接替上篇內(nèi)容如下：

顯然，這可能是一次機會，也可能是一次點燃內(nèi)部矛盾的導火索。如果敦豪物流和丹沙合作，自然可以保證星巴克的增量消化在敦豪內(nèi)部；但雙方也可能分單或者搶單，這樣，星巴克得到的可能就是被割裂的服務，說不定轉(zhuǎn)而另覓一家可以提供總包的供應商。

敦豪物流找到丹沙，通過談判達成了妥協(xié)?！靶g業(yè)有專攻，丹沙做國內(nèi)物流有很多不熟悉，而我們做貨代自然是比不上丹沙方面，如果雙方能夠確定各自主攻方向，團結協(xié)作，是對大家互惠互利的好事?！?DHL Solution前高層說。雙方協(xié)商建立了溝通機制，每家公司指定一個高層作為接口，對星巴克的業(yè)務進行協(xié)調(diào)。在正式談判時，敦豪物流和丹沙的代表以親密的姿態(tài)一同現(xiàn)身于客戶面前，這讓星巴克的中國區(qū)供應鏈總裁印象深刻。

改革進行一年之后，敦豪物流除了保持所有原有客戶外，拿到了包括寶潔、星巴克、西門子、福特汽車在內(nèi)的一些新訂單。敦豪物流中國區(qū)的業(yè)務量也從2億元不到，飆升到近3億元，增長率達到40%。

敦豪物流業(yè)務量的大幅增長，發(fā)展之快給人欣欣向榮的感覺。但由于此時承攬的客戶，多數(shù)是以“充盤子”為目的的快消品，業(yè)務量雖大，并不等同于盈利。一位百安居前供應鏈高管表示，敦豪物流比較重視“量”的發(fā)展，但其利潤控制得不是很好，他們曾用很低的價格獲得了一些項目。對于敦豪物流以為傲的寶潔項目的管理，這位高管連聲搖頭：“亂的不得了，比之前聯(lián)合利華的斷貨還要亂?！?br>

敦豪物流華東區(qū)的一位高管鐘高（化名）證實說，寶潔位于上海奉賢5萬平米的倉庫，不僅沒有賺錢，反而“虧得厲害”。他說，就市場而言，消費品的生意本來就不好做。而在寶潔這一單上，由于當初對很多情況不了解，因此產(chǎn)生了很多預期之外的成本消耗。例如，當時一個倉庫估算200個人即可操作，后來卻發(fā)現(xiàn)400個人都不夠。加之當初給出的是Close Box（不可再調(diào)整）的報價，現(xiàn)在再去跟客戶議價的話，損失會很大。“最多時，奉賢那邊一個月虧過三四百萬。”

星巴克的業(yè)務也存在類似問題。其產(chǎn)品以牛奶、咖啡和三明治等產(chǎn)品為主，必須用冷藏車運輸，但以星巴克一家或幾家門店的貨量，很難湊夠整車發(fā)貨。有時，為了保證即時供貨，明知賠錢也要不計成本地送過去。

其實，敦豪物流對于可能出現(xiàn)的風險并非沒有預見。但王孝華認為，物流是一個先投入后產(chǎn)出的行業(yè)，這就決定了公司必須采取“營收與盈利分開”的客戶發(fā)展戰(zhàn)略：一塊業(yè)務是充盤子的，一塊業(yè)務是保利潤的。以寶潔為代表的快消品是前者，而后者，則是他瞄準的新領域——汽車、服裝、醫(yī)療和消費電子業(yè)務。

不過，對于有著太多寶隆洋行影子的敦豪物流來說，進軍新領域也非一帆風順。以汽車行業(yè)為例。汽車物流的平均凈利潤率在4％～5％，雖然不高，但較之快消品還是令人滿意的。王上任即依靠其對福特汽車的了解，拿下了一部分汽車物流的訂單。不過，汽車物流市場自有一套敦豪物流并不了解的游戲規(guī)則，而且此時無論入廠物流，還是整車物流，都已經(jīng)過了多年的競爭，以安吉天地為代表的先入者，已經(jīng)形成了比較大的競爭優(yōu)勢。想在汽車物流領域繼續(xù)前 行，難度遠非拿下寶潔、星巴克這些訂單可比。

