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北大教授張黎深度點(diǎn)評(píng)：樂(lè)視如何打造“網(wǎng)上迪士尼”？ 一點(diǎn)號(hào)北大國(guó)發(fā)院 編者按 樂(lè)視是當(dāng)代中國(guó)最富爭(zhēng)議的公司。以視頻起家，它先后進(jìn)入電影、電視、體育、手機(jī)、汽車(chē)等產(chǎn)業(yè)。在每個(gè)產(chǎn)業(yè)，它都向巨頭發(fā)起挑戰(zhàn)。在它看來(lái)，專業(yè)化分工已經(jīng)落伍，未來(lái)屬于生態(tài)型企業(yè)。有人說(shuō)它是顛覆者，也有人說(shuō)它在講故事。有人說(shuō)它充滿想象力，也有人說(shuō)它“無(wú)知者無(wú)畏”。 在爭(zhēng)議聲中，樂(lè)視網(wǎng)2015年?duì)I收達(dá)到130億元，市值超過(guò)千億元，僅次于BAT（指百度、阿里巴巴、騰訊）和京東，成為中國(guó)排名第五的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。樂(lè)視是如何蛻變的？它的邏輯是什么？到底有沒(méi)有產(chǎn)生“生態(tài)化反”？它究竟是不是“故事”？對(duì)此，北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)張黎教授進(jìn)行了深度點(diǎn)評(píng)，《商業(yè)評(píng)論》也對(duì)樂(lè)視進(jìn)行了詳細(xì)解讀。 案例點(diǎn)評(píng)： 從樂(lè)視看“互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)” 張黎，北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授 樂(lè)視還年輕，有些事情還沒(méi)有最后的定論。但我總感覺(jué)這是一家充滿激情、有發(fā)展邏輯和想法的公司，值得追蹤、觀察和討論。 梳理樂(lè)視的發(fā)展脈絡(luò)，能夠看到這家公司如何立足自己的資源和優(yōu)勢(shì)，不斷摸索自己的成長(zhǎng)之路。特別是2014年以后，其互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式似乎更加清晰。從早期具有的版權(quán)內(nèi)容，到如何將內(nèi)容優(yōu)勢(shì)在電視機(jī)終端得到充分發(fā)揮和體現(xiàn)，從樂(lè)視盒子繼而到智能大屏互聯(lián)網(wǎng)電視，再回過(guò)頭來(lái)不斷充實(shí)自己的內(nèi)容。在這個(gè)階段，樂(lè)視始終圍繞著內(nèi)容思維，給用戶最佳的、以視頻為形式的內(nèi)容體驗(yàn)。 在快速發(fā)展的互聯(lián)時(shí)代，能夠清晰地預(yù)見(jiàn)到未來(lái)5到10年并不現(xiàn)實(shí)。樂(lè)視早期立足“視頻內(nèi)容”的業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了其首先關(guān)注的是電視這個(gè)家庭終端。但這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，隨著智能手機(jī)和智能汽車(chē)的發(fā)展，為了增加導(dǎo)流入口和用戶黏性，樂(lè)視進(jìn)軍手機(jī)和汽車(chē)終端，包括日益重要的VR和院線影屏，加上早先的PC和平板電腦，形成了樂(lè)視“七屏合一”的終端布局。而這個(gè)布局與樂(lè)視主要以視頻為載體傳播內(nèi)容息息相關(guān)。 用戶在不同終端體驗(yàn)樂(lè)視的內(nèi)容產(chǎn)品和服務(wù)，如何以用戶體驗(yàn)為核心、使用戶能專心于體驗(yàn)享受，而不需要費(fèi)力搜索、織補(bǔ)內(nèi)容，樂(lè)視需要給用戶連續(xù)完整的、跨越終端和時(shí)間點(diǎn)的、個(gè)性化的無(wú)縫視頻服務(wù)，這反過(guò)來(lái)推動(dòng)了其背后的樂(lè)視云和大數(shù)據(jù)平臺(tái)。