互聯(lián)網(wǎng)金融是萬達(dá)O2O轉(zhuǎn)型過程中很有必要的一步，但絕不是關(guān)鍵的一步，更不是終極的一步。而且現(xiàn)在走這一步，是不是太著急了，或者講網(wǎng)絡(luò)金融是不是撬動(dòng)萬達(dá)O2O轉(zhuǎn)型的最佳支點(diǎn)，也都值得觀察和商榷。

如果用一句話總結(jié)評(píng)價(jià)萬達(dá)的O2O轉(zhuǎn)型之路，那就是：有點(diǎn)可惜。

沒錯(cuò)，芝麻哥的意思就是萬達(dá)的O2O應(yīng)該能做得更好，但實(shí)際上做得確實(shí)不太好。（點(diǎn)擊藍(lán)色字體，即可獲取鈦媒體詳文《四年三換帥，年年天價(jià)招人的“騰百萬”為何做不大》）萬達(dá)董事長(zhǎng)王健林先生也承認(rèn)在兩年多的探索的過程中走了一些彎路，并在2015年底做了方向性的調(diào)整，認(rèn)為萬達(dá)O2O新（盈利）方向是往互聯(lián)網(wǎng)金融走。

在芝麻哥看來，互聯(lián)網(wǎng)金融是萬達(dá)O2O轉(zhuǎn)型過程中很有必要的一步，但絕不是關(guān)鍵的一步，更不是終極的一步。而且現(xiàn)在走這一步，是不是太著急了，或者講網(wǎng)絡(luò)金融是不是撬動(dòng)萬達(dá)O2O轉(zhuǎn)型的最佳支點(diǎn)，也都值得觀察和商榷。

數(shù)據(jù)背后的尷尬和秘密

事實(shí)上，萬達(dá)在O2O（互聯(lián)網(wǎng)金融）層面的思考和試探，既是保守而謹(jǐn)慎的，又是矛盾而冒進(jìn)的。

我們不妨先看三組數(shù)據(jù)。

先講營(yíng)收。2015年萬達(dá)金融集團(tuán)收入208.9億元(其中八成以上的營(yíng)收貢獻(xiàn)來自收購(gòu)的百年人壽），2016年的目標(biāo)則是211.8億元，其中互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)收入44.6億元，而快錢又是其核心業(yè)務(wù)，收入40.1億元。這組數(shù)據(jù)說明至少未來一年內(nèi)，萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)金融業(yè)務(wù)(O2O)還處在戰(zhàn)略調(diào)整期，基本沒有業(yè)務(wù)增長(zhǎng)預(yù)期。如果再往前延展兩年看，如果不是收購(gòu)了快錢和百年人壽，萬達(dá)O2O的業(yè)績(jī)指標(biāo)幾乎可以用慘淡來形容。

再看用戶。自2015年10月份開始，萬達(dá)O2O將其發(fā)力重點(diǎn)放在“網(wǎng)絡(luò)金融”時(shí)，在2015年底完成了600家（對(duì)外合作簽約大型商業(yè)中心470家，萬達(dá)廣場(chǎng)130家）飛凡網(wǎng)絡(luò)商業(yè)中心的鋪設(shè)，而2016年的目標(biāo)是新增1000家，同時(shí)發(fā)放5000萬張飛凡卡。這樣的目標(biāo)看似宏大，其實(shí)也很保守。因?yàn)榭戾X早在收購(gòu)前的2010年，就已經(jīng)擁有6200萬注冊(cè)用戶和逾45萬商業(yè)合作伙伴，若再加上萬達(dá)廣場(chǎng)的龐大規(guī)模體量和內(nèi)控管理勢(shì)能，便是完成這樣的目標(biāo)也不是什么值得夸耀的事情。

更需要注意的是，2016年在商家和用戶都有海量增長(zhǎng)的情況下，業(yè)務(wù)營(yíng)收目標(biāo)卻僅與去年持平，由此推斷用戶增長(zhǎng)可能更多只是內(nèi)部轉(zhuǎn)化的數(shù)字游戲，至少飛凡卡的激活率和活躍度并沒想象或宣傳的那么樂觀。

