一、案例分享

案例1：

由于低端市場(chǎng)受到嚴(yán)重?cái)D壓，產(chǎn)品線向溢價(jià)區(qū)間發(fā)展是唯一的生存之道，幾年前某公司決定自主開發(fā)全新平臺(tái)車型，與溢價(jià)品牌直接競(jìng)爭(zhēng)，立項(xiàng)后項(xiàng)目摸索了兩年，發(fā)現(xiàn)自身的技術(shù)能力已成為全新平臺(tái)開發(fā)的瓶頸，不得不暫緩項(xiàng)目，另尋途徑。由于新概念造型在車展上收到了轟動(dòng)效應(yīng)，考慮造型時(shí)效性且開發(fā)已投入，所以決定回到已有平臺(tái)上結(jié)合新概念造型進(jìn)行開發(fā)，導(dǎo)致重新立項(xiàng)。

由于原車型平臺(tái)不滿足法規(guī)要求需要升級(jí)，開發(fā)周期超出預(yù)期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，原有細(xì)分市場(chǎng)不能丟，公司決定重新啟動(dòng)原有車型產(chǎn)品的改型開發(fā)，導(dǎo)致二次規(guī)劃變更。由于時(shí)間非常緊迫，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)被要求在正常開發(fā)周期的基礎(chǔ)上壓縮20個(gè)月，無法實(shí)現(xiàn)的要求和項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)作成為“兩張皮”，這時(shí)公司又要求再分析軸距加長(zhǎng)的可行性，項(xiàng)目總監(jiān)不得不遺憾的舉起了雙手…

案例2：

某公司的戰(zhàn)略車型因?yàn)槲膊侩y看銷量不好，所以要求用最短時(shí)間做一個(gè)Facelift，不到半年就完成了概念設(shè)計(jì)；但是公司領(lǐng)導(dǎo)建議換更大功率的發(fā)動(dòng)機(jī)，因?yàn)轫?xiàng)目變大，項(xiàng)目總監(jiān)欣然接受，結(jié)果前艙幾乎重新開發(fā)，原定上市時(shí)間被延誤。經(jīng)過一年多的努力終于完成了新動(dòng)總匹配，但是改后的造型已不被市場(chǎng)認(rèn)可，經(jīng)過權(quán)衡決定再全新開發(fā)內(nèi)外飾，因?yàn)閮x表臺(tái)、翼子板等零部件的開發(fā)周期長(zhǎng)，結(jié)果又經(jīng)過一年半終于完成詳細(xì)工程設(shè)計(jì)，卻又遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)，項(xiàng)目被暫緩一年半。之后公司發(fā)展多品牌后，這個(gè)車型被定義為高端品牌的主力車型之一，再次被要求進(jìn)行內(nèi)外飾造型更改，并搭載公司最新的發(fā)動(dòng)機(jī)，但是經(jīng)過兩年多努力，新品牌無法生存，且發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)難題無法克服，前后歷時(shí)8年，耗資數(shù)億，最終卻不得不放棄了這個(gè)項(xiàng)目。

也許看完案例后很多人都會(huì)覺得不可理解，然而這樣的代價(jià)幾乎每一個(gè)自主品牌車企在成長(zhǎng)過程中可能都付出過，即使專門盯著某一個(gè)國(guó)際品牌的車，采用逆向開發(fā)的策略照抄別人的設(shè)計(jì)，但最初因?yàn)樵O(shè)計(jì)上知其然不知其所以然，也是付出過慘痛代價(jià)的。

二、設(shè)計(jì)變更統(tǒng)計(jì)分析

如果統(tǒng)計(jì)國(guó)內(nèi)一個(gè)典型的正向開發(fā)新車型從工程設(shè)計(jì)階段直到上市后6個(gè)月的設(shè)計(jì)變更，數(shù)量可能高達(dá)將近3000項(xiàng)次，在不同階段的分布如圖1所示，其中工程設(shè)計(jì)階段和生產(chǎn)準(zhǔn)備階段是設(shè)變高峰期。

