7月25日，美國頭號運營商Verizon宣布，以48.3億美元收購雅虎核心的互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)。從今年4月啟動拍賣程序，雅虎作為第一家找到互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式、第一家超千億美元市值的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，終于像諾基亞一樣退出歷史舞臺了。

一、雅虎出局的真正動因何在？

跨越22年的雅虎，堪稱一部互聯(lián)網(wǎng)簡史。

互聯(lián)網(wǎng)剛剛興起時，傳統(tǒng)的通信運營商們?nèi)栽谕卣垢顿M撥號用戶，力圖將互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展成為下一個電話網(wǎng)。闖進門來的雅虎大大降低了門檻，用戶只需交納電話和寬帶費就能得到很好的上網(wǎng)體驗，由此開創(chuàng)了互聯(lián)網(wǎng)免費、盈利和開放的全新商業(yè)模式。

以創(chuàng)新商業(yè)模式打天下的雅虎何以消亡？

顯然，雅虎并不缺乏機會。當年谷歌因生存艱難而主動“投懷送抱”，步履蹣跚的Facebook也曾找上門來，但均被雅虎拒之門外。

另外，雅虎也并非缺乏核心技術(shù)。提供網(wǎng)頁搜索服務(wù)的雅虎，的確自身并未做過搜索，但Amazon、Facebook等后起之秀們又有多少核心技術(shù)？

最后，雅虎也并非投資保守。

被Verizon收購后，雅虎的剩余資產(chǎn)將成為一家上市的投資公司，除可轉(zhuǎn)債、現(xiàn)金與非核心專利外，僅持有阿里巴巴15%股份、雅虎日本35.5%股份，價值合計即達400億美元，看來當年雅虎拒絕微軟446美元的收購報價并非無厘頭。

誰能說雅虎的投資回報水平低呢？瘦死的駱駝豈止比馬大。

據(jù)統(tǒng)計，雅虎前后收購的公司有上百家。上世紀90年代流量被同類網(wǎng)站分走時，雅虎斥資50億美元收購了Broadcast.com；在谷歌崛起后，雅虎耗資26億美金收購了5家搜索服務(wù)商；當Facebook成為社交領(lǐng)域巨頭后，2013年雅虎又以11億美元收購了輕博客Tumblr。

不難看出，雅虎購并的新業(yè)務(wù)未能與原有業(yè)務(wù)產(chǎn)生良好整合，未能帶動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。被歷史拋棄本身就是跟不上潮流，雅虎現(xiàn)象的終極答案只有一個——缺乏戰(zhàn)略眼光。

二、雅虎何以缺乏戰(zhàn)略眼光？

雅虎最早的成功是抓住機遇的成功，是商業(yè)模式創(chuàng)新的成功。但從2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫時跌去90%的市值開始，雅虎不乏變革重整、不乏投資擴張，但都失之被動、盲動。

（一）治理機構(gòu)過度動蕩。

自2007年開始，雅虎4年間董事會3次換血，5年內(nèi)有3位董事長被辭退、4任CEO被免職。2007年6月，聯(lián)合創(chuàng)始人楊致遠曾臨危受命，接替塞梅爾出任雅虎第三任CEO，但不到兩年便被迫離任。

公司“宮斗劇”如此狗血，難怪雅虎倒閉早就被公認為只是個時間問題罷了。

（二）被短期業(yè)績所綁架。

在美國的外部控制模式下，董事會、CEO必須以短期業(yè)績?yōu)榈谝灰獎?wù)。當雅虎糟糕的業(yè)績不給力時，機構(gòu)投資者尤其是華爾街的激進機構(gòu)投資者，便多次發(fā)動代理權(quán)爭奪，并順利改組董事會。

但機構(gòu)投資者并不關(guān)心公司長期發(fā)展，對投資決策更非內(nèi)行；頻繁折騰本身不可能出效益，而且鬧出CEO們天價高薪并不與公司業(yè)績掛鉤的大笑話。

（三）戰(zhàn)略方向搖擺不定。

不管是創(chuàng)始人楊致遠出走又回歸，還是董事長、CEO如同走馬燈，雅虎始終缺乏對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的深刻認識、缺乏對時代發(fā)展潮流的準確判斷，戰(zhàn)略方向始終搖擺不定。