中國的主要汽車制造商一類是國企，他們有自己的運輸公司，寧愿交給內(nèi)部人員去操作；另一類是合資公司，但也有國企占一半股份，這類公司的運輸業(yè)務，通常也交由中方安排。安吉天地拿下的訂單，靠的是其中國合資方在很多公司中有股份；而整車廠商如廣州本田、武漢神龍都有“有關系”的物流公司。敦豪物流大張旗鼓進入之后才發(fā)現(xiàn)，事情比原本想像的要復雜。敦豪物流華東區(qū)的一位業(yè)務拓展經(jīng)理表示，國內(nèi)的市場并不是充分競爭的市場，DHL作為一家“純粹的”物流公司，很難與之競爭。

舊的領域越來越不賺錢，新的領域短期內(nèi)拓展乏術，擺在敦豪物流面前的變革之路注定漫長。敦豪物流被迫制訂了“兩步走”的戰(zhàn)略：先健全網(wǎng)絡，以規(guī)模效應降低成本；然后，再去有找到更多的保利潤的項目。但此時過程中的虧損已讓它不堪重負。以寶潔上海奉賢庫為例，“一度每個月虧幾百萬，” 鐘高說，“從新加坡轉(zhuǎn)過來的幾千萬，幾個月就花完了?！痹跀U張和成本的平衡出現(xiàn)搖擺時，敦豪物流不得不放棄一些在長線看來可能有價值的項目。

麥德龍項目就是一例。在國內(nèi)，麥德龍是為數(shù)不多的對統(tǒng)一配送模式情有獨衷的零售企業(yè)。盡管如此，在2006年底，在歷經(jīng)幾年合作之后，敦豪物流還是選擇了與麥德龍分手。而后，麥德龍將業(yè)務轉(zhuǎn)手給中外運操作。知情人士指出，早在2005年的時候，敦豪已經(jīng)決定放棄這個項目。

放棄麥德龍，與商業(yè)配送的“中國特色”有關（見本刊第6期《DHL物流失手麥德龍》及第17期《中外運轉(zhuǎn)包麥德龍》）。知情人士指出，超市配送比快消品繁雜許多，需求量的波動又大，該項目本身運作就很艱難。而即便敦豪物流把貨損率及準點率做到了95%，麥德龍方面仍不滿意，要求達到99%?！斑_不到標準要罰，做好了又沒獎，給本土的價格要求國際化的服務水平。” DHL Solution前高層說。敦豪物流也無法接受麥德龍的強勢。在談判桌上，面對同樣來自德國的“老鄉(xiāng)”，麥德龍從來不留余地?！拔覀兙褪且粋€供應商，在麥德龍眼里不過是他幾千供應商中的一個。”該高層抱怨說。

據(jù)了解，在2005年敦豪物流一度準備放棄時，王孝華接到了DHL總部的電話，要求繼續(xù)這單業(yè)務：“賠也得接”。出于全球戰(zhàn)略的考量，敦豪物流將這筆業(yè)務劃到了“行政范疇”，并做好了3年內(nèi)不盈利的打算。但強壓之下，動力已經(jīng)喪失，敦豪物流在這個項目中的虧損巨大。這種局面一直維持到2006年底雙方正式分手。敦豪在寶潔和麥德龍單子上的虧損，讓包括敦豪物流管理層在內(nèi)的很多人對這家公司的前景和戰(zhàn)略產(chǎn)生了懷疑：如果長期不能盈利，就算把盤子做大，又能怎樣？也許，這只會意味著更大的虧損。

作為新擴張戰(zhàn)略的始作俑者，王孝華是給出這個問題答案的唯一人選。不過，他失去了證明自己的機會。隨著2005年DHL收購Exel成功，敦豪物流又一次陷入了管理層動蕩。任職僅僅一年，王便離開了敦豪物流，轉(zhuǎn)投美國鋁業(yè)出任亞太區(qū)采購副總裁。