同時(shí)，樂(lè)視的應(yīng)用也為用戶創(chuàng)造更加豐富、完整的體驗(yàn)和參與，提供了一個(gè)開(kāi)放式的平臺(tái)，游戲、娛樂(lè)、生活工具等都能夠被快速地導(dǎo)入這個(gè)平臺(tái)。 值得一提的是樂(lè)視的互聯(lián)網(wǎng)思維而非硬件思維。從早期的電視硬件銷(xiāo)售價(jià)格偏低以及2015年樂(lè)視在手機(jī)發(fā)布會(huì)曬出自己手機(jī)的成本，可以看出樂(lè)視打算長(zhǎng)期依靠?jī)?nèi)容而非硬件實(shí)現(xiàn)贏利的思路。特別是2016年4月份買(mǎi)會(huì)員送硬件的活動(dòng)，進(jìn)一步體現(xiàn)出樂(lè)視將客戶（只購(gòu)買(mǎi)硬件）變用戶（成為樂(lè)視長(zhǎng)期的內(nèi)容用戶）的思維。 在一個(gè)商業(yè)模式中，最為關(guān)鍵的不是終端、系統(tǒng)和平臺(tái)，而是用戶。誰(shuí)掌握了用戶，誰(shuí)就有了業(yè)務(wù)拓展空間和在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上博弈的砝碼，終端、系統(tǒng)和平臺(tái)都只是這盤(pán)大棋局中的手段而已。大家都把高速公路鋪好了，但問(wèn)題是消費(fèi)者將往誰(shuí)的路上走，答案自然是路邊風(fēng)景優(yōu)美、交通順暢和駕駛體驗(yàn)好的路。這就涉及到了內(nèi)容，硬件、終端和系統(tǒng)平臺(tái)是必要條件，而內(nèi)容將是決定流量的關(guān)鍵。那么，什么是內(nèi)容，將有哪些內(nèi)容？答案是體育、影視、娛樂(lè)、教育、醫(yī)療保健等。 樂(lè)視前期鎖定的內(nèi)容之一是體育。樂(lè)視囊括了大多數(shù)賽事，涵蓋多個(gè)體育項(xiàng)目，并以此為抓手，作為導(dǎo)入用戶的內(nèi)容入口。有了海量用戶，樂(lè)視將致力打造一個(gè)以體育為平臺(tái)的“網(wǎng)上迪士尼”，即通過(guò)內(nèi)容豐富、畫(huà)面優(yōu)質(zhì)的賽事轉(zhuǎn)播吸引和鎖定用戶，并以此為基礎(chǔ)向體育產(chǎn)業(yè)鏈上下游擴(kuò)張。將來(lái)可能涉及到硬件、保險(xiǎn)、體彩、會(huì)員、廣告、門(mén)票、場(chǎng)館經(jīng)營(yíng)等業(yè)務(wù)，這也是典型的從“產(chǎn)品和客戶導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“社群和用戶導(dǎo)向”。之所以稱之為“網(wǎng)上迪士尼”，是因?yàn)檫@個(gè)商業(yè)模式與迪士尼相似，即通過(guò)膾炙人口的卡通片和人物的塑造吸引兒童和年輕人，形成粉絲社群，繼而圍繞著這個(gè)人群銷(xiāo)售不同品類(lèi)的產(chǎn)品，包括圖書(shū)、玩具、迪士尼樂(lè)園門(mén)票和服裝等。 除了目前能夠看到的體育、影視和娛樂(lè)等內(nèi)容，可以設(shè)想的是未來(lái)樂(lè)視在教育、醫(yī)療健康等領(lǐng)域會(huì)同樣打造若干個(gè)立足內(nèi)容的社群，并在各自領(lǐng)域進(jìn)行垂直的產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)擴(kuò)展。 樂(lè)視認(rèn)為自己是一家互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)企業(yè)，從營(yíng)銷(xiāo)角度看，生態(tài)由用戶、平臺(tái)、商家和相關(guān)服務(wù)提供者構(gòu)成。