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朱晶，《清華管理評論》高級編輯
伯特利實(shí)驗(yàn)室的經(jīng)歷，啟發(fā)我放棄了重視內(nèi)容的傳統(tǒng)教學(xué)方式，轉(zhuǎn)而采用重視過程的體驗(yàn)式教學(xué)。然而，在這種體驗(yàn)式的教學(xué)活動中，老師在多大程度上約束了學(xué)生的學(xué)習(xí)自由，學(xué)生在多大程度上是屈從于老師的引導(dǎo)的？ 雖然老師鼓勵(lì)個(gè)人自發(fā)學(xué)習(xí)，然而，這一學(xué)習(xí)的過程實(shí)則還是在老師的控制之下。在伯特利實(shí)驗(yàn)室也類似，它不僅要求學(xué)員參與T小組，同時(shí)還要求其進(jìn)行角色扮演、聽取演講及參加團(tuán)體練習(xí)，這些均是強(qiáng)制性的。而一旦報(bào)名參加這個(gè)為期三周的實(shí)驗(yàn)室，即便期間遇到了不愉快的事，也不能輕易地提前離開。 相似的現(xiàn)象不止發(fā)生在類似的學(xué)習(xí)組或研討會中?？词毓芾砬舴浮W(xué)院管理學(xué)生、家長教育任性的孩子等情形也類似，雖然目的不一樣，但所采用的方法都非常相似，即先控制自由，不管是身體上的還是金錢上的，再實(shí)施“說服”。 這是一個(gè)很有意思的研究課題。我把從遣返戰(zhàn)俘的研究中收集的資料，以及對其他綜合性機(jī)構(gòu)的研究，整合起來，于1961年完成了《強(qiáng)制說服》一書。同時(shí)，還發(fā)表了“作為過程影響的管理人才開發(fā)”（ “Management development as a process ofinfluence”）一文，指出強(qiáng)制說服和管理人才開發(fā)所用的方法基本上是一致的。這篇文章一出，引起了不小的轟動。 有人因此對企業(yè)所謂員工發(fā)展提出了質(zhì)疑，認(rèn)為這實(shí)際上是對創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力的一種破壞，許多企業(yè)因此開始重新審視其行為。組織將其觀點(diǎn)灌輸給成員，確實(shí)會對成員的創(chuàng)造創(chuàng)新能力產(chǎn)生不好的影響，即便是重視創(chuàng)造創(chuàng)新能力的組織也是如此，因此，組織需要做的就是讓員工可以自由離開，而不是用“金手銬”或“責(zé)任感”去“脅迫”他。 無論如何，研究組織如何同化（indoctrination）員工，是一個(gè)理解管理學(xué)領(lǐng)域的有效途徑。我決定集中精力研究組織的同化和社會化過程。（theorganizational processes of indoctrination and socialization.） 組織影響的合理性 每個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)都會制訂一系列規(guī)范和行為標(biāo)準(zhǔn)，要求成員遵守。這些規(guī)范是否會對成員產(chǎn)生影響，這樣的影響是否合適，我認(rèn)為這些都不是最重要的，重要的是不同組織對于“什么是合適的”界定有何不同。 為了回答這一問題，我制做了一個(gè)調(diào)查問卷，包含從高工作相關(guān)度（工作時(shí)間，辦公環(huán)境、老板的工作習(xí)慣等）到高個(gè)人相關(guān)度（對妻子的忠誠度、對金錢的態(tài)度、如何利用閑暇時(shí)間等）總計(jì)55個(gè)條目。我將問卷發(fā)給各種組織的管理人員以及我的學(xué)生和同事，請他們判斷，上級在這些項(xiàng)目上對下屬產(chǎn)生影響是否“合適”。