《以奮斗者為本》之精華

一個企業(yè)的經(jīng)營機制，說到底就是一種利益的驅(qū)動機制。企業(yè)的價值分配系統(tǒng)必須合理，價值分配系統(tǒng)要合理的必要條件是價值評價系統(tǒng)必須合理，而價值評價系統(tǒng)要合理，價值評價的原則以及企業(yè)的價值觀系統(tǒng)、文化系統(tǒng)必須是積極的、蓬勃向上的。

企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必須有這三要素。

活下去是企業(yè)的硬道理。我們首先得生存下去，生存下去的充分且必要條件是擁有市場。企業(yè)能否活下去，取決于自己，而不是別人，活不下去，也不是因為別人不讓活，而是自己沒法活。

管理第一，技術(shù)第二。沒有一流管理，領(lǐng)先的技術(shù)就會退化；有一流的管理，即使技術(shù)二流也會進步。擺脫對技術(shù)的依賴，對資本的依賴，對人才的依賴。擺脫三個依賴，走向自由王國的關(guān)鍵是管理。通過有效的管理構(gòu)建起一個平臺，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮出最大的潛能。

責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向。以提高客戶滿意度為目標(biāo)，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系，而不是以能力為導(dǎo)向。

商業(yè)價值導(dǎo)向。以為客戶提供有效服務(wù)作為工作方向和價值評價的標(biāo)尺。不能為客戶創(chuàng)造價值的部門為多余部門，不能為客戶創(chuàng)造價值的流程為多余流程，不能為客戶創(chuàng)造價值的人為多余的人。

分級、分類原則。對不同層級的員工，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，以客戶需求為牽引，關(guān)注不同的考核關(guān)注點。高層領(lǐng)導(dǎo)：關(guān)注長期綜合績效目標(biāo)的達成和對公司長期利益的貢獻，重視團隊建設(shè)和干部后備隊建設(shè)；中高層主管：兼顧中長期績效目標(biāo)的達成和業(yè)務(wù)規(guī)劃的有效落實，關(guān)注團隊管理、干部員工培養(yǎng)和業(yè)務(wù)運作；中基層員工：關(guān)注本職崗位上短期績效目標(biāo)的達成和過程行為的規(guī)范，強調(diào)實際任務(wù)的完成和績效不斷改進；基層員工：勞動成果放在第一位，勞動技能放在第二位。

圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)**，不能各部門孤立的建立kpi指標(biāo)。通過全面簽訂高層領(lǐng)導(dǎo)個人績效承諾書，層層落實各級主管的kpi指標(biāo)，貫徹責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，傳遞市場壓力。每一層團隊共同承擔(dān)該層的指標(biāo)，而不是個人指標(biāo)。

貢獻大于成本。強調(diào)每個人對資本的貢獻價值，員工只要勝任崗位要求，貢獻大于成本，原則上就可以使用。

產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)導(dǎo)向。將新穎性、實用性、先進性相比較，更應(yīng)該突出實用性，形成面向客戶的研究開發(fā)體系。質(zhì)量第一、功能第二、技術(shù)第三，一定要注重客戶需求。以商業(yè)為導(dǎo)向，而不能以技術(shù)為導(dǎo)向。

不讓雷鋒吃虧。奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?，堅持以物質(zhì)文明鞏固精神文明，促進千百個雷鋒不斷成長。

短期與長期。薪酬結(jié)構(gòu)中短期回報和長期回報的比例關(guān)系要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和管理的要求予以不斷調(diào)整，增加短期激勵，將長期激勵保持在適當(dāng)水平，使干部員工具有一定程度的饑餓感，處于激活狀態(tài)，持續(xù)努力工作。

剛性與彈性。必須建立員工回報與公司／部門經(jīng)營效益掛鉤的浮動機制。短期分配的激勵性要加強柔性的、彈性的部分，而減弱剛性部分。

平衡與打破平衡。逐步拉開差距，提高優(yōu)秀人員的待遇，讓雷鋒先富起來，使千百人爭做雷鋒。在不斷的打破平衡又導(dǎo)向平衡的過程中，公司整體就會向前邁進一大步。

工資分配實行“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”。分配上實現(xiàn)同工、同責(zé)、同酬，對于同一崗位上的老員工比新人的工資要高一些。應(yīng)屆生起薪不應(yīng)快速提高，而采用入職后小步快跑。

