在中國市場幾經(jīng)沉浮的敦豪物流，在完成了與Exel的整合之后，正以動物般兇猛的勢頭崛起。據(jù)透露，2007年，DHL Solution與Exel合并后的DESC（DHL Exel Supply Chain），在華收入達到8億元左右。不僅一躍成為外資公司在中國合同物流市場中的領軍人物，其勢頭亦威脅到了民營物流豪強在過去十年建立起來的莊家地位。寶供物流作為本土公司的老大，年營業(yè)額不過10億元。

爆發(fā)性的增長來自于換血。當民營企業(yè)陷入價格戰(zhàn)無法謀求更大的增長時，敦豪物流通過并購Exel，自上而下完成了客戶結(jié)構的調(diào)整升級，成功從合同物流輪回中突圍。它的勢力滲入那些最具附加值的行業(yè)和那些技術門檻更高的服務領域，如入廠物流和售后物流；同時，它打破了合同物流的概念僅限于了國內(nèi)配送的陳規(guī)，把供應鏈延伸到全球客戶。

敦豪物流正在謀求建立新的形象。在位于北京亦莊開發(fā)區(qū)的Exel諾基亞項目南側(cè)，占地面積更大的二期倉庫已經(jīng)建成并投入運作。舊倉庫上Exel藍紅兩色的飛馬標志已經(jīng)被拆除，新倉庫的粉刷基調(diào)是DHL的紅黃兩色。而為摩托羅拉等新簽項目招募進來的大批員工，正在進行緊張培訓。

就在一個月前，敦豪物流割斷了與國內(nèi)血脈的最后一絲牽連。他們購回了中方公司持有的金鷹公司50％的股權。這家公司由Exel和中外運在13年前成立。至此，敦豪物流徹底擺脫了歷史的羈絆，一段新歷程在它的面前展開。在此之前，這家公司在中國的發(fā)展一波三折。而其歷史，既是全球物流市場劇變的重要組成部分，也是全球供應鏈進化史在中國的映射。

2005年之前，人們對敦豪物流的印象仍停留在寶隆洋行時代。那些從號稱中國3PL“黃埔軍校”畢業(yè)的精英，在提到這家傳承了中國最早的合同物流血脈的公司時，更多的是對輝煌不再的感慨。在不斷被轉(zhuǎn)手出售的過程中，它不僅喪失了往日的榮光，也喪失了發(fā)展的激情。在與新興的民營物流公司對壘時，敦豪物流顯得力不從心。

德國郵政在歐洲發(fā)動的大收購，重新喚醒了這家公司的理想。一輪承載著德郵野心的擴張拉開序幕。不過，跨國公司并購帶來的振蕩，耗費了執(zhí)政者過多的精力。同時，有著太多本土血脈的敦豪物流在業(yè)務結(jié)構上沉疴難消，為了實現(xiàn)擴張，只能不惜飲鳩止渴，與民營物流企業(yè)在快消品行業(yè)里廝殺價格。

直到Exel并入，敦豪物流才擺脫了合同物流的輪回。由上而下的改革，為敦豪物流輸入了富含氧氣——利潤的新鮮血液，同時進入了全球供應鏈的時代。與Exel盤子的疊加，也讓敦豪不再為了擴張與成本之間的平衡，采取自戕式的擴張策略。

敦豪物流一路走來，有很多偶然因素不可預知：比如，沒有無意間收購得到的寶隆遺產(chǎn)，也許根本不可能有今天的敦豪物流；沒有在聯(lián)合利華、寶潔等項目中的教訓，也許敦豪物流至今仍混跡于快消品江湖；在整合Exel過程中發(fā)生的人事變動，在后來看來恰恰加速了敦豪物流的換血；等等如此，不一而足。不過，細細回味，這些偶然中又充滿了必然。

同樣，合同物流市場不合理的游戲規(guī)則終將消亡，但在今天，沒有人能看到它的路徑。在中國，志在成為霸主的敦豪物流，能扮演一個時代終結(jié)者的角色嗎？

從假手丹沙傳承寶隆洋行的血脈，到之后融入德國郵政的物流體系，再到對全球最大合同物流商Exel的收購與整合，七年來，敦豪物流在中國經(jīng)歷了三個涇渭分明的時代。它的血脈演進，映射的是一部在全球物流變革浪潮下，外資物流公司試圖掌控中國合同物流市場的歷史。不過，直到今天，以敦豪物流為代表的跨國物流公司，在中國市場仍需面對擴張與成本之間不可調(diào)和的矛盾。

