版權(quán)聲明

本文是《十分鐘》欄目的第 12 篇。

由王曉明同學(xué)推薦。

《卓有成效的管理者》

作者：彼得 · 德魯克（Peter F · Drucker）
出版社：機(jī)械工業(yè)出版社
ISBN： 7-111-16517-9
版次：2007 年 7 月第 1 版第 19 次印刷
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作者簡(jiǎn)介

推薦語(yǔ)

本書(shū)是 彼得 · 德魯克 的經(jīng)典之作，目的是讓讀者學(xué)會(huì)如何做一個(gè)卓有成效的管理者。需要注意的是，本書(shū)對(duì)管理者的概念進(jìn)行了重新界定，他認(rèn)為只要能夠影響組織績(jī)效和成果的知識(shí)工作者都是管理者。從這個(gè)角度看，現(xiàn)代知識(shí)社會(huì)中的大多數(shù)人都屬于管理者。

本書(shū)的角度很新穎，管理類(lèi)書(shū)籍一般都是講如何管理別人，但本書(shū)卻是講的管理者如何管理好自己。因此，不管你是否在一個(gè)組織內(nèi)部擔(dān)任管理職務(wù)，都可以按照這些方法讓自己的工作更有成效。

推薦這本《卓有成效的管理者》，作者會(huì)告訴你如何在工作中卓有成效。我整理的精華版你只需花十分鐘就可讀完。然而，想要真正地做到卓有成效，還需要我們?cè)趯?shí)際工作中不斷地練習(xí)，反復(fù)練習(xí)，直至形成習(xí)慣。

一、卓有成效是可以學(xué)會(huì)的

誰(shuí)是管理者

對(duì)組織負(fù)有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營(yíng)成果的人，就是管理者。管理者的判斷標(biāo)準(zhǔn)，不是是否有下屬，而是能否做影響組織成果的決策。  

管理者必須面對(duì)使自己工作無(wú)效的四種情況

1. 管理者的時(shí)間往往屬于別人，而不屬于自己。

   
   

2. 管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”。

   
   

3. 只有當(dāng)別人使用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才具有有效性。

   
   

4. 管理者受組織“內(nèi)部”局限，要努力認(rèn)清組織外的情況。

卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎

分析自己認(rèn)識(shí)和共事過(guò)的許多有效的管理者中，他們的個(gè)性、脾氣、能力、個(gè)性、知識(shí)、志趣等都各不相同，但卻有一個(gè)共同點(diǎn)：

他們?cè)趯?shí)踐中都要經(jīng)歷一段訓(xùn)練，這一訓(xùn)練使他們工作起來(lái)能夠卓有成效。

因此，有效性是一種后天的習(xí)慣，是可以學(xué)會(huì)的。但另一方面，要形成習(xí)慣需要反復(fù)地實(shí)踐。

要成為卓有成效的管理者必須養(yǎng)成五個(gè)習(xí)慣

1. 有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。

   
   

2. 有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。

   
   

3. 有效的管理者善于利用長(zhǎng)處。

   
   

4. 有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。

   
   

5. 有效的管理者必須善于做有效的決策。

二、掌握自己的時(shí)間

時(shí)間是管理者最稀有的資源。有效的管理者并不是一開(kāi)始就著手工作，他們需要從時(shí)間安排上著手。

管理者總有一些時(shí)間花費(fèi)在非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)時(shí)間的事務(wù)上，而且組織規(guī)模越大、管理者地位越高，管理者實(shí)際可掌握的時(shí)間越少。但如果管理者要想獲得有效性就必須能將時(shí)間做整塊的運(yùn)用。因?yàn)椴还苁墙M織內(nèi)部的溝通、討論，還是做決策、創(chuàng)新與變革，都需要大塊的時(shí)間。