BAT是目前擁有億級(jí)用戶的“互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)級(jí)企業(yè)”，它們分別通過(guò)信息搜索、交易和社交打造了自己的超級(jí)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)平臺(tái)，擁有數(shù)億有黏性的用戶。 我更愿意把這幾家企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)比作一個(gè)大湖，數(shù)億用戶如同湖中的微生物和蝦米。有了微生物和蝦米，就會(huì)吸引大量的魚(yú)進(jìn)入到這個(gè)生態(tài)鏈——這些魚(yú)就是商家。我們可以看到數(shù)以萬(wàn)計(jì)的商家依賴這些巨型互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)平臺(tái)，依靠生態(tài)中的巨大流量，通過(guò)向消費(fèi)者和用戶銷(xiāo)售產(chǎn)品和服務(wù)而生存。 雖然具體生態(tài)打造路徑和業(yè)務(wù)模式有所不同，但很明顯，樂(lè)視致力打造的是一個(gè)億級(jí)用戶的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)，想擠進(jìn)的是BAT在內(nèi)的第一梯隊(duì)，而不是做生態(tài)系統(tǒng)中的魚(yú)。在BAT這三家巨無(wú)霸的籠罩下，樂(lè)視必須另辟蹊徑，用一種不同的（如果不能叫全新的話）思路，通過(guò)內(nèi)容加硬件終端構(gòu)建自己的生態(tài)，這背后是對(duì)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的權(quán)衡和利用。 需要注意的是，這條路和小米還是有所不同，這反映在對(duì)硬件終端和內(nèi)容二者之間孰重孰輕、誰(shuí)先誰(shuí)后的不同側(cè)重上，內(nèi)容主導(dǎo)的發(fā)展模式讓樂(lè)視有更大的想象和發(fā)揮空間。 從上述各方面看，樂(lè)視是一家有雄心、有理想的互聯(lián)網(wǎng)公司?！捌脚_(tái)+內(nèi)容+應(yīng)用+終端”這個(gè)提法看似被打上了樂(lè)視的烙印，但本質(zhì)上這是任何一個(gè)超級(jí)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)必須擁有的四個(gè)“要素”。核心是用戶，依次向外是終端、應(yīng)用、內(nèi)容和平臺(tái)。 我個(gè)人更愿意按照用戶、內(nèi)容、終端、應(yīng)用和平臺(tái)這個(gè)順序來(lái)理解樂(lè)視的生態(tài)體系。其中關(guān)鍵是內(nèi)容，這是整個(gè)系統(tǒng)和用戶建立關(guān)聯(lián)的“臍帶”，是這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的精髓所在，更是這家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的基因?；氐角懊娴膸准揖逕o(wú)霸，百度立足信息、阿里立足商品交易、騰訊立足社交。從目前看，樂(lè)視立足的是和視頻這種傳播形式相匹配的影視、娛樂(lè)、體育等內(nèi)容。 當(dāng)然，目前針對(duì)樂(lè)視的發(fā)展和運(yùn)營(yíng)有不同的聲音，正如下面文章《樂(lè)視的邏輯：突破BAT封鎖，只需做對(duì)一件事》提到的，樂(lè)視的發(fā)展面臨諸多挑戰(zhàn)。不同專業(yè)，不敢妄下結(jié)論。但我相信，樂(lè)視是一家有理想的企業(yè)，理想越大，路途越艱辛。如同一個(gè)遠(yuǎn)行者去穿越茫茫沙漠，水足夠、你過(guò)去了，將成就偉業(yè)。讓我們?yōu)闃?lè)視加油！ 如果你是最近幾年才關(guān)注樂(lè)視，可能會(huì)被搞得眼花繚亂、云里霧里。但是，如果從源頭回溯，還是能理出清晰的發(fā)展脈絡(luò)： 最初，樂(lè)視網(wǎng)的定位是“影視劇互聯(lián)網(wǎng)發(fā)行門(mén)戶”，這讓它高度重視內(nèi)容，包括購(gòu)買(mǎi)版權(quán)和自制。