DHL Solution時代即將宣告終結，與此同時，另一個充滿變數(shù)的時代悄然開啟。

收購Exel使敦豪物流借助外力實現(xiàn)了換血，由上而下的整合塑造起有競爭力的業(yè)務結構，但整合引發(fā)的人事震動需要時間消化，敦豪物流仍需在“最后一公里”擺脫對本土公司的依賴。2005年9月19日，德國郵政宣布收購Exel。這不僅是德國郵政歷史上規(guī)模最大的一次并購，也是徹底改變?nèi)蛭锪鞲偁幐窬值囊淮尾①彙Ｓ纱藥淼臎_擊波，很快給包括中國合同物流市場在內(nèi)的的每一個角落帶來了深刻影響。

這是一次不可避免的收購。無論在歐洲還是全球，無論業(yè)務結構還是盈利能力，收購之前的德郵的物流部門——DHL Solution，都無法與英國老牌物流公司Exel比肩。2004財政年度，敦豪物流業(yè)務全球收入不過14億歐元左右，而Exel則達到近40億歐元，為全球之首。德郵要稱霸全球，無論如何也避不開與Exel的競爭。德郵最終選擇了收購這條捷徑。而在德郵雄厚財力面前，Exel不得不俯首稱臣。

收購完成之后，敦豪的業(yè)務結構被重新劃分成DHL Exel Supply Chain（DESC，上下文統(tǒng)稱“敦豪物流”）和DHL Global Forwarding兩個部分。后者由Exel的貨代業(yè)務與丹沙合并而成，專門從事貨運；而前者則因其Exel在物流方面的名氣較之DHL更響亮，而得以部分保存Exel的名號。從收購完成的第一天起，敦豪物流與Exel的整合工作就循序展開。

在中國物流市場，Exel廣為人知是由于其2003年為諾基亞打造的星網(wǎng)物流園項目。但實際上，它進入中國的時間甚至要早于敦豪快遞。1984年，MSAS（英國空運）在中國設立了第一家辦事處，這家公司即是Exel的前身。1996年5月，Exel與中外運各出資50%股份，成立了金鷹國際貨運代理有限公司。Exel后來的在華業(yè)務，全部由這家公司承載。

與全球收購中的局勢一樣，在中國，敦豪物流對Exel的整合也是“小吃大”。其時，除了依靠諾基亞項目中打響國內(nèi)合同物流的品牌，金鷹在華東和華北的空運貨代業(yè)務上早就是一方霸主。而這些貨代業(yè)務，大多是Exel全球合同物流項目在中國的延續(xù)，其客戶名單中，不乏惠普、東芝這些全球最大的電腦和消費電子制造商。金鷹公司一位高管說，當時Exel已經(jīng)有了很多國內(nèi)客戶，即便在國內(nèi)的合同物流上，它的規(guī)模也不比敦豪物流小。

以國內(nèi)血脈為主的敦豪物流，要整合規(guī)模更大、客戶結構更高端、以國外血脈為主的Exel，顯然不是一件容易的事情。從一開始，整合就帶來了劇烈的振蕩。

由于在合同物流市場中Exel更為強勢，德郵在合并時做了一個妥協(xié)，由原Exel首席執(zhí)行官約翰·阿倫出任合并后DESC的新掌門人。與此相似，在亞洲區(qū)，合并之后的新任總裁也來自Exel。不過，畢竟敦豪物流是收購的主導方，公司政治在雙方力量幾乎對等的情況下，走向變得不可預知。.