結(jié)果顯示，管理人員、學(xué)生和教員在許多項(xiàng)目上的看法有著明顯的差異。 那么，對于組織可能會對員工產(chǎn)生影響的其它項(xiàng)目上，這三者是否仍存在差異。為此，我設(shè)計(jì)了一個(gè)包含96個(gè)項(xiàng)目的“價(jià)值觀調(diào)查表”——POQ（PublicOpinionQuestionnaire），并將其發(fā)給了盡可能多的人。結(jié)果顯示，教員和高管的看法是完全相悖的，而學(xué)生的觀點(diǎn)居于兩者之間。也就是說，在商業(yè)學(xué)教員和商業(yè)管理者之間存在著一個(gè)價(jià)值觀的鴻溝。 基于這一結(jié)果，我自然地想到了這樣兩個(gè)問題：首先，學(xué)生在校時(shí)，他們的觀點(diǎn)會受教員影響嗎？其次，初入職場，學(xué)生應(yīng)該如何處理與上司之間可能存在著的巨大的價(jià)值觀鴻溝呢？ 我找了兩個(gè)班的學(xué)生，分別在入學(xué)和離校時(shí)讓他們填寫了POQ，結(jié)果顯示，兩個(gè)班學(xué)生的觀點(diǎn)明顯地與教員的觀點(diǎn)趨同了。也就是說，教員確實(shí)會對學(xué)生的觀點(diǎn)產(chǎn)生影響。接下來，就該解決第二個(gè)問題了。 縱向追蹤研究 要解決第二個(gè)問題，需要設(shè)計(jì)一個(gè)縱向的研究。為此，我隨機(jī)地選擇了1961年到1963年入學(xué)的44名學(xué)生，成立了一個(gè)研究小組，打算對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行跟蹤調(diào)查，以期追蹤他們被公司同化的過程。 在畢業(yè)時(shí)，我們對每一個(gè)小組成員進(jìn)行一個(gè)兩到三小時(shí)的訪談，內(nèi)容涉及教育和工作履歷、為什么會對商業(yè)管理感興趣、未來的打算、志向、工作觀、自我概念等，此外，小組成員還需要完成一份問卷調(diào)查，以便我們清楚地了解他們對于職業(yè)的看法。所有這些資料和數(shù)據(jù)的收集，都在小組成員確定他們工作之前完成。 在畢業(yè)6-9個(gè)月時(shí)，我們再次邀請小組成員進(jìn)行訪談，內(nèi)容主要是圍繞他們這幾個(gè)月的工作經(jīng)歷展開。在這次訪談中，通過小組成員的介紹，我們還與其領(lǐng)導(dǎo)和同事取得了聯(lián)系，并給他們發(fā)了調(diào)查問卷，以便了解每一個(gè)成員所處的是一個(gè)怎樣的組織環(huán)境。 工作一年后，小組成員再次回到MIT接受訪談和測試。通過與之前數(shù)據(jù)的對比，我們就能看到小組成員在哪些方面受到了組織的影響，觀點(diǎn)發(fā)生了多大程度的改變。我確信我們將會發(fā)現(xiàn)一個(gè)個(gè)清晰的觀點(diǎn)變化的模式，而訪談數(shù)據(jù)將會呈現(xiàn)出變化是如何發(fā)生的。 結(jié)果卻大失所望。一些小組成員的觀點(diǎn)確實(shí)受到了其同事和老板的影響，但大多數(shù)卻并未發(fā)生改變，還有一些成員甚至不到一年就辭去了工作。 面對這個(gè)意想不到的結(jié)果，我的第一反應(yīng)是時(shí)間太短。從學(xué)校到職場的轉(zhuǎn)變是如此之大，一年的時(shí)間不足以呈現(xiàn)出整個(gè)同化的過程。而且，斯隆管理學(xué)院的教育降低了學(xué)生對商業(yè)界價(jià)值體系的認(rèn)同感，從而也無形中加深了小組成員與老板和同事的差異。 我詳細(xì)地記錄下了這一團(tuán)混亂的情形，并將數(shù)據(jù)暫時(shí)擱置，打算過一段時(shí)間再來確認(rèn)變化是否發(fā)生。