圖1 國(guó)內(nèi)典型的正向開發(fā)新車型的設(shè)計(jì)變更分布示意圖

如果分析每個(gè)階段的各類變更占比（如圖2），可以看到工程設(shè)計(jì)和工藝相關(guān)變更占比最大，這反映了在產(chǎn)品開發(fā)前期可能由于概念設(shè)計(jì)、可行性分析、同步工程等方面設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)不足或技術(shù)評(píng)審沒把住關(guān)，導(dǎo)致了整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程的設(shè)計(jì)更改頻繁發(fā)生。

圖2 分階段各類設(shè)計(jì)變更占比透視分析舉例

在工程設(shè)計(jì)階段，由于產(chǎn)品數(shù)據(jù)還不成熟，試制和試驗(yàn)驗(yàn)證需按計(jì)劃同步開展，而工藝過程和工裝設(shè)備也在同步開發(fā)，因而產(chǎn)品設(shè)計(jì)問題的暴露比較集中。如果按照整車五大系統(tǒng)的劃分進(jìn)一步透視分析這個(gè)階段的設(shè)變數(shù)量，可以發(fā)現(xiàn)車身系統(tǒng)的設(shè)計(jì)變更是最多的（如圖3），這主要是由于其他系統(tǒng)的零部件基本都要搭載在車身上，因而車身的設(shè)計(jì)變更中有不少是由于其他系統(tǒng)的變更所引發(fā)的關(guān)聯(lián)變更。

圖3 工程設(shè)計(jì)階段五大系統(tǒng)設(shè)變占比透視分析舉例

在一個(gè)整車開發(fā)的項(xiàng)目周期里，通常在項(xiàng)目早期的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性最高，但此時(shí)設(shè)計(jì)還處在虛擬數(shù)據(jù)階段，變更的成本相對(duì)是低的；隨著開發(fā)工作不斷深入，從產(chǎn)品定義、概念方案、工程結(jié)構(gòu)到工藝過程，設(shè)計(jì)不斷地細(xì)化，不確定性隨之降低，然而由于零部件和工裝設(shè)備的投資已發(fā)生，再出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更可能就要付出很大的代價(jià)了（如圖4所示）。例如：由于前期同步工程可行性分析不足，使得后期生產(chǎn)準(zhǔn)備階段需要更改零部件設(shè)計(jì)，導(dǎo)致模具修改，甚至幾千萬模具的報(bào)廢。因而為了避免后期發(fā)生設(shè)變導(dǎo)致投資和零部件成本增加，要盡可能在早期就把目標(biāo)設(shè)定和可實(shí)現(xiàn)性論證分析、造型和工程可行性分析、工藝過程分析做到位。

圖4 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及不確定性與變更代價(jià)的關(guān)系

三、設(shè)計(jì)變更控制的流程和管理方法

那么怎樣才能在整車開發(fā)過程中把不同來源、不同階段、不同業(yè)務(wù)模塊、不同零部件的問題導(dǎo)致的設(shè)計(jì)變更全程有序地管理起來呢？

首先要對(duì)變更進(jìn)行分類

如果變更不能按照統(tǒng)一規(guī)范的原則進(jìn)行分類，那么管理起來也會(huì)顯得雜亂無章，毫無頭緒。如圖5所示，變更的分類方法有很多種。但是從產(chǎn)品開發(fā)的角度考慮，按照業(yè)務(wù)模塊對(duì)變更進(jìn)行分類更有利于項(xiàng)目的管理。

圖5 變更分類方法

其次明確不同階段設(shè)計(jì)變更的管控原則

變更可能發(fā)生在產(chǎn)品開發(fā)過程中的每個(gè)業(yè)務(wù)模塊或者環(huán)節(jié)，之所以要對(duì)變更進(jìn)行控制，是因?yàn)樽兏赡軙?huì)對(duì)所有相關(guān)聯(lián)的模塊帶來影響。同時(shí)，在不同階段提交的設(shè)計(jì)變更對(duì)項(xiàng)目和產(chǎn)品所造成的影響程度是各不相同的（一般越臨近投產(chǎn)，影響越大）。因此我們可以根據(jù)不同開發(fā)階段的目標(biāo)要求和設(shè)計(jì)變更對(duì)項(xiàng)目的影響性質(zhì)，明確不同階段的設(shè)計(jì)變更管控原則（如圖6）。