據(jù)了解，當時，來自敦豪物流方面的王孝華也是合并之后的繼任備選人之一。但上面一級的老板已調(diào)換，加之新公司不可避免的政治斗爭，王認為未來幾年內(nèi)很難繼續(xù)在業(yè)務上有所作為，因此選擇了離開。有趣的是，時任Exel中國區(qū)董事總經(jīng)理的莊偉元也在這次振蕩前后離職。DESC最后選擇了一名老外作為中國區(qū)的老板，但短短的一年多，這個職位上已經(jīng)更換過5次新面孔。

上層出現(xiàn)問題，中層動蕩也隨之而來。王在位時建立的新管理團隊，很快流失殆盡。他們的去向，包括百安居、世能達、美鋁等公司。原寶隆系的管理人員早已失勢，只能苦苦支撐。Exel方面的管理人員也有流失，包括銷售副總經(jīng)理、BD副總經(jīng)理的出走，使部分業(yè)務部門出現(xiàn)了中層斷檔，一些業(yè)務拓展經(jīng)理只能越級向上匯報。

頻繁的人事變動，導致剛剛通過改革建立起來的團隊向心力蕩然無存。更要命的是，隨著人員流失，一些項目操作團隊必須重新搭建，這增加了客戶的不信任感。加之DHL Solution時代鋪開的盤子難以合攏，留下的業(yè)務陷入困局。在敦豪物流與Exel整合的第一年，前者一改過去大進大出的形象，相較于前兩年業(yè)務量的猛增，2007年沒有新增一單業(yè)務。

整合過程中，業(yè)務領域的劃分也產(chǎn)生了問題。有時，甚至出現(xiàn)在DHL牌子下有5個不同部門同時做物流的現(xiàn)象。敦豪物流華南區(qū)一位高管說，在深圳，DHL－Exel是專做物流的；DHL Express不光做快遞，也做3PL；DHL Global Forwarding旗下有Custom Program和海運兩個部門與物流有關；香港的DHL在深圳也有物流項目在操作。雖然來自不同部門，他們所做的業(yè)務卻大同小異。

整合的過程是痛苦的，但這不意味著結果是一件壞事。%Exel雖然較之敦豪物流低調(diào)許多，但穩(wěn)健的發(fā)展策略及對高附加值業(yè)務的專注，使其在盈利能力方面遠強于后者。Exel在中國的客戶以消費電子、工業(yè)及醫(yī)療保健產(chǎn)品為主。偶有涉足快消品領域，操作的也是諸如進口奶粉等高貨值品類。在其最關注的消費電子領域，Exel保持了對民營物流企業(yè)不可替代的技術優(yōu)勢。由于客戶在物流成本上并不過于糾纏，因此利潤率可觀。

一位自2003年就加入Exel，現(xiàn)在DESC任職副總裁的人士透露，在諾基亞產(chǎn)品的運輸業(yè)務中，利潤率約為5％～10％。在競爭白熱化的國內(nèi)運輸市場，如果操作一般的快消品，平均利潤率遠達不到這個數(shù)字。反觀敦豪物流，拿的出手只有快消品物流，其直接面對的就是民營物流企業(yè)的競爭。在成本控制上，敦豪物流遠遜于那些“土里刨食”的小老板。而且，快消品物流的運作方式相對成熟，無非DC加運輸，很難有新的方案降低成本，不同物流公司的運作方式大同小異。不僅利潤率低，而且很容易被競爭對手取而代之。

在打單子的思路上，Exel與敦豪物流的風格也完全不同。1“簡單地說，就是不只看數(shù)量，更要看利潤。” DESC副總裁說。他表示，2003年之后，Exel在擴張上提速，自己也曾參與過很多快消品客戶的招投標。但Exel是一家典型的歐洲企業(yè)，他們并不接受所謂“走量”的戰(zhàn)略，如果項目評估時利潤達不到總公司的要求，那么這個項目肯定會被Pass掉。而外界很多人認為Exel戰(zhàn)略保守，原因正是因為如此。

在項目的運作方式上，Exel采用的是“以我為主”的策略。他們更多考慮的是把客戶納入自己的網(wǎng)絡，而不是跟著客戶走。鐘高表示，在華東地區(qū)，Exel基本上以上海松江、奉賢、康橋、外高橋及金橋為集中點，如果有新客戶進來，他們會被盡量納入這些已建立的分撥中心。而在集中點區(qū)域之外運作的業(yè)務，必須達到一定的利潤率才會被接受。

本文選自物流沙龍網(wǎng)站（未完待續(xù)，下期更精彩）