隨后，便繼續(xù)進(jìn)行有關(guān)于戰(zhàn)俘強(qiáng)制說服的研究，并投入大量時(shí)間到伯特利實(shí)驗(yàn)室及咨詢項(xiàng)目中。 回首這段經(jīng)歷，我也很奇怪當(dāng)時(shí)為什么沒想到去做后來做的事情。我有小組成員完整的個(gè)人資料，處理了訪談內(nèi)容，整理了測試數(shù)據(jù)，正是這些資料，在幾年后將我引向了完全不同的方向。然而，我當(dāng)時(shí)的關(guān)注點(diǎn)完全集中在個(gè)人與組織相互作用的社會化過程上，對人格和個(gè)性研究毫無興趣。因此，我想到的，只是撰寫一些關(guān)于小組成員如何成長為管理者的有趣的案例。 全新的發(fā)現(xiàn)——職業(yè)錨 1969年，我被調(diào)任MIT本科教學(xué)規(guī)劃教授，1971年重新回到斯隆管理學(xué)院，隨后，與我的兩位同事（Lotte Bailynand John Van Maanen）成立了一個(gè)研究小組。我們常常討論個(gè)人、家庭、組織間的關(guān)系，這讓我對職業(yè)研究產(chǎn)生了極大的興趣。于是，我決定再次將小組成員請回MIT,進(jìn)行訪談和測試。 這次訪談的內(nèi)容主要包括了這幾年的經(jīng)歷、自我概念及職業(yè)理想。我想了解的是他們做過什么，為什么這么做以及對于未來的期望。 經(jīng)過了近10年，44個(gè)小組成員的履歷各不相同，有創(chuàng)業(yè)的，有管理者、有從事不同技術(shù)工作的，還有做咨詢顧問或老師的。然而，在回答“為什么”決定做某件事，為什么作出某個(gè)職業(yè)決策時(shí)，他們的答案具有一致性。 以一位小組成員為例。他在MIT時(shí)學(xué)的是會計(jì)財(cái)務(wù)專業(yè)，畢業(yè)后選擇了一個(gè)為其提供會計(jì)崗位的公司。他說之所以選擇這家公司，是因?yàn)樗矚g做與財(cái)務(wù)相關(guān)的工作。隨后，獲得了一個(gè)升遷至財(cái)務(wù)部門的機(jī)會，他認(rèn)為這是真正的與錢相關(guān)的工作，所以欣然接受了。被問及理想的職業(yè)目標(biāo)，他想了想回答說美國財(cái)政部長或通用汽車CFO。在畢業(yè)訪談中，他希望成為CEO而不是CFO。我提及這一點(diǎn)時(shí)，他回答說不喜歡與人打交道，他只想管錢。當(dāng)我指出CFO及財(cái)政部長也是需要周旋于各種人之中的，他立刻回答道：“是的，但是這些是和我一樣喜歡管錢的人。” 這位成員對自己的認(rèn)定是喜歡并擅長某種技能——管錢，并基于這一認(rèn)定來選擇和發(fā)展職業(yè)。研究小組中有19個(gè)這樣的人，他們是某方面的專家，如銷售、機(jī)械師、工程師及程序員等，他們工作的動機(jī)是不斷提升自己的專業(yè)技能。他們都曾渴望成為總經(jīng)理，但是，早期的職業(yè)生涯讓他們明白技術(shù)性的工作才是更喜歡做并將一直做下去的事。 每一個(gè)小組成員的自我概念都是基于對內(nèi)在動機(jī)、能力和價(jià)值觀的審視來確定的，并由此來確定自身的職業(yè)發(fā)展，這就好像是一個(gè)回轉(zhuǎn)儀或是“錨”，既能讓其停留在“安全的港灣”，也能為將來的發(fā)展指明方向?！板^”的比喻來自于小組成員的講述，并在他們的講述中不斷被提起。 最常見的錨是上面提到的技術(shù)職能型，在研究小組中，我們還發(fā)現(xiàn)了其他四種錨，在后續(xù)研究中，又將錨的種類增加至8種，這8種錨分別是：技術(shù)職能型、通用管理型、自主獨(dú)立型、安全穩(wěn)定型、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型、服務(wù)奉獻(xiàn)型、純粹挑戰(zhàn)型、生活方式型。 