管理者有效基礎(chǔ)的三步聚

第一步，記錄時(shí)間。

第二步，管理時(shí)間，消除浪費(fèi)。

消除三個(gè)因個(gè)人原因?qū)е碌臅r(shí)間浪費(fèi)：

取消根本不必做的活動(dòng)；

充分授權(quán)可以由別人代為參加的活動(dòng)；

削減管理者自己浪費(fèi)別人時(shí)間的活動(dòng)。

消除四個(gè)因組織原因?qū)е碌臅r(shí)間浪費(fèi)：

制定制度以消除重復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)；

精簡(jiǎn)人員以減少過(guò)多協(xié)調(diào)關(guān)系的時(shí)間；

健全組織以減少會(huì)議時(shí)間；

完善信息表達(dá)以減少上下游工序接口轉(zhuǎn)換時(shí)間。

第三步，統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間。

有些高層人員，在一星期內(nèi)，留有一天在家工作。還有人將會(huì)議、審核等例行工作，規(guī)定排在一星期內(nèi)的某兩天中辦理。

集中自己的時(shí)間，集中的“方法”倒在其次，重要的是時(shí)間如何用法。要用集中起來(lái)的時(shí)間辦理真正重要的事項(xiàng)，否則就失去了集中的意義。

三、我能貢獻(xiàn)什么

有效的管理者常自問(wèn)：

對(duì)我服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在績(jī)效和成果上，我能有什么貢獻(xiàn)？

重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1. 自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響；

   
   

2. 自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬；

   
   

3. 各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等。

管理者的承諾

一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1. 直接成果；

   
   

2. 樹(shù)立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)；

   
   

3. 培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)明天所需的人才。

如何使專(zhuān)業(yè)人員的工作卓有成效：

管理者如果以貢獻(xiàn)為目標(biāo)，就必須使自己的產(chǎn)品，也就是他的知識(shí)能為別人所用。他們會(huì)向機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員（包括他們的上司、下屬，特別是其他部門(mén)的同事）提出這樣的問(wèn)題：

為便于你為機(jī)構(gòu)做出貢獻(xiàn)，你需要我做些什么貢獻(xiàn)？需要我在什么時(shí)候，以哪種形式，用什么方式來(lái)提供這些貢獻(xiàn)？

有效人際關(guān)系的四項(xiàng)基本要求

互相溝通。以貢獻(xiàn)為重的管理者常常問(wèn)他的下屬：

我們的組織和我，應(yīng)該期望你有怎樣的貢獻(xiàn)呢？

我們?cè)撈谕阕鲂┦裁矗?/p>

如何才能使你的知識(shí)和能力得到最大的發(fā)揮？

團(tuán)隊(duì)合作。自問(wèn)：

誰(shuí)需要我的產(chǎn)出，并使它產(chǎn)生效益？

自我發(fā)展。自問(wèn)：

我對(duì)組織能有什么最大的貢獻(xiàn)？

我需要怎樣的自我發(fā)展，我應(yīng)該學(xué)習(xí)什么知識(shí)和技能，才有助于我對(duì)組織做出貢獻(xiàn)？

我應(yīng)該將我的哪些優(yōu)點(diǎn)用在我的工作上？我應(yīng)為自己設(shè)定怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？

培養(yǎng)他人。重視貢獻(xiàn)的管理者必然會(huì)同時(shí)啟發(fā)他人尋求自我發(fā)展。

有效的會(huì)議

卓有成效的管理者堅(jiān)持開(kāi)會(huì)必須真正有貢獻(xiàn)。他會(huì)自問(wèn)：

我們?yōu)槭裁匆匍_(kāi)這次會(huì)議？

是為了某項(xiàng)決策？

是為了宣布什么？

還是為了澄清我們應(yīng)該做些什么？

四、如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處

發(fā)揮人的長(zhǎng)處

為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長(zhǎng)。用其同事之所長(zhǎng)、用其上級(jí)之所長(zhǎng)和用其本身之所長(zhǎng)。充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織存在的唯一目的。