為了提高傳輸能力，開(kāi)始建立CDN（內(nèi)容分發(fā)網(wǎng)絡(luò)），逐漸建立了云視頻平臺(tái)。為了獲得電視用戶，打造了樂(lè)視盒子，從而涉足應(yīng)用和硬件。2012年，樂(lè)視的生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)具備雛形。 獨(dú)特的發(fā)展路徑，讓它形成了四層架構(gòu)：平臺(tái)+內(nèi)容+應(yīng)用+終端。而之后，樂(lè)視不斷做加法，讓每個(gè)架構(gòu)上的成員越來(lái)越多。 那么，樂(lè)視的底層邏輯到底是什么？它的生態(tài)系統(tǒng)，是簡(jiǎn)單地堆砌嗎？ 告別專業(yè)化分工 1776年，亞當(dāng)·斯密提出了分工理論。此后，這一理論逐漸發(fā)揚(yáng)光大，成為工業(yè)時(shí)代的主導(dǎo)思想之一。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，跨界開(kāi)始興起。不過(guò)，專業(yè)化分工仍然是主旋律。但是，在樂(lè)視看來(lái)，它已成為阻礙創(chuàng)新的圍墻。 分工森嚴(yán)的體系下，每個(gè)產(chǎn)業(yè)只關(guān)心一個(gè)環(huán)節(jié)，不能形成合力，共同為用戶創(chuàng)造價(jià)值。此外，環(huán)節(jié)之間互相牽制，每個(gè)環(huán)節(jié)都不能過(guò)度創(chuàng)新——其他環(huán)節(jié)并不一定買(mǎi)它的賬，來(lái)跟進(jìn)創(chuàng)新。 “其實(shí)在今年你就可以看到3年后的手機(jī)是什么樣的，完全可以工業(yè)化生產(chǎn)。為什么不推出？因?yàn)閮?nèi)容產(chǎn)業(yè)沒(méi)有做好準(zhǔn)備。推出這樣的性能，到底跑什么內(nèi)容？互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用企業(yè)也不愿意做過(guò)于極致的創(chuàng)新，因?yàn)橛布髽I(yè)的性能還不達(dá)標(biāo)。它們之間不可能為三五年以后來(lái)聯(lián)合創(chuàng)新，這就是專業(yè)分工對(duì)創(chuàng)新的扼殺?！睒?lè)視控股戰(zhàn)略管理副總裁阿木對(duì)《商業(yè)評(píng)論》說(shuō)。 如何才能沖出牢籠？樂(lè)視的答案是“產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合”與“跨產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值重構(gòu)”。也就是說(shuō)，打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈的關(guān)系，重新進(jìn)行組合。所有環(huán)節(jié)都可以放棄局部利益，共同為用戶創(chuàng)造價(jià)值。 當(dāng)然，這并不是新鮮的理念，很多企業(yè)都已開(kāi)始踐行。例如，亞馬遜以圖書(shū)電商起家，為了給讀者提供多元的作品，成立了出版機(jī)構(gòu)。為了給讀者提供更好的閱讀體驗(yàn)，開(kāi)發(fā)了電子書(shū)閱讀器Kindle。但是，樂(lè)視覆蓋的領(lǐng)域不同，并形成了固有的發(fā)展模式：平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用。 樂(lè)視認(rèn)為，通過(guò)“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”，可以把影響用戶體驗(yàn)的要素垂直整合在一起，它的好處在于：可以為用戶提供極致、簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，用戶不需要關(guān)注它由哪些要素構(gòu)成，也不用花四次錢(qián)購(gòu)買(mǎi)。