強(qiáng)制說服關(guān)注的是組織過程，職業(yè)錨關(guān)注的是個(gè)體過程以及個(gè)體和組織的相互作用?！皬?qiáng)制說服”更像是為一個(gè)廣為人知的進(jìn)程貼的“標(biāo)簽”，而職業(yè)錨則是一個(gè)全新的概念。絕大多數(shù)的研究重點(diǎn)放在職業(yè)選擇、事業(yè)階段、行業(yè)特點(diǎn)、個(gè)體人格等方面，但很少對成人的職業(yè)類型進(jìn)行過分析。 人們只有在回顧過往時(shí)，才能看清變化發(fā)生的軌跡。當(dāng)我離開沃爾特·里德研究所時(shí)，致力于研究組織對個(gè)體的強(qiáng)大的影響力，對這一主題的研究，卻讓我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)全新的概念，這個(gè)概念呈現(xiàn)了一個(gè)不一樣的現(xiàn)象——個(gè)體的力量能有效地對抗組織的力量。 作為一個(gè)教授，我的主要工作有三個(gè)部分：教學(xué)、研究和咨詢。在十幾年的退休生活中，我覺得最有意思的還是咨詢，因?yàn)樗春w了其他兩個(gè)部分。 專家模式與醫(yī)生模式 剛到MIT的時(shí)候，我對企業(yè)咨詢一無所知。隨著研究和教學(xué)的推進(jìn)，我常常作為專家被邀請到企業(yè)中去，為管理者提供更新更好的思維及行為方式，來幫助他們改善管理。我和很多人一樣，一度認(rèn)為，作為專家進(jìn)行“教育式干預(yù)”是我們改善管理實(shí)踐的最主要的方式。 然而，在這一模式中，我的身份僅僅是來自MIT的為組織管理帶來專業(yè)知識和見解的尊敬的沙因教授，我因?yàn)槟苡谩皽Y博的知識”給予高管幫助而受到尊重。 “專家模式”與其說是一種咨詢模式，更像是一種對專業(yè)服務(wù)的購買活動，能否收到效果，關(guān)鍵在于顧客是否知道問題所在、所需的幫助和求助的對象。換言之，只有當(dāng)客戶正確判斷所需、認(rèn)可顧問的專業(yè)水平、明確表達(dá)問題和所需、對后果進(jìn)行深思熟慮后，專家模式才能發(fā)揮作用。 從很多方面來看，“醫(yī)生模式”都像是“專家模式”的進(jìn)階版。然而，就與客戶的心理契約上，兩者又有著比較大的差異?！皩＜夷Ｊ健敝?，客戶知道想從你這里得到什么樣的知識、洞察力和技能；而“醫(yī)生模式”下，客戶需要的是你幫助診斷企業(yè)狀況并且給出建議。很多咨詢顧問認(rèn)為，“醫(yī)生模式”才是真正的咨詢模式，作為咨詢顧問，只有給出了建議，才是真正完成了工作。 對我來說，是否接受這一界定并不重要，重要的是我了解到，“醫(yī)生模式”有可能取得稱心如意的結(jié)局，也會有不盡如人意的后果。只有當(dāng)客戶確定癥狀和患處、同意顧問介入組織并且認(rèn)可顧問的診斷結(jié)果和治療方案時(shí)，這一模式才恰到好處。 1965，經(jīng)曾經(jīng)在MIT工作的一位同事介紹，我成為了電子設(shè)備公司（DEC）的咨詢顧問。第一次與DEC聯(lián)合創(chuàng)始人肯恩·奧爾森（KenOlsen）見面，他便邀請我參加周五下午運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的工作例會，“看看能幫什么忙”。對他來說，聘請一個(gè)顧問來看看他能帶來什么幫助比明確列出他應(yīng)該做什么更合理。 在DEC，我能夠接觸到不同的人，真正地了解企業(yè)如何運(yùn)作。而我也作好了扮演“專家”及“醫(yī)生”角色的準(zhǔn)備，嘗試改善團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營狀況和溝通機(jī)制。