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轉(zhuǎn)貼：http://www./agiledev/html/?251.html 什么是跨職能團(tuán)隊(duì) 跨職能團(tuán)隊(duì)也叫做多功能團(tuán)隊(duì)，由來自同一等級(jí)、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們走到一起的目的就是完成某項(xiàng)任務(wù)。 多功能型團(tuán)隊(duì)是一種有效的團(tuán)隊(duì)管理方式，它能使組織內(nèi)（甚至組織之間）不同領(lǐng)域員工之間交換信息，激發(fā)產(chǎn)生新的觀點(diǎn)，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)復(fù)雜的項(xiàng)目。但是多功能型團(tuán)隊(duì)在形成的早期階段需要耗費(fèi)大量的時(shí)間，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員需要學(xué)會(huì)處理復(fù)雜多樣的工作任務(wù)。在成員之間，尤其是那些背景、經(jīng)歷和觀點(diǎn)不同的成員之間，建立起信任并能真正的合作也需要一定的時(shí)間。 許多組織采用跨越橫向部門界線的形式已有多年。例如，在本世紀(jì)60年代，IBM公司為了開發(fā)卓有成效的360系統(tǒng)，組織了一個(gè)大型的任務(wù)攻堅(jiān)隊(duì)，攻堅(jiān)隊(duì)成員來自于公司的多個(gè)部門。任務(wù)攻堅(jiān)隊(duì)(task force)其實(shí)就是一個(gè)臨時(shí)性的多功能團(tuán)隊(duì)。同樣， 由來自多個(gè)部門的員工組成的委員(committees)是多功能團(tuán)隊(duì)的另一個(gè)例子。但多功能團(tuán)隊(duì)的興盛是在本世紀(jì)80年代末，當(dāng)時(shí)，所有主要的汽車制造公司——包括豐田、尼桑、本田、寶馬、通用汽車、福特、克萊斯勒——都采用了多功能團(tuán)隊(duì)來協(xié)調(diào)完成復(fù)雜的項(xiàng)目。 提高跨職能團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)性的措施 要確保跨職能團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，必須綜合運(yùn)用管理型控制和領(lǐng)導(dǎo)型控制措施。然后進(jìn)一步分析了兩種類型的控制與信任培養(yǎng)之間的關(guān)系。管理型控制對(duì)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員之間的信任既可能有促進(jìn)作用，也可能存在消極影響，因而表現(xiàn)為一種復(fù)雜的關(guān)系。在這方面，團(tuán)隊(duì)成員的共享價(jià)值觀具有調(diào)節(jié)作用。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)型控制與團(tuán)隊(duì)成員間信任的形成與深化之間存在著互補(bǔ)關(guān)系。 另外，在組織該團(tuán)隊(duì)上應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)： 1、注意選拔人員，應(yīng)該務(wù)必保證所挑選的人員具有團(tuán)隊(duì)所需的業(yè)務(wù)和溝通技能； 2、明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，保證目標(biāo)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員具有足夠的吸引力； 3、確保團(tuán)隊(duì)成員了解團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式； 4、進(jìn)行高強(qiáng)度的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，確保團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)性。 跨職能團(tuán)隊(duì)的的作用及意義 跨職能團(tuán)隊(duì)在實(shí)現(xiàn)隱性知識(shí)共享的過程中扮演著核心的角色作用。同樣，它也可以使在這個(gè)團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員在進(jìn)行交流與溝通的同時(shí)，增長跨專業(yè)化的知識(shí)。 至于跨職能團(tuán)隊(duì)的存在，問題可能不單單出在某個(gè)部門內(nèi)部，同樣，解決問題也無法依靠單獨(dú)部門。需要有跨職能團(tuán)隊(duì)對(duì)源自不同業(yè)務(wù)流程中的要素進(jìn)行統(tǒng)籌安排。來自某具體職能外的團(tuán)隊(duì)成員能帶來客觀的視角和全新的思維，可形成創(chuàng)造性的方案，解決和某具體業(yè)務(wù)流程相關(guān)的問題。團(tuán)隊(duì)要按照跨職能的方式來組織，這樣可博采眾長，集思廣益，有效地開展流程變革和改進(jìn)。 多功能型團(tuán)隊(duì)的應(yīng)用分析 摩托羅拉公司的銥項(xiàng)目論證了為什么如此眾多的公司采用多功能團(tuán)隊(duì)形式。這個(gè)項(xiàng)目是開發(fā)一個(gè)能夠容納66顆衛(wèi)星的大型網(wǎng)絡(luò)。 “一開始我們就認(rèn)識(shí)到，要以傳統(tǒng)形式來完成規(guī)模如此巨大、工程如此復(fù)雜的項(xiàng)目，并能準(zhǔn)時(shí)完成任務(wù)是不可能的”，項(xiàng)目總經(jīng)理說。在項(xiàng)目的第一年一直到項(xiàng)目進(jìn)行到一半時(shí)，由20個(gè)摩托羅拉員工組成的多功能團(tuán)隊(duì)每天早晨聚會(huì)一次。后來，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員擴(kuò)展到包括其他十幾個(gè)公司的專家，如道格拉斯公司的專家、馬丁馬瑞塔公司的專家、通用電氣公司的專家、亞特蘭大科技公司的專家、俄羅斯克蘭尼切夫公司的專家等等。 麥當(dāng)勞有一個(gè)危機(jī)管理隊(duì)伍，責(zé)任就是應(yīng)對(duì)重大的危機(jī)，由來自于麥當(dāng)勞營運(yùn)部、訓(xùn)練部、采購部、政府關(guān)系部等部門的一些資深人員組成，他們平時(shí)在共同接受關(guān)于危機(jī)管理的訓(xùn)練，甚至模擬當(dāng)危機(jī)到來時(shí)怎樣快速應(yīng)對(duì)，比如廣告牌被風(fēng)吹倒，砸傷了行人，這時(shí)該怎么處理?一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫(yī)院，如何回答新聞媒體的采訪，當(dāng)家屬詢問或提出質(zhì)疑時(shí)如何對(duì)待?另外一些人要考慮的是如何對(duì)這個(gè)受傷者負(fù)責(zé)，保險(xiǎn)誰來出，怎樣確定保險(xiǎn)?所有這些都要求團(tuán)隊(duì)成員能夠在復(fù)雜問題面前做出快速行動(dòng)，并且進(jìn)行一些專業(yè)化的處理。 雖然這種危機(jī)管理的團(tuán)隊(duì)究竟在一年當(dāng)中有多少時(shí)候能用得上還是個(gè)問題，但對(duì)于跨國公司來說是養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)，因?yàn)橐坏﹩栴}發(fā)生就不是一個(gè)小問題。在面臨危機(jī)的時(shí)候，如果做出快速而且專業(yè)的反應(yīng)，危機(jī)會(huì)變成生機(jī)，問題會(huì)得到解決，而且還會(huì)給顧客及周圍的人留下很專業(yè)的印象。 總之，多功能團(tuán)隊(duì)是一種有效的方式，它能使組織內(nèi)(甚至組織之間)不同領(lǐng)域員工之間交換信息，激發(fā)出新的觀點(diǎn)，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)復(fù)雜的項(xiàng)目。當(dāng)然，多功能團(tuán)隊(duì)的管理不是管理野餐會(huì)，在其形成的早期階段往往要消耗大量的時(shí)間，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員需要學(xué)會(huì)處理復(fù)雜多樣的工作任務(wù)。在成員之間，尤其是那些背景不同、經(jīng)歷和觀點(diǎn)不同的成員之間，建立起信任并能真正的合作也需要一定時(shí)間。 |
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