有效的管理者從來(lái)不問(wèn)：

他能跟我合得來(lái)嗎？

他們問(wèn)的是：

他貢獻(xiàn)了什么？

他們從來(lái)不問(wèn)：

他不能做什么？

他們問(wèn)的是：

他能做些什么？

所以在用人時(shí)，他們用的都是在某一方面有所長(zhǎng)的人，而不是在各方面都過(guò)得去的人。

如果管理者不在用人之前先問(wèn)自己他能做什么，那可以肯定他的下屬絕難有貢獻(xiàn)，這就等于他已經(jīng)事先對(duì)下屬的不稱職采取了寬容的態(tài)度。這樣的管理者成事不足，敗事有余。

真正“苛求的上司”（實(shí)際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），總是先發(fā)掘一個(gè)人最擅長(zhǎng)做些什么，再來(lái)“苛求”他做些什么。

如何用人才不致陷入因人設(shè)事陷阱的四個(gè)原則

1. 卓有成效的管理者不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任；

   
   

2. 職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣；

   
   

3. 在用人時(shí)，先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么；

   
   

4. 卓有成效的管理者知道在用人所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短。

如何管理上司

有效的管理者常問(wèn)：

我的上司究竟能做些什么？

他曾有過(guò)什么成就？

要使他發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還需要知道些什么？

他需要我完成什么？

人大致可以分為兩種類(lèi)型：

讀者型和聽(tīng)者型。

要了解上司的長(zhǎng)處，并發(fā)揮其長(zhǎng)處，需要有一個(gè)過(guò)程。它所涉及到的，與其說(shuō)是 “提什么建議” 的問(wèn)題，倒不如說(shuō)是“ 如何提出這一建議” 的問(wèn)題。

充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處

有效的管理者關(guān)心自己所面臨的局限性，但也了解自己能做的和該做的其實(shí)還有很多。就算是客觀條件真有限制，也一定仍然可以做出許多有意義的重要工作來(lái)。

五、要事優(yōu)先

卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面做（Firstthings First），而且一次只做好一件事（Do One Thing at a Time）。因?yàn)楣芾碚呙鎸?duì)的事務(wù)太多太雜，才特別需要專(zhuān)心。

一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我們的時(shí)間、努力和資源，我們所能完成的工作也就越多。

擺脫昨天，不管是失敗還是成功

管理者專(zhuān)心一志，第一項(xiàng)原則是要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過(guò)去。他們會(huì)問(wèn)：

如果我們還沒(méi)有進(jìn)行這項(xiàng)工作，現(xiàn)在我們?cè)摬辉撻_(kāi)始這項(xiàng)工作？

有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。這對(duì)控制組織的膨脹是非常必要的。膨脹如不加以控制，組織就會(huì)變得渙散、難以管理。要出新，必從推陳著手。我們的問(wèn)題不是缺乏創(chuàng)意，所缺乏的只是創(chuàng)意的執(zhí)行。人人都在為昨天的任務(wù)而忙碌。

先后次序的考慮

根據(jù)什么來(lái)決定哪些事需要優(yōu)先處理，而哪些事可以緩一緩再辦呢？是由管理者來(lái)決定，還是由壓力來(lái)決定？

如果按壓力來(lái)決定優(yōu)先，結(jié)果必將犧牲許多重大的要?jiǎng)?wù)，還會(huì)產(chǎn)生另一種后果：

組織中的高層，必將不肯做任務(wù)決定。

一般來(lái)說(shuō)一件新任務(wù)肯定不是為了解決昨天的困難，而是為了一個(gè)新的明天，所以總是可以緩辦的。所謂壓力，總是偏愛(ài)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的事務(wù)，偏愛(ài)已經(jīng)發(fā)生的事情而忽視未來(lái)，總是喜歡危機(jī)而忽視機(jī)遇，總是傾向于急功近利而對(duì)真正的現(xiàn)實(shí)世界視而不見(jiàn)，總是看重緊急事務(wù)而對(duì)關(guān)系重大的事務(wù)反應(yīng)木然。