然而，在與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系中，以及咨詢的過程中，我有了一些新的、意料之外的發(fā)現(xiàn)。 DEC運(yùn)營團(tuán)隊(duì)每周五的例會通常有一個(gè)書面的議程，包含有多個(gè)議題，按順序逐個(gè)討論。然而，每次會議接近尾聲時(shí)，所處理的議題總是不超過一半，對此，團(tuán)隊(duì)成員有著明顯的挫敗感?？粗寤ò碎T毫無邏輯的議題，出于好奇，我不由地詢問：“這個(gè)議程是怎么來的？”得知是肯恩的秘書把大家提交的議題按先后順序排列得出的之后，團(tuán)隊(duì)成員都很驚訝，并立即建議應(yīng)該在會議開始對議題按優(yōu)先級進(jìn)行排序。這樣一來，雖然仍然無法完成整個(gè)議程，但剩下的都是優(yōu)先級低不需要馬上處理的，或者太復(fù)雜無法馬上處理的議題。 這一段經(jīng)歷給予了我兩點(diǎn)啟示：第一，要提供幫助，必須參與其中察看問題所在。以“醫(yī)生模式”來實(shí)施干預(yù)也能提示出問題所在，但這樣需要投入更多的時(shí)間，而解決方案的提出，還有可能帶來更多的麻煩和混亂。第二點(diǎn)啟示是，一旦團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了問題所在，他們自己就能輕易地解決它。我沒有必要給任何的建議。我在T小組的學(xué)習(xí)中即知道這一點(diǎn)，但從未真正想過將它應(yīng)用到解決客戶的問題中。 將議題按優(yōu)先級排序并未從根本上解決問題，在我的提示下，團(tuán)隊(duì)決定每一個(gè)季度，或者在需要的時(shí)候，在肯恩的森林小屋里召開一個(gè)一到兩天的會議，來解決公司面臨的難題。我常常被邀請參加這樣的會議，看看能不能幫上忙。我的那些最有影響力的見解，正是產(chǎn)生于這些決定著DEC發(fā)展方向的“森林會議”中。 過程咨詢 在一次“森林會議”中，團(tuán)隊(duì)就一個(gè)決定著DEC發(fā)展前景的議題激烈爭論著，討論漸漸失控，他們互相喊叫，隨意打斷別人，沒人能完整地陳述自己的想法，自然也無法形成最終的決定。我戴上“醫(yī)生的帽子”，不時(shí)地提醒大家不應(yīng)隨意打斷別人，否則永遠(yuǎn)無法形成一個(gè)完整的想法。大家都認(rèn)為我的建議很對，但卻依舊我行我素。也就是說，我沒能引導(dǎo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)以更好的交流方式來解決問題。 我不再干預(yù)討論，而是開始觀察他們，想弄清楚為什么他們一直在互相爭吵和干擾。這時(shí)，我突然想起行為常常是受動機(jī)影響的，也就理解了出現(xiàn)混亂的原因， 參會人員之所以會陷入不停的爭吵和相互干擾的景況，與他們的背景和目前的狀況有關(guān)。議題關(guān)系著公司的前途，而工程師的教育背景，讓參會者們傾向于將問題的方方面面都討論清楚才作決定，任何一個(gè)觀點(diǎn)只要存在哪怕一點(diǎn)點(diǎn)的不確定，都不能被接受。 想清楚了這一點(diǎn)，我立刻有了“幫忙”的方法，而“過程咨詢”也就在那個(gè)瞬間產(chǎn)生了。 團(tuán)隊(duì)要在幾個(gè)可選項(xiàng)中確定一個(gè)最優(yōu)做法，但是相互干擾使得任何一個(gè)選項(xiàng)都無法得到充分闡述和討論。只有將大家的注意力引導(dǎo)到這些不同的選項(xiàng)上，才能達(dá)到充分討論待選項(xiàng)以尋求最佳決策這一目標(biāo)。 我拿了支馬克筆，在白板上寫下發(fā)言人的觀點(diǎn)，當(dāng)有人打斷他時(shí)，我緊接著對發(fā)言人說：“我還沒能完全理解，你能接著說嗎？”