收起小三角形

我們說HR是什么？是Human Resources，還是Fire Hydrant？我覺得都是。不關(guān)要在領(lǐng)導(dǎo)與員工、員工與員工之間做好工作，偶爾還需要當(dāng)當(dāng)消防員滅滅火。這不，我們今個就碰見了。

領(lǐng)導(dǎo)的話，不聽不行。你存在意義，就是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)交辦的事項，他說制度要改革，那么大方向就一定是改革。不然，還不等領(lǐng)導(dǎo)辭退那些帶頭造反的員工，你就先被干掉了。你認(rèn)為是僵局，首先來說你作為HR就差點火候。這個時候正是體現(xiàn)你價值的時候。你需要堅定信念，勇往直前，把領(lǐng)導(dǎo)交辦的事情辦好咯，辦漂亮咯。等這股制度改革之風(fēng)吹順了之后，你的職場人生將會打上重重的一筆精彩。不用多久你就會升職加薪，當(dāng)上總經(jīng)理，出任CEO，贏取白富美，走上人生巔峰！

堅定信念，勇往直前是必須的，但是不能有勇無謀。這無異于自尋死路。凡事多動腦子。什么是變革？不管是組織架構(gòu)變革，還是制度上的變革，對于企業(yè)來說，都是一次脫胎換骨的經(jīng)歷；對于員工來說，卻不那么喜人，往往輕則不適應(yīng)，重則卷鋪蓋走人。不管是被動還是主動，這種動蕩都會給企業(yè)日常工作的開展造成不利。但很多企業(yè)，變革是以組織意愿為導(dǎo)向的，領(lǐng)導(dǎo)們更加關(guān)注如何重新制定游戲規(guī)則才能更好的往下走。這樣就是為什么要一定按照領(lǐng)導(dǎo)的意思來辦事。相信我，比起員工，領(lǐng)導(dǎo)更不愿意企業(yè)走入末路。

那么，在執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)命令的同時，作為主刀的HR，應(yīng)該以更加柔性的方式來開展這項工作。人力資源部門的工作人員要不辭幸勞的從各個角度去與每一個員工、每一位部門領(lǐng)導(dǎo)和每一個事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)深聊，并把制度調(diào)整執(zhí)行的過程、調(diào)整的價值和意義，以及與員工有關(guān)的信息詳細(xì)且耐心地告訴每一個人，讓大家從內(nèi)心真正接受這件事，并心甘情愿地接受制度變革帶來的沖擊和影響。

與此同時，高層也需要給自己部門的員工打預(yù)防針，通過一個非常柔軟的方式，言行身教的去逐步實踐制度的改革，讓底下的員工從心里慢慢接受這種改變，以使部門、事業(yè)部，乃至整個企業(yè)在這種變動中不出現(xiàn)特別大的抵抗情緒，使企業(yè)的每一位員工都可以很平穩(wěn)的過渡過來。

通過從下往上、從上往下兩個方向?qū)訉訚B透，在這種人本位的關(guān)懷和柔性的方式進(jìn)行組織制度的調(diào)整，即使在這個過程中偶有員工吐槽，哭天喊地聲稱不適應(yīng)，但也不至于過于激烈。

如果出現(xiàn)非常過激的行為，HR作為消防員就應(yīng)該迅速出擊，把這種情緒迅速“扼殺”，以免波及開來，造成更大的“火災(zāi)”。這里就要因人因事區(qū)別對待，軟硬兼施。能談下來的，盡量談；談不下來的，卷鋪蓋走人，殺雞給猴看。公司作為一個利益實體，不可能像保姆一樣護(hù)著每一位員工，總有時候需要作出一些犧牲。想想，這還只是制度上的改革，如果涉及到組織架構(gòu)的調(diào)整，那就不是制度上的不適應(yīng)，恐怕就算你說我適應(yīng)，如果已經(jīng)沒了價值，也有可能被砍掉。

制度的調(diào)整不會一開始就順風(fēng)順?biāo)?，不定時的檢查完全有必要。多方出擊，從各種層面來強(qiáng)化這種修正過的組織行為。可以是以活動的名義，也可以是簡單的單刀直入?？傊?，我們的目的是得到我們想要的結(jié)果同時，還不至于掀起驚濤駭浪把自己給拍死。

只有這樣，制度的調(diào)整才能起效。值得一提的是，制度有第一次調(diào)整，就會有第二次，至少每年，對公司的一些制度都需要根據(jù)情況的改變做一些修正，制度才能更好地規(guī)范員工的同時，為企業(yè)做好服務(wù)。

