喜家德的階段勝利法

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企業(yè)的發(fā)展要分解目標，把握節(jié)奏，一個階段有一個階段的“單一任務”。

在中歐餐＋創(chuàng)新營的分享課上，喜家德副總經(jīng)理高建峰說，早在2002年，喜家德就喊出要把餃子開遍全世界。結(jié)果，2005年，一進入了哈爾濱就賠了500萬。

而喜家德最初不做水餃，做正餐，做火鍋、酒店、海鮮炒菜。

到了2000年，喜家德創(chuàng)始人高德福感覺到了“瓶頸”——把一個幾千平的酒店拓展到外地，做連鎖發(fā)展非常難。

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企業(yè)發(fā)展一旦遇到瓶頸，再往前走就很難了。

后來，就想追流行，做“米飯 湯品”的組合做好“一碗湯”。結(jié)果，被廣東廚師“將軍”：你東北人做湯能做得過廣東人嗎？

這一下子把高德?！凹ば选绷耍?strong>還得尋找自己的優(yōu)勢。

經(jīng)過對品類的梳理，高德福認為東北餃子最有代表性，“東北——餃子”具有認知上的關(guān)聯(lián)性，而且餃子每家都具備，消費者基礎(chǔ)好。

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喜家德副總經(jīng)理高建峰走進中歐餐＋創(chuàng)新營

    “其實那個時候就暗含了定位的理論，那個時候不懂什么叫定位，但是讓我們找到了自己的優(yōu)勢，然后去希望攻克它的核心，然后一步步去設定目標，把階段性的目標完成，最后再累加階段性的成功，就變成了一生做好一件事?！?/span>

做好定位，但是賠錢的時候，高德福沒有退縮，選擇了“堅持”。

從2006年，喜家德引入“五年發(fā)展規(guī)?！钡母拍?，把宏大的理想轉(zhuǎn)變?yōu)樽非箅A段性勝利。這成為喜家德“階段勝利法”的開始。

這種階段性勝利，最直接的體現(xiàn)就是喜家德SLOGAN的升級。

｜ 第一個階段 ｜

初創(chuàng)期，立志全國開店

從第七家店開始，喜家德有了第一個SLOGAN：品牌是皮，服務是餡兒，質(zhì)量就是喜家德。

｜ 第二個階段 ｜

摸索期，目標是規(guī)模做大

從餃子種類、經(jīng)營的模式，到做直營、合作、加盟等發(fā)展道路，一路都在嘗試。

高建峰說，“那個時候的階段性一定要知道你的核心是什么，就是迅速的拓展店，面積在100在300之間都做，全國在五年之內(nèi)2010年之前達成了100家店，目的就一個規(guī)模就大了。”

規(guī)模達到100家店后，喜家德SLOGAN也隨之升級：品皮、品餡、品生活、滿意就在喜家德。

｜ 第三個階段 ｜

總結(jié)期，目標是“不做加盟”

高建峰說，100家店之后，就要總結(jié)、提升，一定要找回自己的準確定位，要不然就容易自滿了。

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重新定位，形成差異化，才能脫穎而出。

100家店之后，喜家德創(chuàng)始人高德福又一次“開始找方向”：??