再看目標(biāo)。按萬達(dá)的內(nèi)部規(guī)劃，2020年萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)金融覆蓋全國(guó)至少5000個(gè)大型商業(yè)中心（其中萬達(dá)廣場(chǎng)500個(gè)左右），飛凡卡發(fā)行5億張，網(wǎng)絡(luò)金融信貸余額3000億元（其中企業(yè)信貸1000億元、個(gè)人信貸2000億元）。如果綜合前兩組數(shù)據(jù)分析理解，那就是萬達(dá)O2O未來只剩下四年的時(shí)間去沖刺兩個(gè)“貌似不可能完成”的任務(wù)，一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)金融收入要從40億元陡增至3000億元；一個(gè)是飛凡卡用戶要從5000萬陡贈(zèng)至5億。

但無論從萬達(dá)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)講，還是外部行業(yè)規(guī)律看，年復(fù)合增長(zhǎng)率30%已是極限，而大家知道，萬達(dá)是個(gè)務(wù)實(shí)的企業(yè)，王老板也是個(gè)不愛吹牛的企業(yè)家，他制訂出這樣高不可攀的奮斗目標(biāo)（KPI），肯定不是過過嘴癮。但前三年（2014-2016）的低迷事實(shí)和后四年（2017-2020）的冒進(jìn)指標(biāo)，確實(shí)無法做到邏輯關(guān)聯(lián)。

在芝麻哥看來，這組指標(biāo)數(shù)據(jù)反映恰恰不是邏輯問題，而是心結(jié)問題。如果仔細(xì)分析兩年多來萬達(dá)的經(jīng)營(yíng)狀況，再結(jié)合有關(guān)王老板采訪或演講透露出來的心路歷程，就會(huì)恍然發(fā)這組數(shù)據(jù)里隱藏著兩個(gè)相互矛盾卻又彼此依存的尷尬事實(shí)和心結(jié)：

其一，這幾年萬達(dá)的O2O轉(zhuǎn)型在執(zhí)行層面確實(shí)沒做好。最顯著的表現(xiàn)就是電商CEO被頻繁撤換，幾乎沒有存在感。沒有存在感，關(guān)鍵是拿不出象樣的業(yè)績(jī)和數(shù)據(jù)，甚至最基本的戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)模式和運(yùn)營(yíng)思路都一直沒搞明白。這和PPT做得好不好沒多大關(guān)系，也和王老板強(qiáng)勢(shì)不強(qiáng)勢(shì)沒多大關(guān)系。關(guān)鍵是前幾任CEO或戰(zhàn)略懶惰，或戰(zhàn)術(shù)偏執(zhí)，或經(jīng)驗(yàn)自負(fù)，無心或無力完成萬達(dá)O2O的轉(zhuǎn)型使命，所以被果斷撤換也自在情理之中。

可尷尬又幸運(yùn)的是，也正是王老板的清醒和強(qiáng)勢(shì)，萬達(dá)O2O或在轉(zhuǎn)型節(jié)奏上不盡人意，但在戰(zhàn)略布局層面卻基本沒有失控。

一是信息化的基礎(chǔ)設(shè)施搭建基本完成，勝利成果是投資30億元的成都萬達(dá)云計(jì)算中心建成并順利運(yùn)行。

二是互聯(lián)網(wǎng)金融工具和平臺(tái)搭建初見成效，勝利成果就是收購(gòu)快錢和百年人壽，并在上海成立注冊(cè)資本100億元的萬達(dá)金融集團(tuán)。

三是互聯(lián)網(wǎng)金融的O2O落地布局順利啟動(dòng)，勝利果實(shí)是成功落地600家飛凡網(wǎng)絡(luò)商業(yè)中心，同時(shí)與多家大型金融機(jī)構(gòu)合作，開發(fā)出集網(wǎng)上預(yù)定停車位、訂座位、排隊(duì)等應(yīng)用功能，及商家優(yōu)惠、積分互換、存貸匯兌、個(gè)人信用卡等多功能的全新金融一卡通產(chǎn)品——飛凡卡。

可老板再清醒、再?gòu)?qiáng)勢(shì)，也不能完全替代萬達(dá)O2O這個(gè)重要戰(zhàn)略業(yè)務(wù)板塊的CEO角色。這也是為何萬達(dá)要不斷加高薪金籌碼，從200萬元飚升至800萬元，通過獵頭四處尋求高級(jí)人才了。

其二，萬達(dá)真想把O2O做好，也有決心和野心做好。想做好也必須做好O2O，因?yàn)檫@是萬達(dá)迫在眉捷的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要一環(huán)，也是王老板有足夠底氣和豪氣與其他平臺(tái)電商進(jìn)行決戰(zhàn)的關(guān)鍵任務(wù)。