另外，它的掌控力更強(qiáng)，“它的高度垂直整合，使得產(chǎn)品的極致體驗(yàn)明顯高于四者的松散聯(lián)盟”。 樂(lè)視的生態(tài)系統(tǒng)一共有七大子生態(tài)，分別是：大屏生態(tài)、手機(jī)生態(tài)、汽車(chē)生態(tài)、內(nèi)容生態(tài)、體育生態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)及云生態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)。顯然，它們可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。例如，樂(lè)視影業(yè)、樂(lè)視體育等可以為終端用戶提供內(nèi)容，這會(huì)增加終端的吸引力。終端也會(huì)把內(nèi)容推薦給用戶，讓某些用戶養(yǎng)成付費(fèi)習(xí)慣，為內(nèi)容買(mǎi)單。 不過(guò)，在樂(lè)視看來(lái)，還有一個(gè)好處不能忽視，那就是不同生態(tài)之間可以產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，從而共同進(jìn)化?！霸频难邪l(fā)是由內(nèi)容決定的；硬件性能是由一年后用戶能否有極致體驗(yàn)決定的；內(nèi)容是以七個(gè)場(chǎng)景下能否愉快地消費(fèi)來(lái)生產(chǎn)和發(fā)行的。你會(huì)發(fā)現(xiàn)任何二者之間，都是另外一方定義對(duì)方，自己不能定義自己?！卑⒛菊f(shuō)。 樂(lè)視造車(chē)：認(rèn)真還是任性？ 樂(lè)視做電視，大家能接受，畢竟視頻和電視高度相關(guān)。做手機(jī)，大家也能理解，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，誰(shuí)不想搶占入口？做汽車(chē)，則沒(méi)有幾個(gè)人能看懂了。這個(gè)游戲的難度超高，而且和樂(lè)視隔得太遠(yuǎn)。樂(lè)視為什么要“一意孤行”？ 用樂(lè)視創(chuàng)始人賈躍亭的話來(lái)說(shuō)，這叫“用未來(lái)定義未來(lái)，用未來(lái)定義現(xiàn)在”。在他看來(lái)，未來(lái)的汽車(chē)不僅僅是一輛汽車(chē)。它的發(fā)展趨勢(shì)是電動(dòng)化、智能化、互聯(lián)網(wǎng)化和社會(huì)化（即汽車(chē)共享）。經(jīng)歷“四化”后，機(jī)器只發(fā)揮機(jī)器應(yīng)該發(fā)揮的作用，不會(huì)過(guò)多占用人的時(shí)間。在這個(gè)相對(duì)封閉的空間里，同樣可以享受互聯(lián)網(wǎng)的生活方式。 因此，賈躍亭判斷汽車(chē)將會(huì)成為互聯(lián)網(wǎng)生活的重要場(chǎng)景。而通過(guò)和阿斯頓馬丁、法拉第未來(lái)（Faraday Future）等企業(yè)的合作，樂(lè)視已經(jīng)把電動(dòng)化、智能化、互聯(lián)網(wǎng)化和社會(huì)化所需要的能力構(gòu)建完畢，接下來(lái)就是實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，讓社會(huì)購(gòu)買(mǎi)、檢驗(yàn)。 賈躍亭表示，電視、手機(jī)、汽車(chē)分別代表家庭、隨身和出行。在這三個(gè)場(chǎng)景下，樂(lè)視都能提供極致的產(chǎn)品?！岸疫@是一家公司做三個(gè)產(chǎn)品，把這三個(gè)產(chǎn)品徹底打通。不是說(shuō)電視你用三星的，手機(jī)用蘋(píng)果的，汽車(chē)開(kāi)奔馳的。樂(lè)視未來(lái)希望打造高品質(zhì)、截然不同的生態(tài)圈，這是我們的基本面。” 硬件負(fù)利的秘密 提到樂(lè)視，有一點(diǎn)是繞不開(kāi)的，那就是硬件負(fù)利的贏利模式。