到2015年底，喜家德開了380家店。此時，喜家德又為自己重新定位，SLOGAN升級為：中國現(xiàn)包現(xiàn)煮水餃專家及領(lǐng)導者。

當時，大娘水餃不是現(xiàn)包現(xiàn)煮的，喜家德就跟大娘水餃形成一個差異化：大娘水餃做速凍，喜家德水餃做現(xiàn)包。

｜ 第四個階段 ｜

“內(nèi)部管理文化建設期”，目標是統(tǒng)一思想

喜家德的經(jīng)營哲學來自于找方法，喜家德的企業(yè)文化就是方法論，目標定了，剩下的就是把道理講清，接下來就是如何去干。

高建峰說，“沒做文化的時候，就是雜音大，團隊一大聲音就復雜了，那個時候就琢磨應該做精神建設了，利用文化來引導大家?！?/p>

到2016年6月，喜家德在全國有店面410家。還在大連的東港，買了一棟樓做中國首家的水餃博物館。

而這個階段，喜家德SLOGAN進一步升級：東北最受歡迎的水餃連鎖。

｜ 第五個階段 ｜

平臺發(fā)展期，傳承百年、遍布世界

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企業(yè)只有前期把根扎牢，才能持續(xù)繁榮。

“到2020年以后我們又做了一個平臺發(fā)展期，這就是我們做的一個基礎(chǔ)想法，也是秉承了我們一生做好一件事的思路來做的，先找到自己的優(yōu)勢，再找到核心，找到階段性的目標不斷的累加，這套就是我們喜家德的經(jīng)歷，也詮釋了我們一生做好一件事的真理?！?/p>

高建峰說，“這個時候我們的目標又變了，那個時候是走遍全中國，現(xiàn)在我們的目標是要傳承百年、遍布世界?！?/p>

階段勝利法的三個核心

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 ｜1、用規(guī)模征服供應鏈｜

喜家德的“階段勝利法”，最明顯的特征就是做大規(guī)模。

這是有原因的。

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有多大的規(guī)模就有多大的競爭力

“一家店跟一百家店完全不在一個競爭級別，所以供應鏈取決于你的規(guī)模，為什么我們在前五年迅速做一百家店？當你有規(guī)模的時候他就找你談了，我們現(xiàn)在不是在顧客身上降低成本，是在供應鏈上去闡述成本的合理性，他就來主動找你了。”

“因為量大，我用的蝦仁是從廣東空運過來的，一年幾百噸的量，無論價格，還是品質(zhì)，供應鏈企業(yè)保障優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價?！?/p>

高建峰說，管理不是壓縮成本，是協(xié)調(diào)成本。我們不是在顧客身上省，而是在供應鏈的合理管控上省，不是降價，喜家德不打折不促銷，這是規(guī)定。

 ｜2、 用“微創(chuàng)新”征服客戶 ｜

喜家德提供讓消費者放心的餃子，打破了中國人在外不敢吃帶餡東西的傳統(tǒng)，吃帶餡的東西都回家吃。

有了這幾個，就能夠規(guī)避不敢在外面吃餡兒的傳統(tǒng)，喜家德才能致力于創(chuàng)造顧客滿意。

｜3、用共同成長征服伙伴｜

人才流失一直是餐飲企業(yè)的痛點。喜家德有自己獨特的方法。

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讓別人和你一起成長，一起致富，友誼的小船才會走得越遠。

喜家德提出了“幫助伙伴成長”，倡導“利他”精神，并用利益驅(qū)動。40歲的創(chuàng)始人高德福以自己為榜樣，提出在退休之前要培養(yǎng)出100個賺1000萬的人。

現(xiàn)在，喜家德內(nèi)部已經(jīng)形成了“共識”：誰幫助的伙伴越多，誰的收獲就越大，誰能當好師傅教會徒弟，誰的發(fā)展就無限大。

比如，有一個來自農(nóng)村的婦女，是喜家德?lián){面皮的“總教頭”，喜家德所有搟皮的都是她教的。教會的人越多，她的價值就越大，現(xiàn)在她也掙到40萬。

｜小結(jié)｜

最后，內(nèi)參君想說，就像火箭的設計需要“分級”，上樓需用梯子一樣，一個宏大的目標總是由一個個階段性小目標累積而成的。

在現(xiàn)實中，人們做事之所以會半途而廢，往往不是因為難度較大，而是覺得成功離得太遠。很多企業(yè)之所以會倒閉，不是因為他們的目標太大不可能完成，而是因為他們沒有給自己訂階段性的目標。

“宏大的理想、高難的目標可以有，關(guān)鍵是要化整為零，分階段地去實現(xiàn)。”高建峰說。

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統(tǒng)籌：劉曉紅｜編輯：王艷艷｜視覺：陳曉月

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