說萬達(dá)著急轉(zhuǎn)型是真的急，一邊廂是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入的懸崖式下墜。2016年，萬達(dá)商業(yè)計(jì)劃收入下調(diào)640億元，如果按以往年增長(zhǎng)10%比例算，萬達(dá)商業(yè)的房地產(chǎn)收入降幅達(dá)到驚人的800億元，是2015年收入的40%強(qiáng)，近乎“腰斬”。

由此可以判斷，商業(yè)地產(chǎn)的行業(yè)拐點(diǎn)已經(jīng)來臨，加上中國(guó)經(jīng)濟(jì)未來L型走勢(shì)的大氣候影響，如果萬達(dá)再不抓緊轉(zhuǎn)型就真的很危險(xiǎn)了，只有充分了解這一事實(shí)，才能明白王老板講的”萬達(dá)事業(yè)從不等人”的迫切感和使命感。

一邊廂是其他新型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)喜憂參半。除了萬達(dá)文化集團(tuán)中影視板塊業(yè)績(jī)耀眼外，其他如體育、旅游、兒童娛樂等，當(dāng)然也包括過去曾依重的萬達(dá)百貨板塊，或是受行業(yè)規(guī)模體量和傳統(tǒng)模式限制，在未來五年內(nèi)，都無法單獨(dú)成為替代房地產(chǎn)主業(yè)的“超級(jí)明星業(yè)務(wù)“。更重要的是，受萬達(dá)的成長(zhǎng)基因影響，萬達(dá)最優(yōu)良的資產(chǎn)積累和品牌沉淀還是以萬達(dá)廣場(chǎng)為代表的商業(yè)地產(chǎn)。

也就是說，萬達(dá)第四次轉(zhuǎn)型的唯一途徑和希望，必然也必須是基于線下不動(dòng)產(chǎn)（廣場(chǎng)、物業(yè)、酒店、店鋪 ）優(yōu)勢(shì)的”商業(yè)O2O轉(zhuǎn)型“。

而在王老板心中，其O2O轉(zhuǎn)型的動(dòng)力和底氣也都緣于線下龐大的資產(chǎn)體量和資源優(yōu)勢(shì)。這一點(diǎn)互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊和百度也都看得明白，所以才心甘情愿地以”小弟“身份投資加盟萬達(dá)的電商公司。

單就令電商眼饞心熱的客流而言，2015年萬達(dá)線下客流超過46億人次，2016年可能超過100億人次。按照王老板的戰(zhàn)略設(shè)想，到2020年，如果萬達(dá)的網(wǎng)絡(luò)金融能順利擴(kuò)展到5000個(gè)大型商業(yè)中心，那么萬達(dá)線下客流量或?qū)⒊^400億人次，屆時(shí)萬達(dá)O2O線上線下覆蓋7-8億消費(fèi)人群，將成為年消費(fèi)金額突破5萬億元的世界超級(jí)O2O平臺(tái)（或者說是世界最大的互聯(lián)網(wǎng)+消費(fèi)平臺(tái)）。

論述至此，關(guān)于萬達(dá)O2O的終極問題也就自然顯現(xiàn)： 未來四年內(nèi)，萬達(dá)O2O真能如王老板所愿么？或換個(gè)說法，萬達(dá)O2O真有可能成功轉(zhuǎn)型為下一個(gè)現(xiàn)象級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)+超級(jí)公司（平臺(tái)）么？

就商業(yè)評(píng)論的閱讀價(jià)值而言，簡(jiǎn)單說能或不能都毫無意義。在芝麻哥看來，萬達(dá)如果僅以網(wǎng)絡(luò)金融為核心模式和擴(kuò)張路徑，肯定是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

一個(gè)簡(jiǎn)單且殘酷的事實(shí)，就是萬達(dá)的網(wǎng)絡(luò)金融（O2O）布局遠(yuǎn)未成熟，無法形成生態(tài)效應(yīng)和磁場(chǎng)吸引。換個(gè)形象點(diǎn)說法，就是在已有的大水泥池子上搭個(gè)(互聯(lián))電網(wǎng)，并不見得就能稱得上池塘，就是能圈住一些魚，也不見得就能養(yǎng)好魚，養(yǎng)大魚。

以2016年的萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)金融收入指標(biāo)分析，1600個(gè)網(wǎng)絡(luò)商業(yè)中心，年收入50億元不到，平均一家僅300萬元左右，按萬達(dá)的內(nèi)部推算，一個(gè)商業(yè)中心年銷售額差不多10億元，也就0.3%，可見所占比例極小。比例小是因?yàn)樯虉?chǎng)也好，商家也罷，當(dāng)然也包括廣大消費(fèi)者，不見得都有足夠的動(dòng)力和意愿使用飛凡卡。