從第一天起，樂(lè)視的硬件就是負(fù)利的。2016年4月14日，樂(lè)視更是舉辦了“硬件免費(fèi)日”——在用戶購(gòu)買(mǎi)一定會(huì)員期限時(shí)，硬件可以免費(fèi)贈(zèng)送。當(dāng)天，樂(lè)視實(shí)現(xiàn)了20多億元的銷(xiāo)售額。 通過(guò)終端獲取用戶，再通過(guò)賣(mài)會(huì)員等方式獲得收入，從而補(bǔ)貼硬件，這個(gè)邏輯很好。但是，如果很多用戶并沒(méi)有為內(nèi)容買(mǎi)單或持續(xù)消費(fèi)，豈不會(huì)嚴(yán)重打擊樂(lè)視？ 當(dāng)《商業(yè)評(píng)論》把這個(gè)問(wèn)題拋給賈躍亭時(shí)，他的回答是：“樂(lè)視的收入是多維度、多層次、全流程的。除了硬件收入，樂(lè)視的收入分為兩大類(lèi)：一類(lèi)是用戶為核心價(jià)值買(mǎi)單，一類(lèi)是客戶替用戶買(mǎi)單。有一些用戶的確不愿意為高價(jià)值的服務(wù)買(mǎi)單，但沒(méi)有關(guān)系，我們的客戶可以替用戶買(mǎi)單，甚至還有大量的發(fā)燒級(jí)用戶替普通用戶買(mǎi)單。我們認(rèn)為在生態(tài)時(shí)代，企業(yè)應(yīng)該有生態(tài)價(jià)值觀。在樂(lè)視的排序中，第一是用戶價(jià)值，第二是社會(huì)價(jià)值，第三才是企業(yè)價(jià)值和股東價(jià)值。所以，我們不會(huì)刻意地追求短期回報(bào)，而是希望在未來(lái)，我們的收入和利潤(rùn)是一個(gè)順其自然、油然而生的過(guò)程。所以，即使很多用戶不為內(nèi)容買(mǎi)單，也沒(méi)有關(guān)系。隨著我們?cè)絹?lái)越多的高價(jià)值互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的推出，相信總有一款適合用戶，總有打動(dòng)用戶為非硬件付費(fèi)的時(shí)候?！?br> 也就是說(shuō)，樂(lè)視的贏利模式是多元的，而在之前的討論中，很多人都把焦點(diǎn)放在內(nèi)容上了。以超級(jí)電視為例，它有四個(gè)贏利來(lái)源。 （1）硬件。除了超級(jí)電視，還有一些相關(guān)配件，如音箱、游戲手柄等。 （2）會(huì)員費(fèi)。這是大家所熟知的，目前分為影視會(huì)員和體育會(huì)員兩大類(lèi)。 （3）應(yīng)用。超級(jí)電視有應(yīng)用市場(chǎng)和游戲中心，通過(guò)推廣應(yīng)用或者游戲，可以獲得分成。 （4）廣告。超級(jí)電視有三個(gè)“廣告位”——開(kāi)機(jī)廣告、屏保廣告和關(guān)機(jī)廣告。通過(guò)觀看記錄、樂(lè)視商城購(gòu)物記錄等，樂(lè)視可以獲得豐富的數(shù)據(jù)信息，從而實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)推送。另外，如果使用體感控制、視頻通話等功能，則需要安裝攝像頭，這也會(huì)讓推送更加準(zhǔn)確。 此外，樂(lè)視還可以讓客戶買(mǎi)單。例如，超級(jí)電視在未來(lái)可能會(huì)推出專項(xiàng)頻道。專項(xiàng)頻道由企業(yè)客戶運(yùn)營(yíng)，通過(guò)這種方式，企業(yè)可以獲得與用戶直接互動(dòng)的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在很多奢侈品企業(yè)都是通過(guò)開(kāi)專賣(mài)店和打廣告塑造形象、招攬顧客。如果在超級(jí)電視開(kāi)辟專項(xiàng)頻道，可以通過(guò)內(nèi)容來(lái)吸引用戶。 從業(yè)績(jī)看“生態(tài)化反” 在發(fā)展的過(guò)程中，樂(lè)視創(chuàng)造了不少熱門(mén)詞語(yǔ)。其中，最熱門(mén)的就是“生態(tài)化反”。樂(lè)視到底有沒(méi)有產(chǎn)生“生態(tài)化反”？