● 工程設(shè)計(jì)階段

這一階段的設(shè)計(jì)/開發(fā)工作尚未完成/未凍結(jié)，設(shè)計(jì)變化不會(huì)對(duì)本業(yè)務(wù)或其他業(yè)務(wù)模塊產(chǎn)生時(shí)間或成本上的影響，視為正常工作范疇，需要結(jié)合問題清單進(jìn)行跟蹤管理；

● 生產(chǎn)準(zhǔn)備階段

設(shè)計(jì)/開發(fā)工作基本完成/基本凍結(jié)以后，出現(xiàn)設(shè)計(jì)更改將會(huì)對(duì)其他業(yè)務(wù)模塊或項(xiàng)目造成一定程度的影響（如成本、周期等），因而所有變更申請(qǐng)都需經(jīng)過詳細(xì)的評(píng)估和審批，并正式納入變更范疇進(jìn)行管理，按照合理變更的原則進(jìn)行控制；

● 試生產(chǎn)階段

當(dāng)設(shè)計(jì)/開發(fā)工作已完成/已凍結(jié)，再發(fā)生設(shè)計(jì)變更會(huì)直接對(duì)項(xiàng)目或產(chǎn)品的質(zhì)量、周期、成本等方面產(chǎn)生影響，甚至影響產(chǎn)品上市時(shí)間，這種情況下應(yīng)按照異常變更的原則對(duì)所有的設(shè)變進(jìn)行嚴(yán)格的管控。如非客戶不能接受的質(zhì)量問題，應(yīng)盡可能杜絕上市前對(duì)產(chǎn)品提出更改要求，否則勢(shì)必影響生產(chǎn)的一致性和穩(wěn)定性。可以把這一階段發(fā)現(xiàn)的屬于設(shè)計(jì)優(yōu)化范疇的需求統(tǒng)一納入年型車的改進(jìn)中考慮。

圖6 不同階段設(shè)計(jì)變更的管控原則

然后要建立變更控制的流程

在變更的執(zhí)行過程中，往往會(huì)因?yàn)閷?duì)變更方案的驗(yàn)證不足，或是對(duì)關(guān)聯(lián)變更的分析不充分導(dǎo)致的變更的反復(fù)發(fā)生。因此需要用統(tǒng)一的流程（如圖7）來規(guī)范變更管理活動(dòng)，確保變更在各個(gè)環(huán)節(jié)已經(jīng)被充分討論。

圖7 變更管理的一般流程（示意）

設(shè)計(jì)變更的管理流程中有四個(gè)關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)：

● 設(shè)計(jì)變更的預(yù)估和控制

● 設(shè)變方案的提出和審批

● 關(guān)聯(lián)設(shè)變的評(píng)估

● 設(shè)變跟蹤

1、設(shè)計(jì)變更的預(yù)估和控制

從變更的代價(jià)看，措施采取得越早，成本越低；但是早期做決定必須有足夠的經(jīng)驗(yàn)和完整的評(píng)估，否則風(fēng)險(xiǎn)也大。因此需要重點(diǎn)關(guān)注以下幾點(diǎn)：

● 確定了設(shè)計(jì)變更的不可避免性，項(xiàng)目事先應(yīng)該對(duì)變更有一個(gè)預(yù)估和安排，即要留出一定的時(shí)間和開發(fā)費(fèi)用以應(yīng)對(duì)可能的變更；

● 其中開發(fā)費(fèi)用的預(yù)留分別由商企、設(shè)計(jì)、制造提出；

● 為了減少變更，前期的開發(fā)控制需要投入較多有經(jīng)驗(yàn)的人員和嚴(yán)格的評(píng)審；

● 各節(jié)點(diǎn)的評(píng)審資料真實(shí)準(zhǔn)確。

2、設(shè)變方案的提出和審批

設(shè)計(jì)是一個(gè)連續(xù)和關(guān)聯(lián)性的活動(dòng)，變更會(huì)涉及相關(guān)工作的評(píng)估和返工，同時(shí)也可能帶來成本增加和時(shí)間延期；特別是產(chǎn)品投放以后的設(shè)計(jì)變更，可能導(dǎo)致已訂貨的零部件的積壓報(bào)廢，因此設(shè)計(jì)變更必須形成一套管理制度和標(biāo)準(zhǔn)化模板來管控（如圖8）。