對(duì)商場(chǎng)而言，你就是免費(fèi)給我鋪WIFI、Beacon，裝停車場(chǎng)閘機(jī)、排隊(duì)機(jī)，甚至提供幾十萬的線上活動(dòng)補(bǔ)貼，恐怕也只能維持一段時(shí)間的合作蜜月期，以后會(huì)不會(huì)統(tǒng)一用飛凡的云收款系統(tǒng)，恐怕還存在諸多博弈風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間成本。

對(duì)消費(fèi)者而言，即便飛凡卡附加上預(yù)定車位、預(yù)約排隊(duì)、商家優(yōu)惠、積分互換，甚至個(gè)人信用卡等多種功能，也多是一些不痛不癢非剛性需求，如果工具（APP）層面沒有殺手級(jí)的應(yīng)用功能，使用又太麻煩，那恐怕激活率和轉(zhuǎn)化率都不會(huì)太盡人意。

芝麻哥不擔(dān)心5000萬張飛凡卡發(fā)不完，而是擔(dān)心就如國(guó)內(nèi)銀行系統(tǒng)每年瘋狂發(fā)放50億張卡一樣，多是KPI指標(biāo)壓力下的一種畸形業(yè)績(jī)。一句話，發(fā)那么多卡，消費(fèi)者不用又有什么用呢？

總而言之，萬達(dá)O2O的戰(zhàn)略落地路徑，從”先把網(wǎng)絡(luò)金融搞起來”，是必要的一步，但肯定遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而且這種“單腳跳”策略，也注定走不遠(yuǎn)。

雖說王老板一再?gòu)?qiáng)調(diào)“不要一起步就什么都做”，可若是封閉且狹隘地只為做網(wǎng)絡(luò)金融而做網(wǎng)絡(luò)金融，恐怕最后結(jié)果并不樂觀。

畢竟，萬達(dá)的O2O戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個(gè)宏大的生態(tài)系統(tǒng)改造工程。沒有大戰(zhàn)略，大整合，大創(chuàng)新，恐怕一切可能都會(huì)淪為不可能。

萬達(dá)O2O的戰(zhàn)略創(chuàng)新

自從2013年和馬云的1億元對(duì)賭開始，王老板其實(shí)一直在認(rèn)真思考并積極引導(dǎo)萬達(dá)的第四次轉(zhuǎn)型，即萬達(dá)O2O的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和模式探索。

起初，王老板很是樂觀，也曾天真的設(shè)想和互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊、百度聯(lián)姻合作，便能彌補(bǔ)互聯(lián)網(wǎng)的短板，而事實(shí)上，“他們什么忙也幫不了”，商業(yè)模式不能復(fù)制，技術(shù)路線也大不相同，最后只能萬達(dá)自己來。

騰訊和百度幫不上忙，不是不想幫，而是無力幫，無論傳統(tǒng)線下商業(yè)領(lǐng)域，還是O2O方面，他們純粹就是外行。

而對(duì)于萬達(dá)而言，也非常困惑和尷尬，因?yàn)榕e目四望，發(fā)現(xiàn)無論國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，竟然沒有一家可參照對(duì)標(biāo)的企業(yè)，只能一切都靠自己來摸索。

也就是說，萬達(dá)O2O應(yīng)該怎么做，戰(zhàn)略怎么定，只能是在尊重商業(yè)基本邏輯、消費(fèi)升級(jí)方向以及技術(shù)支撐力度的三大基礎(chǔ)上，展開適度的商業(yè)想象力，積極探索出一條有萬達(dá)特色的O2O演化道路來。

首先是角色定位。在萬達(dá)內(nèi)部，僅把O2O理解成一種概念，一種模式都是錯(cuò)誤的，執(zhí)行起來也必然是混亂的。譬如起初理解成線上零售，理解成電子商務(wù)，后來又理解成網(wǎng)絡(luò)金融，其實(shí)都是偏狹的。

O2O是萬達(dá)集團(tuán)轉(zhuǎn)型變革的戰(zhàn)略總方向，未來新業(yè)態(tài)，自然不能當(dāng)作獨(dú)立業(yè)務(wù)單元孵化，而應(yīng)該是集團(tuán)指揮中樞的一個(gè)關(guān)鍵職能模塊。

