任正非：非戰(zhàn)略目標要敢于拒絕客戶需求

文| 藍血研究·咔嚓（私人微信：eric932225）

2016年8月5日，華為召開電信軟件業(yè)務匯報會，任正非、郭平、徐直軍聽取了匯報，并分別對存在的問題作出了策略性的分析和判斷。

輪值CEO郭平認為，電信軟件平臺之所以沒做好，主要存在壓力不夠、方法不對、決心不大等問題，特別是人才構建面臨一大堆中層阻滯，難以實現客戶價值呈現。

輪值CEO徐直軍認為，電軟已解決業(yè)務聚焦和產品競爭力的問題，但要重視兩點：一是要敢于自我批判、放下包袱、不解釋，不自我保護；二是團隊建設的思路要從以項目交付為基礎轉變?yōu)橐约軜嫗閷颉?/p>

任正非最后總結如下：

三個平臺不要平均投放能力，先集中兵力在一個平臺上打殲滅戰(zhàn)，條件成熟再把另兩個平臺拖到半坡上；加強人員流動，抽調一些員工走進戰(zhàn)略預備隊，走上戰(zhàn)場，親身感受硝煙，才能回來領導產品線；學會在非戰(zhàn)略目標上，拒絕客戶的需求，專心致志地做好一款產品。

附：文件全文

——任總、郭平、徐直軍在電信軟件業(yè)務匯報會上講話

2016年8月5日

郭平：

電信軟件這兩年產品競爭力有明顯提升，從救火狀況中基本走出來了，但還處于經營困難的境地。

剛剛業(yè)務交流中你們用了很多的語言說要把平臺做好，我覺得我們恰恰需要總結的是，為什么這么多年沒把平臺做好？我想了一下，有三個因素：

1、壓力不夠：你們自己感覺自己壓力很大，但從投資角度來說，壓力完全不夠，為什么呢？你們可以算一算，這個版本做壞了做差了，重新啟動一個，最后壓根不知道你們做了多少個版本才把業(yè)務做好，這個里面到底投資了多少？很多投入及資源都不可見，不可見的話就不好管理，所以你們的壓力不夠，這是我的第一個發(fā)現。

2、方法不對：我們一直在談平臺化轉型，平臺化到底需要什么樣的人才結構來構建？我的觀點是高端架構師加上一大堆基層編程人員。我希望是有一些23級的加上一堆可能15、16級的這么一個結構，這也是國外絕大多數OTT公司的基本結構?，F在的情況是一堆中層的人員，高沒高上去，低沒低下來，拿著華為水平的工資，在客戶側又沒有價值呈現，所以客戶反映你們太貴了，我覺得這個里面反映的是方法不對。

3、決心的問題：坦率的說這幾年軟件業(yè)務KPI的壓力是很大的，即要保收入，又要保未來，什么都舍不得，什么都沒做到。我覺得在這個上面體現的是決心問題。目標和方向確定了，就把未來的三個方向的力量投足，把不需要的地方撤出來，犧牲短期保長期。軟件一定要有一個破釜沉舟和一諾千金的決心才能改變局面。這是我的三個觀點。

徐直軍：

軟件這幾年有兩點是可以肯定的：

1、產品競爭力：這幾年運營商BG對全球網上產品的調查，客觀上來說，軟件現有在網產品競爭力還是逐步在提升的。兩三年之前，軟件面臨四處救火、到處投訴的狀況，現在經過這幾年的努力已經進入到一個平穩(wěn)狀態(tài)，基本上在客戶那邊天天救火和投訴的問題解決了，在網上使用的產品競爭力提升了。

2、業(yè)務聚焦：去年我們和任總、丁耘一起確定了軟件聚焦三個產品，并要求把這三個產品做好。從去年決策后到今年，軟件還是做了比較大的調整，聚焦以后今年上半年的經營結果其實沒有你們想像的差，該HOLD住的基本上也都HOLD住了。

但是，在座的各位軟件團隊成員，我覺得在以下兩個方面需要改進：

1、我們要敢于自我批判，放下包袱，面向未來。不去自我批判，不把我們跟業(yè)界做的最好的軟件公司去做對比，找出自己的問題，然后破釜沉舟的去改進，我們是永遠走不出來的。因為每一次我們什么都想按住、最后什么都按不住。我們現在已經明確了這三個產品，那現在就應集中精力把面向長期的產品競爭力打造好，這樣我們才有未來。在這種情況下，我們整個軟件不要老是想自己要證明自己，老想著證明自己，其實越證明越痛苦，越證明越難。我們任何一個開發(fā)團隊，做事情不可能做的那么完美，那就不要怕自己做錯了，也不要怕做的不好，只有承認我們在做的過程中是犯過錯誤的，只有我們敢于自我批判、放下包袱、不解釋，不自我保護，反而能夠更輕松的去面向未來。

比如BES，我們就延遲了，如果沒有犯一點錯誤怎么可能延遲了呢？我和金偉榮通過電話，金偉榮說我們確實在初期對軟件套件和微服務理解沒那么透，所以過程中犯了一些錯誤；但是我們現在通過再一次的努力，我們看清楚了，知道了應該怎么做，那我們有可能能夠做好。我覺得是可以接受的。

2、一定要重視軟件架構。我們軟件這個團隊，歷史上是以項目交付為導向的團隊，一個項目派一堆人出去做，對架構的重視不夠，對平臺的重視不夠，這些年一直在轉變。一個以項目交付為基礎的團隊，要轉變成一個以架構為導向，以微服務、云化為基礎的團隊，是要有個過程的。這個過程中我們要大規(guī)模的去引進架構師，從架構上真正搞清楚，然后以一個新的開發(fā)模式來面向未來。這個過程有可能我們會走彎路，但是大家要大膽的去轉變，你不轉變你是沒有未來的，你只有真正的有一支強大的架構師隊伍，再加上轉變我們過去的開發(fā)模式，然后以新的架構來面向未來才有可能走出來，要不就永遠走不出來。

要敢于自我批判，敢于引進架構的明白人，不怕掀丑。如果老是說我們很努力，做的很好，這些沒有價值，這一切都是要靠結果來證明的。

任正非：

三個平臺不平均投放能力，要集中兵力在最有機會的一個平臺上打殲滅戰(zhàn)，在市場拱起來，另兩個平臺才能被拖到半坡上。

加強人員流動，抽調一些員工走進戰(zhàn)略預備隊，走上戰(zhàn)場，親身感受硝煙，才能回來領導產品線。有一部分也可以走上市場、服務，做將軍去。流出去的人的薪酬包留給你，可以給優(yōu)秀員工加薪，激活隊伍。流水不腐，讓人才流動起來，新鮮血液才進得來。

要學會在非戰(zhàn)略目標上，拒絕客戶的需求，專心致志地做好一款產品。

報送：董事會成員、監(jiān)事會成員

主送：全體員工，全公開

二○一六年九月十八日