確定優(yōu)先次序的重要原則

1. 重將來(lái)而不重過(guò)去。

   
   

2. 重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難。

   
   

3. 選擇自己的方向，而不盲從。

   
   

4. 目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。

六、決策的要素

有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。他們重視的，是分辨什么問(wèn)題為例行性的，什么問(wèn)題為策略性的，而不重視解決問(wèn)題。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢(shì)中的常數(shù)。

有效的管理者知道什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)原則做決策，什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)實(shí)際的情況需要做決策。最費(fèi)時(shí)的不是決策的本身，而是決策的推行。

決策的五個(gè)要素

1. 要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決；

   
   

2. 要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問(wèn)題的“邊界條件”；

   
   

3. 仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受；

   
   

4. 決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)；

   
   

5. 在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

常犯錯(cuò)誤：

1. 誤將“經(jīng)常問(wèn)題”視為一連串的“偶發(fā)問(wèn)題”；

   
   

2. 誤將真正的新問(wèn)題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則；

   
   

3. 對(duì)某些根本性的問(wèn)題的界定似是而非；

   
   

4. 只看到問(wèn)題的部分，沒(méi)看清全貌。

七、有效的決策

個(gè)人見(jiàn)解和決策的關(guān)系

決策的過(guò)程往往不是從搜集事實(shí)開(kāi)始的，而是先從其本人的見(jiàn)解開(kāi)始的。所謂見(jiàn)解，乃是尚待證實(shí)的假設(shè)，見(jiàn)解不能獲得證實(shí)，就毫無(wú)價(jià)值可言。但要確定什么才是事實(shí)，必須先確定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，尤其是有關(guān)衡量標(biāo)準(zhǔn)。有效的管理者一定要求先有若干種不同的衡量方案，再自其中選取最適當(dāng)?shù)囊环N。除非有不同的見(jiàn)解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。

為什么該有反對(duì)意見(jiàn)

1. 唯有反面意見(jiàn)，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。

   
   

2. 反面意見(jiàn)本身，正是決策所需的“另一方案”。

   
   

3. 反面意見(jiàn)可以激發(fā)想象力。

什么時(shí)候需要決策？

有效的管理者還得再問(wèn)最后一個(gè)問(wèn)題：

我們是不是真需要一項(xiàng)決策？

是因?yàn)?span>有時(shí)候不做任何新決策，可能正是最好的決策。做一項(xiàng)決策像動(dòng)一次外科手術(shù)。任何新的決策都不免影響既有的制度，因此多少得冒風(fēng)險(xiǎn)。

如果繼續(xù)保守成規(guī)情況就會(huì)惡化，那就必須做出新的決策。遇有新的機(jī)會(huì)來(lái)臨，而且這新的機(jī)會(huì)至關(guān)重要、稍縱即逝的時(shí)候，也必須立刻做出新的決策。

我們通常所做的決策，大部分都介于必須做決策與可以不做決策這兩者之間。對(duì)這類(lèi)問(wèn)題，雖不做新決策我們同樣能夠生存，但有了新決策，情況也許會(huì)變得更好。需要比較：

做了新決策，可能有什么收獲和風(fēng)險(xiǎn)；不做又可能有什么損失。

比較的原則：

如果利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險(xiǎn)，就該行動(dòng)；

行動(dòng)，或不行動(dòng)，切忌只做一半或折中。

《十分鐘》欄目投稿要求

1

首先要確定這本書(shū)是不是足夠好的書(shū)：

非虛構(gòu)類(lèi)；
譯本；
作者有一定影響力；
能在美國(guó)亞馬遜上買(mǎi)到 Kindle 版的書(shū)；
多次再版的書(shū)可能更好…

2

在縮寫(xiě)圖書(shū)內(nèi)容的時(shí)候，不應(yīng)該摻雜個(gè)人的看法 —— 個(gè)人的讀后感，可以放在最后，單獨(dú)寫(xiě)個(gè) 200-300 字的推薦語(yǔ)。

3