雅虎由電子郵箱、新聞廣告起家，在搜索業(yè)務(wù)上被谷歌甩開、社交領(lǐng)域內(nèi)被臉譜打敗之后，曾先后嘗試起新媒體、電子商務(wù)和IT科技等業(yè)務(wù)，但節(jié)奏上始終慢兩拍、力度上總是差一層。

從營銷定位理論來看，雅虎就是（免費）電子郵箱的代名詞，如同“搜索”就是Google，“拍賣”就是eBay、“社交”就是Facebook。問題在于，一個品類的代表只能支撐企業(yè)一段時間的風光；而企業(yè)要想基業(yè)長青、挺立潮頭，出路只能有兩個：一是抓住機遇、及時轉(zhuǎn)換到新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域，當然可以通過主動并購來實現(xiàn)這一戰(zhàn)略；二是積極拓寬產(chǎn)業(yè)邊界、系統(tǒng)實施產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級。

不難發(fā)現(xiàn)，搜索起家的谷歌早已跳出搜索業(yè)務(wù)的藩籬，定義為一家致力于互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計算與廣告技術(shù)等領(lǐng)域的科技企業(yè)，開發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務(wù)。2006年10月，谷歌斥資16.5億美元收購影音內(nèi)容分享網(wǎng)站YouTube。2015年3月，谷歌和強生聯(lián)合開發(fā)能夠做外科手術(shù)的機器人。近年來，谷歌還積極進軍平板電腦、智能手機和無人駕駛汽車等領(lǐng)域。

如果我們說電商帝國阿里巴巴同時已成長為一家金融巨頭，估計沒人反對吧？

三、什么樣的戰(zhàn)略才有價值？

在企業(yè)管理理論界，作為“眾神之王”的公司戰(zhàn)略長期被打入冷宮，因其繁瑣、模糊和脫離實際，人們普遍對其喪失了信心。被譽為戰(zhàn)略大師的波特本身實際上也缺乏真正的公司戰(zhàn)略理論體系，堅持把聚焦、低成本和差異化等競爭策略當成戰(zhàn)略方向，甚至自欺欺人地宣稱只有產(chǎn)業(yè)多元化的企業(yè)才有公司級戰(zhàn)略。

同時，業(yè)務(wù)級戰(zhàn)略、特別是營銷戰(zhàn)略占據(jù)了上風，并成就了里斯暨特勞特等傳播定位專家、科特勒等市場營銷大師。

近年來，商業(yè)模式更是出盡風頭。簡而言之，所謂商業(yè)模式就是在滿足客戶需求基礎(chǔ)上、保持自身長期發(fā)展的盈利模式。更進一步，有人提出商業(yè)模式就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，包括定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值。

然而，越來越多的人開始對商業(yè)模式產(chǎn)生了“審美疲勞”：為什么沃爾瑪、華為等實體企業(yè)從來不談商業(yè)模式還能基業(yè)長青？為什么雅虎、谷歌的商業(yè)模式都是核心業(yè)務(wù)免費而靠廣告盈利，結(jié)局卻大相徑庭？為什么熱衷于商業(yè)模式創(chuàng)新的大量中國企業(yè)，紛紛成了“流星”？

俗話說：三流企業(yè)賺錢就是戰(zhàn)略，二流企業(yè)跟隨就是戰(zhàn)略，而一流企業(yè)必須找準方向。因為，賺錢是中小企業(yè)的生存基礎(chǔ)，上規(guī)模的企業(yè)緊跟老大、爭取“彎道超車”很重要；進入第一陣營后前面就沒有標桿了，龍頭企業(yè)必須自我尋找方向、并引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。

當然，戰(zhàn)略的價值在于指引方向，而不是僅限于給企業(yè)總結(jié)經(jīng)驗教訓?！耙话賰|”、“五百強”和“行業(yè)老大”等只是財務(wù)指標或行業(yè)地位，真正的戰(zhàn)略方向必須在其產(chǎn)業(yè)邊界、商業(yè)形態(tài)和競爭地位的三維坐標中動態(tài)確定。

這就是戰(zhàn)略定位的歷史使命。