源自寶隆洋行的快消品業(yè)務，成就了DHL物流在華業(yè)務的起點，但本土化的血緣限制了它的視野，它已經(jīng)跟不上客戶全球化的步伐，無法復制寶隆洋行時代的輝煌。

在敦豪官方的大事記上，你不可能看到關于“寶隆洋行”的只字片語。但這家上世紀90年代在中國紅極一時的丹麥貿(mào)易公司，卻是敦豪物流中國血脈不折不扣的締造者。1990年代初，外資公司大規(guī)模進入中國大陸。以“跨國買辦”身份現(xiàn)身，有著丹麥皇室血統(tǒng)的寶隆洋行，不僅參與到渡河淘金的隊伍中，更抓住了時機干起了“擺渡人”的行當。

初期進入中國的外資企業(yè)多屬制造業(yè)。工廠落地，分銷渠道鋪開，物流需求也隨之激增。在海外，大公司習慣了專門的企業(yè)為自己提供配套齊全的物流服務，但在國內(nèi)僅有幾家可以做到，寶隆洋行就是其中之一。其時，寶隆洋行的物流業(yè)務主要集中在快速消費品領域，從第一單為瑪氏操辦的配送業(yè)務開始，到后來的珍寶珠、雀巢、吉列……一路下來，寶隆洋行在中國第三方物流之路上開疆辟土，越走越遠。

1995年，寶隆洋行將其后勤部（“后勤”的英文亦為Logistics）分離出來，注冊成立了森泰飛（Santa Fe）貨運公司，專門負責旗下的第三方物流業(yè)務。在最紅火的時候，森泰飛年營業(yè)額達到3億元人民幣，利潤率高達到18％～20％。不過，1997年的亞洲金融風暴擊中了寶隆洋行，總部財務受挫波及到了國內(nèi)的業(yè)務。在隨之而來的調(diào)整中，潛力巨大的物流業(yè)務被變現(xiàn)出售。

2000年，寶隆洋行被美國主機系統(tǒng)軟件提供商ASG公司收購，不到一年時間，又被甩賣給德國的丹沙貨運公司（Danzas）。此時，恰逢丹沙被德國郵政收購。隨后，德國郵政又完成了對國際快遞公司敦豪（DHL）的收購。2003年底，德國郵政全球網(wǎng)絡將其下屬所有的快遞和物流業(yè)務整合至一個單一品牌——DHL（敦豪），而敦豪旗下的合同物流業(yè)務則被冠以DHL Solutions（敦豪物流）的新稱謂。

正是這幾次相互關聯(lián)卻又偶然的收購，成就了敦豪在中國的物流起點。敦豪物流在中國的血脈，完全傳承了寶隆洋行的血脈：其國內(nèi)物流業(yè)務的大單子全部是寶隆洋行時代遺留下來的；盡管連續(xù)收購帶來的振蕩讓管理層紛紛跳槽，但在操作層面，敦豪物流仍保留了寶隆洋行時代的班底。一位曾供職敦豪物流的人士回憶說，當時在上海的一個快消品倉庫就都是寶隆的原班人馬。

不過，在正式歸于敦豪門下之前，多數(shù)時候以“森泰飛”名號出現(xiàn)的合同物流業(yè)務，已經(jīng)沒有了過去的榮光和激情。頻繁的并購和上層的振蕩，讓這家公司一度失去目標。而在敦豪物流統(tǒng)一品牌之初，這種情況也沒有得到改觀。

對快消品以外物流領域的不熟悉，使敦豪物流選擇了相對保守的戰(zhàn)略。2004年下半年之前，敦豪物流幾乎是機械地沿著寶隆洋行時代的軌跡前行。曾供職該公司的人士表示，當時，重大客戶都是從寶隆手中接過來的，幾年中都沒有增加過新的客戶。敦豪物流所要做的，就是每年和客戶商談一下價錢，保住原有的單子。