芝麻哥建議在萬達(dá)總部成立O2O總指揮部，承擔(dān)集團(tuán)轉(zhuǎn)型過程的研究者、支持者和創(chuàng)新者三重角色，下設(shè)技術(shù)（數(shù)據(jù)）中心、金融（服務(wù)）中心、創(chuàng)新（營(yíng)銷）中心三大核心部門。

技術(shù)（數(shù)據(jù)）中心，簡(jiǎn)單理解，就是為萬達(dá)集團(tuán)所有業(yè)務(wù)板塊及友商（商業(yè)中心）提供互聯(lián)網(wǎng)+一攬子技術(shù)解決方案和大數(shù)據(jù)應(yīng)用平臺(tái)服務(wù)，形象點(diǎn)講，就是數(shù)據(jù)云管家服務(wù)，對(duì)標(biāo)企業(yè)是阿里的云計(jì)算。

金融（服務(wù)）中心，就是凡和錢有關(guān)的，無論針對(duì)商場(chǎng)的云結(jié)算、云收款，還是針對(duì)商家和消費(fèi)者的征信、信貸、保險(xiǎn)及移動(dòng)支付等，對(duì)標(biāo)企業(yè)是阿里的螞蟻金服

創(chuàng)新（營(yíng)銷）中心，一是積極整合內(nèi)部資源，二是深度挖掘線下潛力，三是創(chuàng)新融合線上線下服務(wù)，簡(jiǎn)單講，就是萬達(dá)O2O新業(yè)務(wù)、新模式、新產(chǎn)品研究、試驗(yàn)、孵化部門。

總而言之，只有三大中心彼此咬合，統(tǒng)一驅(qū)動(dòng)，源源不斷地為萬達(dá)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)加持”互聯(lián)網(wǎng)+“能量，萬達(dá)O2O的轉(zhuǎn)型引擎才能啟動(dòng)，否則就如過去幾年一樣，船長(zhǎng)再著急，水手再忙，動(dòng)力成效也不會(huì)太大。

在這里必須厘清一個(gè)觀點(diǎn)，那就是O2O模式當(dāng)然不能亂燒錢，但如果在新業(yè)務(wù)和O2O模式尚未論證清晰前，就先人為催熟成獨(dú)立業(yè)務(wù)單元，直接扔到市場(chǎng)上，要求一邊掙錢一邊壯大，也是非常不現(xiàn)實(shí)的。

很簡(jiǎn)單的一個(gè)商業(yè)心理，如果萬達(dá)自己都搞不清O2O，又沒有拳頭創(chuàng)新產(chǎn)品，內(nèi)部線上線下資源也沒融合好，形不成鳥語花香、生機(jī)勃勃的新商業(yè)生態(tài)圈，又怎么去說服、吸引其他友商加盟到萬達(dá)O2O的混合艦隊(duì)呢？

其次是戰(zhàn)略布局。一是線上要打造生態(tài)級(jí)的拳頭O2O產(chǎn)品（工具）。正如騰訊的微信，阿里的支付寶一樣，萬達(dá)也應(yīng)該打造一款基于O2O消費(fèi)場(chǎng)景的超級(jí)線上工具（APP），而且這個(gè)工具只能萬達(dá)自己研發(fā)。

二是線下要打造形式新奇、服務(wù)良好的O2O體驗(yàn)中心。萬達(dá)O2O歸根結(jié)底是一種基于消費(fèi)升級(jí)的商業(yè)新變革，而不是一個(gè)空口號(hào)，如果萬達(dá)無法搭建出全新的O2O”物理現(xiàn)象”，那么再優(yōu)質(zhì)的線下資源，再宏大的戰(zhàn)略設(shè)想，也都是空中樓閣。

萬達(dá)百貨、萬達(dá)文化集團(tuán)的兒童娛樂板塊，近幾年的轉(zhuǎn)型變革一直不順，最大的問題就是總想新瓶裝老酒，改革總是陷入一種固舊的套路里，消費(fèi)者自然不會(huì)買帳。

三是持續(xù)收購(gòu)戰(zhàn)略性支撐業(yè)務(wù)，不斷豐富補(bǔ)充服務(wù)內(nèi)容，形成良好的O2O生態(tài)磁場(chǎng)。這方面萬達(dá)要祭出最大的法寶，那就是買買買。

在戰(zhàn)略收購(gòu)層面，芝麻哥有兩個(gè)善意的提醒，一是要有戰(zhàn)略定力，互聯(lián)網(wǎng)大佬爭(zhēng)搶的，不見得也是萬達(dá)需要的，不用跟風(fēng)，要學(xué)會(huì)撿漏，正所謂”他人毒藥，我之甘飴“。

