一般情況下，薪資結(jié)構(gòu)分兩部分：固定工資和浮動獎金。在設計師薪資總額占產(chǎn)值的比例為定數(shù)的情況下，固定部分低，浮動部分就會高；反之固定部分高，浮動部分就會低，此消彼長。前者骨干滿意，年輕設計師不滿意；后者年輕設計師滿意，但骨干設計師不滿意，認為多勞多得體現(xiàn)不足，薪酬收入平均化，工作積極性受影響。

對設計人員來說，一般是多勞多得，為什么在一些設計單位會出現(xiàn)薪酬平均化的現(xiàn)象呢？原因是工資過高，導致獎金提成比例過低，也就是薪酬的固定部分過高，浮動部分過低。浮動部分過低，多勞多得就體現(xiàn)的不明顯。

從管理學的角度，薪資構(gòu)成中固定發(fā)放的工資和浮動發(fā)放的獎金，其功能是不一樣的，分別起到不同的作用（見表1）。

一些設計企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員實行“全效益工資制”，也即沒有工資，或者工資只是獎金的預發(fā)，需要從全年的產(chǎn)值獎金中扣除。在這種情況下，員工感覺單位沒有風險，風險都讓設計師承擔，會有“沒有工資，干多少活就給多少錢，遇上淡季沒有業(yè)務保證豈不是收入都沒了”的抱怨。專業(yè)技術(shù)人員無底薪，會引起缺乏安全感和降低對單位的歸屬感，對新設計人員來說，更是如此。

另一種情況是固定工資過高。過高的固定工資必然降低按產(chǎn)值計獎的浮動獎金，能夠完成更多任務的骨干設計師自然不滿意。這種情況下，技術(shù)骨干會不穩(wěn)定、會流失，而低端人員基于較高固定工資的保障而變得穩(wěn)定，導致人力資源“逆淘汰”。

一般情況下，設計師的薪資的“固浮比”為20∶80，最多也不超過30∶70。

項目獎金分配的透明度問題，主要是指單個項目分配的透明性，包括項目的總獎金是如何計算出來的，以及總獎金是如何分配到項目各參與人員的。

設計人員主要是基于以往經(jīng)驗，感覺單位或者部門在獎金分配方面有很多不公平，或者感覺收入與付出不匹配，因此希望提高項目獎金分配的透明度。一些設計單位或者設計部門，對項目獎金分配故意采取模糊或者不透明，其原因主要是怕引起矛盾。一是因為獎金計算需要考慮的因素多，怕設計人員有意見，干脆只告訴分配結(jié)果，至于獎金是如何計算和確定的，則盡量回避；二是對獎金分配的流程和職權(quán)等設計不科學，簡單了事，不規(guī)范，無法透明化；三是有的項目由于大小、難易等因素，需要對項目獎金進行較大的調(diào)節(jié)，如果對參加人員完全公開反而怕引起矛盾。現(xiàn)在的年輕設計師有更強的“自我意識”，有更強的“公平”和“尊重”訴求，許多單位領(lǐng)導經(jīng)常說現(xiàn)在的年輕員工與以前的不一樣，不好管，但又想不出辦法如何去適應和滿足這種合理的訴求。

的解決思路應遵循“透明為主，調(diào)劑為輔”的方式，即將產(chǎn)值獎金分為兩部分：一部分相對透明，設計師借助單位的分配政策自己能計算；另一部分作為調(diào)劑（調(diào)劑額度一般約為設計師獎金總額的10%~20%），這部分的分配計算過程可模糊，由設計部門負責人根據(jù)部門不同人員的工作情況進行調(diào)劑，但分配結(jié)果卻要透明與公開。另外還可以采用以下方式：

1）項目合同額和項目產(chǎn)值（或者獎金）的核定脫鉤。一般情況下，項目合同額越高（低），內(nèi)部核算的項目核算產(chǎn)值（或者獎金）越高（低），但是項目合同額和項目的工作量和難易程度（體現(xiàn)為獎金）的關(guān)系不是線性關(guān)系。如果項目合同額和項目核算產(chǎn)值（或者獎金）的核定不脫鉤，就無法解決項目大小、難易和復雜度等因素引起的“肥瘦”問題，就無法為項目獎金分配的透明性打下基礎。

2）明確項目產(chǎn)值（或者獎金）核定的辦法。一是明晰項目核算產(chǎn)值確定的流程和相關(guān)人員在核定項目產(chǎn)值中的職權(quán)；二是應制定如何按照項目大小、難易和復雜度等對項目核算產(chǎn)值（或者獎金）進行調(diào)整的辦法。

3）制定項目獎金分配的流程以及項目相關(guān)人員在獎金分配中的職權(quán)。

◇首先，項目產(chǎn)值（或者獎金）可在下達項目任務書時就明確，并告知設計人員。對事先沒有辦法明確核定產(chǎn)值的項目，年終應該統(tǒng)一明確。

◇項目獎金的分配權(quán)不應該過分集中于一個崗位，比如設計部門負責人或者項目負責人，除非設計部門負責人或者項目負責人自身不從項目中劃分產(chǎn)值；項目獎金的分配權(quán)，需要在單位相關(guān)領(lǐng)導、設計部門負責人、項目負責人、專業(yè)負責人等崗位之間進行合理的配置，明確誰提出初步意見、誰審核、誰確定等，避免權(quán)力集中于一方而產(chǎn)生問題。此外，單位也可以對設計部門負責人/項目負責人的項目產(chǎn)值（或獎金）的分配情況進行考核，約束其權(quán)力，從而確保分配公平。