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文：黃紅發(fā)（原創(chuàng)文，轉(zhuǎn)載請注明作者與出處）
回過頭來，如果你是老板，自己要求規(guī)范公司的制度，可制度一執(zhí)行員工就離職了，人力資源向你反應(yīng)此事你會怎么做？是繼續(xù)執(zhí)行，還是就此妥協(xié)與放棄？以案例看來，此制度并不過分也沒有違反相關(guān)法律法規(guī)，也沒有違背人性常理，通常來說大多數(shù)老板還是會堅持執(zhí)行的。
作為HRM在這個過程中應(yīng)如何作為？從本案例中看來，人力資源經(jīng)理在執(zhí)行與會意方面，還存在較大的提升空間。合格的人力資源經(jīng)理在人力資源事務(wù)方面至少要做到漂亮：能讓員工接受你、能讓上司滿意你。否則你的工作就會兩頭空：員工不配合你、上司不理解不支持你。
作為企業(yè)的老板，看到公司的氣氛過于散松，不利于企業(yè)的發(fā)展，肯定是要進(jìn)行規(guī)范的。就連梁山泊一群好漢聚在一起也要有個規(guī)則與排位，何況現(xiàn)代的商業(yè)企業(yè)，無基本規(guī)則能行嗎？
作為執(zhí)行者的人力資源經(jīng)理，應(yīng)如何進(jìn)行有效的規(guī)范而又不引...

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  一個人才都會具備素養(yǎng)、能力和知識三個方面。工作績效的來源也是來自于這三個指標(biāo)的統(tǒng)一，但是組織績效永遠(yuǎn)不等于個人績效之和。個人績效和組織績效的管理人力資源最主要的工作之一。
  老板的初衷，絕對不是要現(xiàn)在的結(jié)果。要我說，就是工作方向錯了。
  管理可以分為“肉眼管理”、“制度管理”、“精細(xì)化管理”、“哲學(xué)管理”、“企業(yè)文化管理”這幾個階段（或者有更多）。
  可見，本案例的公司處于“肉眼管理”→“制度管理”的階段。我現(xiàn)在任職的企業(yè)也在經(jīng)歷這個階段并即將結(jié)束。
  每個企業(yè)老板都會有自己的管理理念，HR必須有足夠的職業(yè)敏感性，將老板的管理哲學(xué)轉(zhuǎn)變成可以表述和理解的語言（非常重要）。
  制作...

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   看到樓主的話題，首先想起多年前管理界曾刮起的一股向軍隊學(xué)管理的風(fēng)。不可否認(rèn)軍紀(jì)嚴(yán)明，令行禁止是保障軍隊所向披靡、無往不利的基礎(chǔ)保證。從題主介紹來看公司原來的制度管理說混亂可能有點過，但至少說相當(dāng)寬松。

孫子在《視卒如子而不可驕》說：“厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也”。（意思是說：如果對士卒厚待卻不能使用，溺愛卻不能指揮，違法而不能懲治，那就如同驕慣了的子女，是不可以用來同敵作戰(zhàn)的。）管理的核心在于控制，HR做為管理者有核心任務(wù)：為雇主謀求利潤，為員工謀取福利。一個紀(jì)律渙散的軍隊很難打勝仗，同樣一個管理散漫的企業(yè)也很難有長足發(fā)展。何謂管理，就是你管了才有人理。
老話說：由奢入儉難，同理由寬改嚴(yán)難。曾經(jīng)廣為傳播的海爾崛起的一個小故事，張瑞敏在接手海爾發(fā)布的第一個號令...

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  公司的管理，要么就是沒有制度，大家隨性來，老板的底線不知道在哪里；要么就是有制度，卻沒有人監(jiān)管，久而久之，制度也就成了擺設(shè)。當(dāng)員工的思維野馬在沒有制度的大路上越跑越偏，大老板想把大家拽回來的時候，有幾個人是能拽回來的，結(jié)果就是韁繩斷了。馬丟了。誰之過。
  我們公司現(xiàn)在就面臨這樣一個問題。制度刷刷的出，然后沒有人執(zhí)行，沒有人監(jiān)管。最近趕上有兄弟企業(yè)來觀摩，才開始抓衛(wèi)生，抓早會，抓制度，抓這抓那，導(dǎo)致大家全都在反抗。例如開早會的時候，做操，要抓做的不標(biāo)準(zhǔn)的。親，這年頭有幾個能做標(biāo)準(zhǔn)的。結(jié)果就是，報復(fù)性的都說行政主管做的不好，這個做操抓人，就是行政主管最早提出來，并且每天都監(jiān)管的。當(dāng)我聽說這件事的時候，真是感覺行政主管挺難的。很想說一句話，水至清則無魚，人至察則無徒。雖然大老板就是這么規(guī)定的。擔(dān)子一層一層的壓下來。最終總得有人要去...