二是要有商業(yè)想象力，基于O2O的消費(fèi)場(chǎng)景，其實(shí)有無限可能，圖書、游戲、餐飲、藝術(shù)品拍賣、同城物流、甚至新媒體等，都有極大的整合空間和投資機(jī)遇。

最后是轉(zhuǎn)型節(jié)奏。和前三次轉(zhuǎn)型相比，萬達(dá)的第四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（O2O化）要復(fù)雜得多，困難得多，可謂華麗又驚險(xiǎn)的一跳。若能成功，將會(huì)是一個(gè)世界級(jí)的商業(yè)創(chuàng)新，甚至比阿里巴巴、京東、騰訊、百度等其他中國(guó)企業(yè)都更具市場(chǎng)價(jià)值和時(shí)代意義。

說得再雞血點(diǎn)，那就是萬達(dá)成為全世界市值最高的（中國(guó)）企業(yè)，王老板成為世界首富都不是沒有可能。王老板是一個(gè)極具情懷，也頗具野心的企業(yè)家，他常掛在嘴邊的”萬達(dá)事業(yè)從不等人“里，其實(shí)也隱含著這層個(gè)人使命和事業(yè)野心的動(dòng)機(jī)。

也就是說，萬達(dá)的O2O轉(zhuǎn)型，王老板是鐵了心要干。當(dāng)然，這是一個(gè)極其艱難的蛻變過程，時(shí)間又很緊迫（窗口期最多五年），所以必須以大智慧，大定力，大創(chuàng)新的精妙手法，全方位把控好企業(yè)變革轉(zhuǎn)型的力度、精度和深度。

芝麻哥建議有三：

一要重視技術(shù)，打牢基礎(chǔ)。大手筆投資30億建設(shè)云計(jì)算中心，是個(gè)良好的開頭，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。大數(shù)據(jù)、云計(jì)算是一個(gè)動(dòng)態(tài)升級(jí)，不斷迭代的高速商業(yè)進(jìn)化過程，如果在這個(gè)領(lǐng)域不是前瞻性、持續(xù)性投入，而是堅(jiān)持”不動(dòng)產(chǎn)“的投資理念和管理套路，會(huì)栽大跟斗。

二是敢于試錯(cuò)，不斷創(chuàng)新。萬達(dá)高度集權(quán)化的管控體系，有好處也有壞處。好處是執(zhí)行力特別強(qiáng)，只要戰(zhàn)略方向?qū)Γ瑩屨际袌?chǎng)會(huì)有摧枯拉朽之勢(shì)；不好處是內(nèi)部高層一旦思路僵化，若再加上戰(zhàn)略不清晰，戰(zhàn)術(shù)不到位，那么怎么調(diào)整可能都是問題，特別是在創(chuàng)新層面。

而高度集權(quán)化管控（高效執(zhí)行力）是萬達(dá)的企業(yè)基因，也是最關(guān)鍵的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就如軍隊(duì)的特色屬性一樣，不見得是什么壞事，而且戰(zhàn)斗力強(qiáng)和創(chuàng)新力強(qiáng)也并不相悖，美軍就是最好的例證。關(guān)鍵是在內(nèi)部建立有利創(chuàng)新的文化氛圍和鼓勵(lì)機(jī)制，而不必迷信組織架構(gòu)扁平化和管理模式民主化的所謂體系創(chuàng)新。

三是開放平臺(tái)，堅(jiān)持融合。無論技術(shù)數(shù)據(jù)，還是金融服務(wù)，無論線下資源，還是線上工具，建議都做成標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)模塊，后臺(tái)開放權(quán)限，然后由內(nèi)部獨(dú)立板塊或友商，根據(jù)各自業(yè)務(wù)需求，自由組合使用，鼓勵(lì)內(nèi)部適度競(jìng)爭(zhēng)，也允許差異化存在。

最怕就一套解決方案，僅一個(gè)模式思路，強(qiáng)行推廣，硬性嵌入。融合不僅是指線上線下融合，也要鼓勵(lì)內(nèi)部資源協(xié)同，外部戰(zhàn)略結(jié)盟，跨界創(chuàng)新融合。總之三個(gè)原則：最大限度整合集團(tuán)資源，最大限度激活內(nèi)部活力，最大限度豐富閉環(huán)生態(tài)。

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