以此來打斷打斷者。屋子里神奇地安靜了下來，發(fā)言人完整地講述了他的想法。下一個(gè)發(fā)言人發(fā)言時(shí)，情況也一樣。大家漸漸將注意力放到了白板上的觀點(diǎn)上，開始就這些觀點(diǎn)提出自己的偏好，并對其進(jìn)行補(bǔ)充和修改。會議結(jié)束時(shí)，大家對我說，“埃德，你這次真的幫上大忙了?！?/p> 我做了些什么來“幫大忙”？這次小小的經(jīng)歷真的可以算作是“過程咨詢”產(chǎn)生的那個(gè)“點(diǎn)”嗎？ 在這次會議上，我放棄自己對于“好團(tuán)隊(duì)”的預(yù)設(shè)。一旦不再需要按我的標(biāo)準(zhǔn)去改善團(tuán)隊(duì)，我就能夠?qū)Ｗ⒌赜^察團(tuán)隊(duì)在特定情景下的目標(biāo)。由此，我也就能進(jìn)入到他們的世界去挖掘他們行為的根源。 我參與到了討論的進(jìn)程中，并在其中發(fā)揮作用。我沒有對他們討論的觀點(diǎn)提出建議，只是改變了他們提出觀點(diǎn)和解決問題的過程，這就是“過程咨詢”了。 為DEC提供咨詢?nèi)旰螅斑^程咨詢”的概念已經(jīng)非常清晰了，我打算就此寫一本小書，而一位同事的疑問將這一想法變成了行動。這位同事曾問我說：“你為什么總是在向管理者教授流行心理學(xué)而不是作些重要的研究呢？”我意識到他對我所做的事情并不了解，決定最好還是用論文來解釋下我在做什么，于是，在1969年出版了《過程咨詢》。 過程咨詢實(shí)際上是產(chǎn)生于我在伯特利實(shí)驗(yàn)室的學(xué)習(xí)和工作的經(jīng)歷。在那里，我學(xué)會了如何幫助個(gè)人及組織從自身的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，我學(xué)會了關(guān)注團(tuán)隊(duì)“過程”，并看到了“任務(wù)過程”和“人際過程”的差異。而在為DEC提供服務(wù)時(shí)，我將這些知識應(yīng)用到了咨詢工作中。 “專家”、“醫(yī)生”、“過程咨詢”有其各自適用的場景。我從來不會只采用“過程咨詢”模式，或只做一個(gè)“專家”、“醫(yī)生”。在對付一系列難題時(shí)，根據(jù)情況交替使用這三種模式將會收到意想不到的效果。 1971年，我從本科生規(guī)劃項(xiàng)目調(diào)回斯隆管理學(xué)院后，開始擔(dān)任行為政策科學(xué)系主任，并在這個(gè)崗位上工作了10年。辭去了這個(gè)職位后，我開始思考就組織文化寫點(diǎn)東西。 對企業(yè)文化產(chǎn)生興趣，最初是因?yàn)樵跉W洲和墨西哥的咨詢經(jīng)歷與在美國大為不同，1980年到澳大利亞和新加坡的一次旅行增加了這種國別差異的感覺。但同時(shí)，我發(fā)現(xiàn)，處在不同社會文化中的跨國公司，其企業(yè)行為卻有著驚人的相似，這些企業(yè)似乎有它們自己的文化，其影響力甚至可以強(qiáng)于當(dāng)?shù)匚幕?/p> 1981年，我作為兼職教授前往日內(nèi)瓦的CEI（Centre d’Etudes Industrielle）授課。由于授課任務(wù)較輕，我有大量的空閑時(shí)間，因此，CEI同事常常就咨詢經(jīng)歷以及一些文化問題來與我討論，并提議開設(shè)一個(gè)以組織文化為題的研討會。我接受了研討會的提議，并就此列了一個(gè)提綱，寫了一篇題為“關(guān)于組織文化”的文章。現(xiàn)在回過頭去看，不難發(fā)現(xiàn)，這篇文章已經(jīng)有了后來《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)》一書的整體架構(gòu)。