 
圖8 設(shè)計(jì)變更申請(qǐng)和審批（舉例）

3、關(guān)聯(lián)設(shè)變的評(píng)估

新車設(shè)計(jì)中可能采用了許多其他車型的零部件，設(shè)計(jì)中常叫做C/O（carry over）沿用件。在新車開發(fā)過程中，這些零件有時(shí)不得不發(fā)生設(shè)變，這種變更會(huì)對(duì)共用此零部件的其他在產(chǎn)車型造成影響，必須做好關(guān)聯(lián)設(shè)變跟蹤（如圖9示例），所以企業(yè)必須檢查落實(shí)以下幾點(diǎn)：

● 將這種設(shè)變發(fā)布到適當(dāng)范圍（很多企業(yè)的系統(tǒng)具有共用件的識(shí)別標(biāo)記）；

● 收到該類件變更通知后，項(xiàng)目必須及時(shí)識(shí)別和評(píng)審；

● 對(duì)于大部件的變更需要共同分析，尋找最優(yōu)的兼顧方案。

圖9 《關(guān)聯(lián)設(shè)變跟蹤表》（示例）

4、設(shè)變跟蹤

有些產(chǎn)品質(zhì)量問題可能不是一次設(shè)變能徹底解決的，因此必須建立起設(shè)變跟蹤的管理機(jī)制和變更驗(yàn)收的管理制度，以確定設(shè)變切換后質(zhì)量問題在后期的所有試驗(yàn)驗(yàn)證中甚至到批量上市后都不會(huì)再現(xiàn)：

● 設(shè)變文檔編號(hào)歸檔；

● 建立設(shè)變跟蹤清單，對(duì)實(shí)施進(jìn)行跟蹤（特別是裝車件識(shí)別）；

● 必要時(shí)設(shè)變?cè)趫D紙中記錄以便追溯；

● 質(zhì)量問題關(guān)閉，設(shè)變固化。

最后要把設(shè)變的執(zhí)行納入項(xiàng)目績(jī)效考核

在整車開發(fā)過程中，通常對(duì)單個(gè)設(shè)變的管控意識(shí)是有的，但不一定能做到從項(xiàng)目總體控制的角度把所有的設(shè)變有序地管理起來，尤其是對(duì)關(guān)聯(lián)變更和二次變更的跟蹤和控制。因此需要建立一套管理方法，從項(xiàng)目層面重點(diǎn)跟蹤和管理以下幾個(gè)方面：

● 項(xiàng)目設(shè)變清單和狀態(tài)

● 設(shè)變分布透視和分析

● 設(shè)變導(dǎo)致的成本偏差分析（包括零部件成本和投資費(fèi)用）

● 設(shè)變切換過程控制

雖然變更數(shù)量的多少與企業(yè)在不同階段的開發(fā)能力有關(guān)，但為了加強(qiáng)變更發(fā)起的嚴(yán)肅性，逐步提升日常工作質(zhì)量和效率，仍然需要建立一套完善的績(jī)效考核機(jī)制來保障變更的執(zhí)行?？梢詮膸讉€(gè)常見的指標(biāo)對(duì)變更進(jìn)行考核，如：變更的數(shù)量、變更的影響、變更的執(zhí)行效率（如圖10所示）。

圖10 設(shè)變績(jī)效考核維度舉例

四、結(jié)束語

筆者曾經(jīng)和一位在本田干了30多年退休的產(chǎn)品總工程師交流，他說30年多前本田也曾經(jīng)有過開發(fā)一個(gè)新車型設(shè)計(jì)變更數(shù)量高達(dá)數(shù)千項(xiàng)次的發(fā)展階段，現(xiàn)在設(shè)計(jì)變更的數(shù)量已經(jīng)控制到300項(xiàng)次以內(nèi)了。當(dāng)然，這是以完善的流程體系、先進(jìn)的開發(fā)手段和持續(xù)積累的技術(shù)能力為前提條件，并且建立在架構(gòu)化和模塊化開發(fā)策略的基礎(chǔ)上。

這幾年有不少主流自主品牌汽車企業(yè)在正向開發(fā)的路上已經(jīng)走得很遠(yuǎn)了，新產(chǎn)品開發(fā)的能力也提升得很快，相信將來有一天自主品牌汽車的新產(chǎn)品開發(fā)也能把設(shè)計(jì)變更控制到本田這樣的數(shù)量級(jí)。