獎金分配要打破平衡，向高績效者傾斜。打破區(qū)域平衡，打破區(qū)域內(nèi)部的平衡，打破人與人之間的平衡。向高績效者傾斜，激發(fā)員工干勁、提升績效，發(fā)揮獎金的激勵和牽引作用。

以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判。及時、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付，只有這四個要素同時滿足，才是真正的以客戶為中心。自我批判是拯救公司最重要的行為。

領(lǐng)導(dǎo)者最重要的才能就是影響文化的能力。思想權(quán)和文化權(quán)是企業(yè)最大的管理權(quán)，思想權(quán)和文化權(quán)的具體體現(xiàn)是假設(shè)權(quán)。比如知識是資本，雷鋒不吃虧。立項也是假設(shè)。假設(shè)權(quán)必須控制在公司手中。

創(chuàng)造能有效激發(fā)團隊?wèi)?zhàn)斗力的環(huán)境，讓大家奮斗。每個領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)方法，去創(chuàng)造環(huán)境，讓大家奮斗，部屬的成功就是領(lǐng)導(dǎo)者最大的成功。

帶領(lǐng)團隊奮斗過程中，做到用兵狠、愛兵切。鐵軍是打出來的，兵是愛出來的。

在不斷改良中前進。堅持改進、改良和改善，反對大刀闊斧，反對急躁冒進，因為牽一發(fā)而動全身，隨意的改進就是高成本。提倡循序漸進，提倡繼承與發(fā)揚，提倡改良。任何一個新的主管上任的時候，不能大幅度的推翻前任的管理。

企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化的組織建設(shè)。從端到端，以最簡單、最有效的方式，來實現(xiàn)流程貫通。從客戶的需求端來，到準(zhǔn)確及時的滿足客戶需求端去。流程有三個作用：一是正確及時交付；二是賺到錢；三是沒有**。

企業(yè)間的競爭，說穿了就是管理競爭。有效的提高管理效率，是企業(yè)的唯一出路。創(chuàng)業(yè)者留給公司的財富只有兩樣，一是管理架構(gòu)，以及流程與it支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機制。

小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵。管理改革要堅持從實用的目的出發(fā)，達到適用目的的原則。反對完美主義，反對繁瑣哲學(xué)，反對盲目創(chuàng)新，反對沒有全局效益提升的局部變化，反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革，反對沒有業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的人參加變革，反對沒有充分論證的流程進入實用。

領(lǐng)袖就是服務(wù)。管理者應(yīng)該明白，是幫助部下去做英雄，為他們做好英雄、實現(xiàn)公司的目標(biāo)提供良好服務(wù)。

人力資源體系要導(dǎo)向沖鋒，要讓隊伍持續(xù)去奮斗。讓隊伍持續(xù)奮斗的關(guān)鍵是考核方法，不僅要和別人比，還要和自己比。使命感、危機感、饑餓感不能改變。

干部要聚焦在工作上。學(xué)會做人是指懂的商業(yè)道德，懂的道德原則，提高自己的技能。各級干部要聚焦在價值創(chuàng)造上，要把精力集中在業(yè)務(wù)進步上，不斷提高業(yè)務(wù)水平；改善客戶關(guān)系，主要是以做好本職工作，提高服務(wù)質(zhì)量，降低服務(wù)成本來實現(xiàn)。

考核干部，要看奮斗意志，要看干勁，不能光看技能。好干部的標(biāo)準(zhǔn)有四個：一是敬業(yè)精神，二是獻身精神，三是責(zé)任心，四是使命感。

干部建設(shè)的核心問題是做實。荷花的根緊緊扎在泥土里，吸取養(yǎng)分，才讓荷葉、荷花在空中飄。飄是造勢，結(jié)藕是做實，沒有眾人的扎扎實實，勢是造不起來的。要改變公司務(wù)虛的人多、務(wù)實的人少的局面。

開放、妥協(xié)的關(guān)鍵，是如何掌握好灰度。開放、妥協(xié)、灰度是華為文化的精髓，也是一個領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范。沒有寬容就沒有妥協(xié)；沒有妥協(xié)，就沒有灰度；不能依據(jù)不同的時間、空間，掌握一定的灰度，就難有合理審時度勢的正確決策。

三人行必有我?guī)煛?/b>世界上只有不要面子的人才會成功，不要面子才愿意向任何人求教。“從泥坑中爬起來的都是圣人”。