我認(rèn)為需要從業(yè)績(jī)的角度，做客觀分析。 在樂(lè)視生態(tài)中，上市公司樂(lè)視網(wǎng)是主體，除了樂(lè)視移動(dòng)智能（負(fù)責(zé)手機(jī)業(yè)務(wù)）和樂(lè)視汽車(chē)，樂(lè)視致新（負(fù)責(zé)超級(jí)電視業(yè)務(wù)）、樂(lè)視云計(jì)算、樂(lè)視體育等均是樂(lè)視網(wǎng)的控股子公司或者重要參股企業(yè)，樂(lè)視影業(yè)也即將注入樂(lè)視網(wǎng)。因此，可以將樂(lè)視網(wǎng)作為分析標(biāo)的。有一點(diǎn)需要特別說(shuō)明，我認(rèn)為有沒(méi)有“生態(tài)化反”，需要看整體的表現(xiàn)。因此，我采用的是合并報(bào)表數(shù)據(jù)，而不僅僅是母公司的數(shù)據(jù)。 從營(yíng)業(yè)收入看，樂(lè)視網(wǎng)的增長(zhǎng)非常迅猛。從2010年到2015年，樂(lè)視網(wǎng)的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了近54倍，年均增長(zhǎng)率超過(guò)125%。不過(guò)，凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)要遜色很多。 2012年，樂(lè)視網(wǎng)營(yíng)業(yè)收入首次突破10億元，凈利潤(rùn)為1.9億元。2013年，樂(lè)視網(wǎng)推出了超級(jí)電視，營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)了一倍，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)了22%。2014年，樂(lè)視網(wǎng)營(yíng)業(yè)收入繼續(xù)攀升，凈利潤(rùn)為1.29億元，低于2012年。2015年，樂(lè)視網(wǎng)營(yíng)業(yè)收入突破100億元，凈利潤(rùn)為2.17億元，僅比2012年高0.27億元。 凈利潤(rùn)為何沒(méi)有趕上營(yíng)收的腳步？顯然，是硬件負(fù)利（主要是超級(jí)電視）的模式“拖了后腿”。樂(lè)視致新成立于2012年，從年報(bào)上看，它的虧損逐年遞增。2015年，樂(lè)視致新虧損近7.31億元，凈資產(chǎn)為-2.02億元。另外，樂(lè)視云計(jì)算和樂(lè)視體育還處于布局階段，均有一定程度的虧損。 從2013年起，樂(lè)視網(wǎng)將營(yíng)業(yè)收入分成了四大板塊：廣告業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù) 、會(huì)員及發(fā)行業(yè)務(wù)（包括會(huì)員費(fèi)和版權(quán)分銷(xiāo)）、其他業(yè)務(wù)（指還沒(méi)有形成規(guī)模的收入，例如云視頻平臺(tái)業(yè)務(wù)、技術(shù)開(kāi)發(fā)服務(wù)等）。我們可以從業(yè)務(wù)占比角度，再來(lái)看看樂(lè)視網(wǎng)。 可以看到，終端業(yè)務(wù)的占比越來(lái)越高。2015年，終端業(yè)務(wù)幾乎占領(lǐng)了半壁江山（46.78%）。在終端業(yè)務(wù)的帶動(dòng)下，會(huì)員及發(fā)行業(yè)務(wù)的占比比較穩(wěn)定，2015年接近1/3。廣告業(yè)務(wù)的占比則不斷下降，2015年為1/5。 從收入占比看，終端的確賣(mài)得越來(lái)越好。不過(guò)，這是否也說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題：其他兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的占比還不夠大？