但當(dāng)時(shí)還不清楚如何以學(xué)術(shù)的方式來探討這個(gè)主題，也并未將組織文化與民族文化區(qū)別開來。 我最終完成了《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》（1985）一書。通過這本書，我界定了“組織文化”這一領(lǐng)域。我并沒有進(jìn)行新的研究，只是將別人和我之前的研究成果，以及我作為咨詢顧問和老師的經(jīng)歷納入到一個(gè)概念化的統(tǒng)一的模型中。 我很幸運(yùn)地為幾家公司提供了長期的咨詢服務(wù)，從而有機(jī)會觀察到這些組織變化的趨勢，以及組織文化穩(wěn)固不變的結(jié)構(gòu)特質(zhì)。正是發(fā)現(xiàn)了這些穩(wěn)定不變的要素，才能夠去解釋“抵抗變革”的行為，解釋在不同組織或同一組織的不同部門中，行為的不一致性，并從這種行為過程的不一致性中發(fā)現(xiàn)“亞文化”的存在。 雖然從寫作風(fēng)格和內(nèi)容深度上來看，這本書更適合學(xué)生和學(xué)者，但為實(shí)踐者寫作的想法，以及我一直以來的觀察和經(jīng)驗(yàn)，讓這本書既具有學(xué)術(shù)性，又具有實(shí)踐性。 我從來沒想到這本書會成為一本成功的教材，并為界定這個(gè)領(lǐng)域作了貢獻(xiàn)。二十多年過去了，這本書已經(jīng)是第四版了，基本的分析架構(gòu)沒有變化，但更多亞文化現(xiàn)象被納入其中，特別是職業(yè)文化，以及民族、組織及職業(yè)文化間的相互作用。 然而，300多頁的大部頭似乎常讓管理者望而卻步，于是，在1999年，我寫了一本更具實(shí)踐指導(dǎo)性的小書——《企業(yè)文化生存指南》，通過這本書，我意圖指明，文化是一件嚴(yán)肅的事情，并不能全憑個(gè)人意愿去創(chuàng)造、改變、操控。 文化是一座有著無盡資源的寶藏，為我們了解這個(gè)世界提供了無數(shù)的新工具、新方法、新視野。然而，由于“文化”這個(gè)詞本身所具有的多義性，直到今天，我仍在花大量的精力向管理者闡述“文化”這一概念，這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。
這篇文章是我對自己生活和學(xué)術(shù)生涯的一個(gè)簡單的總結(jié)。其中的一些故事能夠幫助我更好地理解我是誰、我做過什么以及更重要的是，在這條路上我學(xué)到了哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。 在我的一生中，我交了無數(shù)好運(yùn)，有過不少機(jī)遇。我曾想用“天時(shí)地利”（“Right Time; Right Place”）來作為文章的標(biāo)題，然而，當(dāng)重新思考文章開頭的問題時(shí)，我發(fā)現(xiàn)，時(shí)時(shí)注意，處處留心，并學(xué)會從中學(xué)習(xí)，才能抓住所謂的“好運(yùn)”與“機(jī)遇”。于是，我最終選擇了“學(xué)習(xí)之旅”這樣一個(gè)標(biāo)題，因?yàn)樗軌蜃顪?zhǔn)確地概括我生活和工作的方方面面。
注：沙因先生關(guān)于咨詢生源和組織文化研究部分因本刊訪談及相關(guān)文章已涉及，故本文僅作簡略介紹。
本文責(zé)任編輯：朱晶 Zhuj3@sem.tsinghua.edu.cn
 《變革時(shí)代的企業(yè)文化之道——“企業(yè)文化理論之父”埃德加·沙因?qū)ＴL》《我的學(xué)習(xí)之旅》《如何駕馭變革過程中的文化轉(zhuǎn)型——沙因文化理論及海底撈實(shí)踐的啟示》 |
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