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  多年前曾接過一個管理咨詢項目，主體內(nèi)容是制度建設(shè)，合同上列了你所能想象到的各種制度。領(lǐng)導(dǎo)說這家客戶付費很低，只需要把制度做好給到即可。我拒接了，理由是做好沒問題，看似任務(wù)完成，但后期需要落實和調(diào)整，如果對方?jīng)]有這樣的意識和能力，那么就會認(rèn)為是我的方案不適合他們，這時候就會有損我的口碑。后來其他同事接了這個項目，再后來客戶很滿意制度方案，再再后來客戶說沒法落實，最后客戶不再與公司聯(lián)系。
  并非我有先見之明，而是目睹和親歷過制度建設(shè)的失敗——急于求成心切，把一紙空文當(dāng)做成果，企業(yè)損失了“一鼓作氣”的機(jī)會，在多次嘗試中逐漸衰竭，甚至不敢再次邁出改革的步伐。所以這些年在涉及“制度建設(shè)”的時候總是盡量循序漸進(jìn)的原則。
制度建設(shè)包括更新調(diào)整怎樣循序漸進(jìn)？首先是做前期調(diào)研，其次是商議提案，第三是試用調(diào)整，第四執(zhí)行跟進(jìn)。這幾個步...

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一個故事，關(guān)于90后的擇業(yè)觀。
我家妹是1993年的，算起來也不小了。學(xué)的是醫(yī)藥專業(yè)，從事的工作都無關(guān)她的專業(yè)。
迄今為止已經(jīng)換了1234567，哦數(shù)不過來了，可能有個四五六次工作了吧。自她2014年出來畢業(yè)實習(xí)開始。

第一份工作，家里人在籌備開公司，她負(fù)責(zé)前期籌備的一些行政事務(wù)。
沒干多久，她嫌辦公環(huán)境不行（因為在家里），太自由了，不知道自己要干啥，于是就不干了。

于是去求得了第二份工作，公司不大，銷售行業(yè)，工資跟業(yè)績掛鉤，沒干多久也不干了，她說感覺人就是個上班的機(jī)器，什么福利什么人情關(guān)懷都沒有，同事關(guān)系也冷淡。還是不行。

哦！好吧，機(jī)器咱不當(dāng)，我說那你換吧。于是她又找了一家零售行業(yè)。當(dāng)?shù)剡€挺知名的，分店到處都是。她去上了兩天班回來說，姐，我覺得這個可以，很規(guī)范，招聘啊入職啊培訓(xùn)啊都很規(guī)范，...

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關(guān)于制度，很久很久以前，一位前輩曾經(jīng)這樣跟我說：
  世界上沒有最好的制度，只有最不壞的制度。一個優(yōu)秀的管理者（或HR）懂得如何把制度當(dāng)成工具，懂得如何把員工納入到現(xiàn)行的制度體系中，而同時，管理者自己又能跳出制度之外審視制度本身（這里的跳出制度之外不是說管理者自己可以不遵守制度，而是說管理者應(yīng)該有更高的眼界跟格局）。相反，一個不優(yōu)秀的管理者，往往自己身陷制度之中不能自拔，而本該遵守制度的員工卻總是打破制度，造成管理上的混亂。
  工作中我有這樣一個體會，同樣是推行一項新制度，在小公司里往往比在大公司里要難的多，當(dāng)然，前提是制度本身制定是合理合法的。因為在小公司里，人員很少，老員工相對就多，老板對員工開始是親情化管理，結(jié)果導(dǎo)致勞動紀(jì)律越來越差，最后發(fā)展到無法管理，迫不得已只能出臺制度進(jìn)行約束。
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一個規(guī)章制度，就能把人“嚇”得離職了，看來平時把員工也寵溺得太厲害了，如果僅僅是因為這種原因離職的，他們需要的不是一個團(tuán)隊，而是需要一個“媽”，一個全天24小時給予“愛”的關(guān)懷的角色，這個制度太嚴(yán)了，好的，那就取消吧，只要你高興。
HR,你不是來當(dāng)媽的，對于員工一個不滿意，你怎么就開始自亂陣腳了呢。
 