理想狀態(tài)應(yīng)該是隨著終端業(yè)務(wù)的推進(jìn)，廣告業(yè)務(wù)、會(huì)員及發(fā)行業(yè)務(wù)也大幅增長(zhǎng)，從而帶動(dòng)凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)。 樂(lè)視認(rèn)為，終端占比較高，是因?yàn)橛布€處于放量階段。樂(lè)視商業(yè)模式的前提就是用戶在短時(shí)間內(nèi)要快速增長(zhǎng)，體量增加是近幾年的主要矛盾，因此，要用未來(lái)收益來(lái)補(bǔ)貼當(dāng)下的放量。也就是說(shuō)，樂(lè)視的用戶數(shù)量存在一個(gè)臨界點(diǎn)。只有超越臨界點(diǎn)，樂(lè)視模式才可能發(fā)揮威力。 從終端看，樂(lè)視的進(jìn)展還是比較順利的，特別是超級(jí)電視。根據(jù)中怡康發(fā)布的數(shù)據(jù)，2016年4月，超級(jí)電視在中國(guó)彩電整體市場(chǎng)的占有率超過(guò)1/5，成為全行業(yè)、全渠道雙料冠軍。其市場(chǎng)存量在今年底很可能達(dá)到1,000萬(wàn)臺(tái)。在聯(lián)手TCL后，樂(lè)視的地位將更加穩(wěn)固。此外，樂(lè)視表示，2016年5月，超級(jí)手機(jī)總銷(xiāo)量已突破1,000萬(wàn)臺(tái)。但從業(yè)績(jī)上看，樂(lè)視還處于布局階段，生態(tài)效應(yīng)的威力還沒(méi)有完全展現(xiàn)出來(lái)。因此我認(rèn)為，對(duì)樂(lè)視而言，2016年和2017年是極為關(guān)鍵的兩年。在用戶規(guī)模達(dá)到一定量級(jí)后，其“生態(tài)化反”到底有多強(qiáng)，將迎來(lái)終極大考。 ※ ※ ※ 隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，資源、信息、能力、知識(shí)流動(dòng)的成本大幅下降。這給跨界者提供了創(chuàng)新的土壤。樂(lè)視進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)都是千億級(jí)的，如果樂(lè)視能夠成功，它的增長(zhǎng)力將是驚人的。當(dāng)然，作為顛覆者，樂(lè)視也面臨諸多挑戰(zhàn)，包括整合創(chuàng)新的艱巨性、維持內(nèi)容優(yōu)勢(shì)、資金壓力等。 在2016綠公司年會(huì)上，馬云問(wèn)賈躍亭：“前幾天有人跟我說(shuō)，你在互聯(lián)網(wǎng)深圳大會(huì)上說(shuō)BAT壟斷了整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的資源，使得大家沒(méi)法混了。假如說(shuō)我們現(xiàn)在換一下，你是BAT的一家，你該怎么做才好？” 賈躍亭的回答是：“每個(gè)時(shí)代都會(huì)有一些代表性的企業(yè)，每個(gè)時(shí)代都會(huì)有一些壟斷整個(gè)社會(huì)資源的企業(yè)，但其實(shí)這些都不重要，因?yàn)闀r(shí)代在不斷變化，每個(gè)時(shí)代變遷的同時(shí)都會(huì)誕生全新的更加偉大的企業(yè)。所以，如何能夠突破上一時(shí)代企業(yè)的封鎖，或者是大山，其實(shí)只需要做一件事，判斷下一個(gè)時(shí)代到底是什么，而不是在它們的延長(zhǎng)線上去做創(chuàng)新，更不是依賴BAT強(qiáng)大的資源。就像今天郭總（郭廣昌）講的，依賴BAT的入口，很多小企業(yè)都有這樣的想法。但是，如果能從另外一個(gè)維度思考問(wèn)題，能夠站在更高的維度，能夠站在下一個(gè)時(shí)代的維度去制定你的戰(zhàn)略，能夠通過(guò)自身的努力去走一條完全不同的道路，你就有可能引領(lǐng)下一個(gè)時(shí)代?！?br> 樂(lè)視能否殺出重圍，引領(lǐng)下一個(gè)時(shí)代？接下來(lái)兩年，也許就會(huì)見(jiàn)分曉。      |
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