之前，得益于寶隆洋行時代創(chuàng)下的口碑，敦豪物流在很多公司眼中還有著很強的認同感。不過，隨著以寶供為代表的民營物流公司的崛起，市場的游戲規(guī)則已經(jīng)開始發(fā)生劇變。

2003年后，越來越多的3PL蜂擁而至，以低價對貨源進行搶奪，加之運輸市場在超載的惡性循環(huán)中無法解脫，整個合同物流市場陷入價格混戰(zhàn)無法自拔。快消品行業(yè)是價格戰(zhàn)的重災區(qū)，隨著同行業(yè)競爭的加劇，利潤大幅縮水。雪上加霜的是，在中國跑馬圈地的時代已過，甲方公司更注重節(jié)省成本，物流費用的削減首當其沖。開發(fā)新的客戶越來越難，維護舊客戶也遭到低價格的挑戰(zhàn)。

更大的問題來自內(nèi)部。由于敦豪物流是汲取國內(nèi)市場的營養(yǎng)長大的，因此不可避免被打上了中國特色的公司政治烙印。

敦豪物流在中國分三大區(qū)管理，由于自視功高，三大區(qū)老總各自為政，互不相連。內(nèi)部人士稱，此時敦豪物流的權力結(jié)構是“禮貌型”構架?！白話唛T前雪”的作風，使敦豪物流遇到跨區(qū)域調(diào)撥的業(yè)務時往往難以協(xié)調(diào)。時任中國區(qū)總經(jīng)理的老外對此也是敢怒不敢言，“因為沒有中層承接，少了哪個人，DHL Solution 都會傷筋動骨?！?/p>

但此時恰是中國全球化最快的時段?？鐕静粌H向中國轉(zhuǎn)移制造業(yè)，也開始瞄準中國的國內(nèi)市場，在他們重新規(guī)劃的全球供應鏈框架下，要求物流公司提供更多的跨地域甚至是跨國家的協(xié)調(diào)。這種趨勢，在消費電子、汽車、半導體等行業(yè)表現(xiàn)得尤其明顯。面對這些可以給物流帶來更大附加值的行業(yè)，內(nèi)憂外患的敦豪物流卻表現(xiàn)不出任何競爭力。

逆水行舟，不進則退，敦豪物流危機四伏。2004年之前，其業(yè)務額始終徘徊在每年2億元之下。寶隆洋行全盛時期的輝煌僅存在于人們的回憶中，奇跡似乎再難復制。

伴隨德國郵政的全球擴張野心，敦豪物流把目標定為“做中國最好的物流公司”，它成功找到了把盤子做大的路徑，但潛規(guī)則并未打破，于是又不可避免地陷入了合同物流輪回。2004年9月，轉(zhuǎn)機又一次來臨。完成DHL品牌全球整合的敦豪，終于抽出手來，規(guī)劃自己在中國通過收購“意外”得到的這個物流部門。此時，恰逢年事已高的敦豪物流中國區(qū)董事總經(jīng)理調(diào)任，公司從福特中國區(qū)物流總監(jiān)職位上挖來一名年輕人，力圖將敦豪物流帶出死胡同?！拔蚁Ｍ臀业耐乱黄鸢袲HL做成最好的物流公司。”這位名叫王孝華的年輕人上任之初，就顯得野心勃勃。王的高調(diào)，源自敦豪戰(zhàn)略中對物流的重新定位。此時，德郵稱霸全球物流行業(yè)的野心已經(jīng)盡人皆知，而其戰(zhàn)略，就是在所有涉足的物流領域占據(jù)第一。在德郵下屬的快遞、貨運、物流三大業(yè)務板塊中，敦豪快遞和丹沙貨運各霸一方，但在合同物流板塊一直跛足。從2004年起，德郵就展開了對全球最大的合同物流公司Exel的收購，力圖彌補競爭力的缺憾。與此同時，其對全球各地物流業(yè)務的重新規(guī)劃也循序展開。敦豪物流的新任命，顯然有著明確的指向：王來自一家汽車行業(yè)的跨國公司，作為甲方，他清楚合同物流需求的變化趨勢；而汽車行業(yè)，則是合同物流市場最香的“餑餑”；其在外企的管理經(jīng)驗，則有助于引導敦豪物流改變過于本土化的血統(tǒng)。