關(guān)于人性
所有的規(guī)矩制定出來，都是讓人遵守的，但為什么有些公司規(guī)矩嚴(yán)格得近乎苛刻，依舊有人無怨無悔，而有些公司僅僅只是稍微嚴(yán)格一點，就有人撂擔(dān)子，其實都是人性使然，如果一開始從緊到松，大多人覺得無比舒服，畢竟活得越來越自在了。如果一旦從緊到松，人的逆反心理就會起作用。所以，他們離開是人性使然，HR淡定看著就好。
誰說會哭的孩子一定有糖吃，這種帶著逆反心理的“孩子”一定不能給糖，一給就寵壞了。
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   今天的打卡話題是“怎么破”才可以打破僵局。我不由自主想到了眾多高端大氣上檔次的武俠片里，高手對決。某位“高手”手上挾持了人質(zhì)，要挾對方“你必須自裁，否則我立即殺了他”，另外一方是另外一名高手，通常情況下，這時候觀眾都會緊張的要死，但主角光環(huán)帶著好好的“真正的高手”會沉穩(wěn)的一邊“用眼神殺死你”一邊手底捏好劍字訣，此時的劇情一般是以下幾種發(fā)展：
   1、真正的A高手主角－－你在迅雷不及掩耳之勢閃電出手，（此時必須是慢動作）對方（那個要挾人質(zhì)的假高手B）一臉驚愕，一臉蒙逼的情況下被你一刀致命，而手上的人質(zhì)飄忽忽的倒在你懷里，英雄美人大團(tuán)圓。
   2、高手A也就是你的對面，那個“要挾人的假高手B”的背后出現(xiàn)一個“高手的幫手C”，在迅雷不及掩耳的情況下，...

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一、新學(xué)期的感想：
又到9月1日，新學(xué)期報到了，咋家紅孩兒揉揉眼睛起床，嘴巴嘟嘟：“粑粑，我暑假怎么總喜歡睡懶覺，可是上學(xué)了我怎么就都能起得來？”，我回答到：”那是因為呀暑假2個多月沒有見同學(xué)了，又可以見到同學(xué)了，同時，又可以學(xué)習(xí)了，所以很有精神羅，那作好出發(fā)的準(zhǔn)備吧！”于是紅孩兒麻利的洗刷、穿衣、整理物品，那校服穿好了，還特意的拉了拉衣口袖章，這勁頭，贊！
看到今天這個話題，感想來了，為什么暑假會如此游散，進(jìn)入學(xué)習(xí)了，又是另一種狀態(tài)，那職場上怎么樣也可以讓員工達(dá)到所謂的“進(jìn)入狀態(tài)呢”？
二、讀懂行業(yè)特點：
都說應(yīng)材施教，作為電商運(yùn)行特點，工作地點是否深入了解？如果再用科層制的那種專統(tǒng)去管理，會是啥效果呢？強(qiáng)烈推薦去看看GOOGLE的工作理念設(shè)置，應(yīng)該有啟發(fā)。
三、讀懂員工：
20年前，上洗手間時是看報紙，現(xiàn)在上洗手間是看手機(jī)，...

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首先家有家規(guī)，國有國法，公司是個組織，是組織就應(yīng)該有組織紀(jì)律。制度是要有的，不能隨心所欲，上班時間不能把公司當(dāng)家，上班了想吃東西就吃東西，想睡覺就睡覺，想聊天就聊天，堅決杜絕此現(xiàn)象。制度一定要制定實施，堅決不動搖，但制度制定實施要有節(jié)奏，員工還要有接受和適應(yīng)的過程。

解決這個問題要多管齊下，需從幾方面同時入手：
一、    制度制定循序漸進(jìn)
從目前的情況看，制度實施后員工紛紛離職，導(dǎo)致業(yè)績明顯下滑，表明大家已經(jīng)習(xí)慣了以前松散的工作范圍，現(xiàn)在的制度多了，管理多了，處處受約束，一下要改變這么多，接受不了。
所以制度要循序漸進(jìn)的制定下發(fā)實施，想治理員工遲到早退就先從這個方向去做，這個效果好了，問題解決了，再接著治理上班聊天，吃零食的問題。慢慢的讓員工接受，這樣也不會引起員工的極大反感。不...

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