大刀闊斧的改革隨即開始。上任之初，王即招來了新的人事總監(jiān)，整合了公司的人事系統(tǒng)，招賢納士將中層管理者充實起來。這些中層參與管理卻不獨裁，極盡承上啟下之用。替補梯隊建立之后，即雷厲風行地撤換了三大老總中的兩個，由于銜接工作已經(jīng)做好，區(qū)域內(nèi)的業(yè)務并未受到影響。權力結(jié)構調(diào)整之后，各個業(yè)務團隊由一個領導團隊負責，分拆到下面也可以各區(qū)域協(xié)同配合。

之后，敦豪物流開始按照開展全國性業(yè)務的標準鋪開網(wǎng)絡。寶隆洋行時代，盡管業(yè)務昌盛，但客戶隨機性較大，業(yè)務能力的地域分布并不平衡。敦豪物流的思路并不出人意料：如果要做成“中國最好的物流公司”，必須要拿下幾個全國性的大客戶，在滿足他們需求的同時，把網(wǎng)絡迅速鋪開到全國。在這個基礎之上，才能運作更多的產(chǎn)品和形成盈利。

敦豪物流鐘情于大進大出“走量”的項目，他們很快把目標鎖定在了中國最大的快消品制造商——寶潔的身上。

當時，寶潔在歐洲的業(yè)務就是由敦豪物流操作。憑借這層關系，敦豪物流得到了談判的機會。在中國，敦豪物流的劣勢在于價格較高，寶潔曾由民營物流企業(yè)提供服務，習慣了“拒絕高價”。但敦豪物流也有自己的優(yōu)勢：快消品品類管理異常復雜，幾萬種產(chǎn)品入庫、出庫和分揀，一天幾百輛車次的運輸，需要好的系統(tǒng)管理，而IT是敦豪物流的強項。此外，人員的管理和培訓以及對風險的控制，也是敦豪物流的優(yōu)勢。

經(jīng)過艱苦的談判，寶潔最終被敦豪物流拿下。這一單的合同額達5億元。敦豪物流的拓展思路，從固守寶隆洋行的“舊相識”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤白プ⊥肜锏?，想著碗外的”。他們開始從國外調(diào)撥技術人員，設立和招募市場拓展人員。不僅從快消品著手，也在其他的業(yè)務領域進行嘗試：汽車，零售，醫(yī)藥，電子，服裝，甚至華納公司分揀唱片的業(yè)務，也被他們攬入懷中。

在國內(nèi)市場跑馬圈地的同時，敦豪物流也有意識地促成貨代與物流的協(xié)同，尋求對供應鏈日益國際化的客戶進行開發(fā)。此前，作為跨國公司的通病，敦豪中國區(qū)的各個業(yè)務板塊之間，一直缺乏有效的溝通。由并購建立起來的集團架構，更凸顯了這一矛盾。在運作一些跨國公司的物流項目中，敦豪物流少不了與丹沙貨運（Danzas后整合更名為DHL Global Forwarding，稱“敦豪全球貨運”）的合作。雖名屬一家集團旗下，但由于獨立核算業(yè)務，一旦出現(xiàn)重合的部分，雙方仍會爭執(zhí)不下。

“丹沙的貨代業(yè)務向后延伸一下，就搶了DHL Solution的活兒。而DHL Solution的國內(nèi)物流向上追加一點，又介入了丹沙的業(yè)務領域。”一位DHL Solution前高層指出，在很長一段時間中，敦豪物流與丹沙之間的關系并不和睦。

2004年底，星巴克中國公司在考察之后，有意將其國內(nèi)物流交給敦豪物流操作，并發(fā)來E-mail表示了合作意向。此前，星巴克的中國進口業(yè)務由丹沙操作了4年，其延伸到國內(nèi)的部分也由丹沙負責。但隨著在中國的門店不斷增多，星巴克采取了收權戰(zhàn)略，將所有門店改為直營，這意味著更多的公路配送業(yè)務，他們決定尋找“更專業(yè)”的國內(nèi)配送商。

本文選自物流沙龍網(wǎng)絡。（未完待續(xù)，下期更精彩）