◇每個項目的最終分配結(jié)果應該告知項目參與人員，并簽字存檔。

在有些設計單位，其實設計師的總體收入與市場水平比并不低，但是如果行政后勤人員相對于市場水平偏高了，設計師也會不滿意，這是薪酬的內(nèi)部比較下產(chǎn)生的公平性問題。行政后勤人員分兩類：行政后勤中層和一般人員。一般情況下，行政后勤一般人員的薪酬過高情況比較少，中層過高的情況比較多一些，設計人員對行政后勤人員的薪酬明顯高于市場水平會感到強烈的不公平。

薪酬設計需要遵循兩個很重要的原則：外部競爭性和內(nèi)部公平性。內(nèi)部公平性不是指薪酬平均，而是內(nèi)部各層級、各序列、各崗位人員之間的薪酬差異要讓各類人員感覺相對公平，也就是各類人員的收入貢獻比要一致。由于目前各設計單位普遍任務飽滿，設計人員經(jīng)常加班加點才能完成任務，因而收入也較高，但由于設計人員是“多勞多得”的提成制的獎金分配制度，如果項目做得少，其收入也會下降，因而其收入是有風險的。但是行政后勤人員一般情況下加班情況是比較少的，而且收入比較穩(wěn)定，風險較小，在這種情況下，其收入明顯高于市場水平，設計人員自然會不滿意。

不要將行政后勤人員的薪酬與設計師的獎金掛鉤，而應該與外部市場水平掛鉤，適當考慮單位的營業(yè)收入，與單位的營業(yè)收入額相關(guān)?？紤]到設計行業(yè)比其他行業(yè)的收入水平相對高些，行政后勤人員的薪酬可以比外部稍微高一點，但不能明顯高于市場水平。

設計師對項目任務分配可能存在2個方面的不滿意：

一是項目分配“多寡不均”。

項目分配“多寡不均”表現(xiàn)在2個方面：

1）從單位分配到各個設計部門的不均衡，導致有的設計部門來不及做項目，有的部門空著沒有項目做。

2）設計部門內(nèi)部將項目分配到各設計師的不均衡，導致設計師之間忙閑不均。

二是項目分配“肥瘦不均”。

由于項目的大小、難易程度、復雜程度等不同導致項目所謂的“肥瘦”，在單位將任務分配給部門或者部門將任務分配給設計師時，出現(xiàn)項目“肥瘦”搭配不均。由于做“肥項目”獎金高，“瘦項目”獎金相對低，如果在進行項目分配時“肥瘦不均”，設計師自然不滿意。

在設計單位，設計師的獎金一般情況下是采用“產(chǎn)值提成制”，即項目合同額或者核算產(chǎn)值乘以提成比例，就是該項目的獎金。因此，設計師項目做得多，其獎金就多，或者分到的項目“肥”，獎金也多一些，反之，獎金就少。如果一個設計部門分配到的項目少，那么該設計部門的設計師能分配到的項目數(shù)量相對也少，或者部門內(nèi)部一個設計師分配到的項目少，其獎金也會減少；部門或者設計師分配到的“瘦項目”多，盡管工作量不少，但獎金也少。因此，一個單位的項目分配情況怎樣，直接影響設計師的收入，影響其心理感受，進而影響其工作積極性。

1）建立合理的項目任務分配機制、流程，解決可能出現(xiàn)的任務分配“多寡不均”現(xiàn)象。

解決可能出現(xiàn)的任務分配“多寡不均”現(xiàn)象，首先要設置統(tǒng)一向設計部門分配任務的歸口管理崗位（如生產(chǎn)副院長/副總經(jīng)理）或者部門（如生產(chǎn)經(jīng)營部），向各設計部門分配任務應盡量搭配均勻。應避免不同高層人員可以任意向設計部門或者設計師分配項目任務的情況，在分配項目任務時要綜合考慮各部門的忙閑均衡、技術(shù)能力等。一般情況下，單位不適宜直接將項目分配給項目負責人，如果由單位直接向項目負責人分配任務，會架空設計部門負責人的職權(quán)，導致部門領(lǐng)導“虛化”，這會帶來很多管理上的問題。

2）建立設計部門向設計師分配任務的機制。

一般情況下，先由設計部門負責人確定項目負責人，項目負責人與設計部門負責人協(xié)商確定各專業(yè)設計人員。在確定各專業(yè)設計人員時，切忌單純由項目負責人確定設計人員。因為項目負責人不需要對設計部門負責，部門內(nèi)部出現(xiàn)問題不需承擔責任，如果項目負責人在分配項目任務時權(quán)力過大，一方面架空部門負責人，一方面也會出現(xiàn)項目負責人“挑人”導致的任務分配不均衡現(xiàn)象。

3）建立項目的“內(nèi)部核算產(chǎn)值基準（或內(nèi)部核算獎金基準、內(nèi)部核算工日基準）”，盡量消除由于項目大小、難易程度、復雜程度等因素帶來的項目“肥瘦”問題。

首先，應將項目的獎金與項目合同額脫鉤。理論上，項目的合同額應該與項目的工作量、難易、復雜程度等正相關(guān)，但實際上，項目的合同額不完全反映項目的工作量、難易、復雜程度。有的項目工作量相對大、難、復雜，但收費不一定高，而有的項目工作量不大、也較容易，但收費不一定低。這種情況下，項目獎金如果直接與項目合同額掛鉤，顯然會帶來很大的問題。

其次，應建立項目“內(nèi)部核算產(chǎn)值基準”（或內(nèi)部核算獎金基準、內(nèi)部核算工日基準）”。

4）及時統(tǒng)計、隨時了解各部門的項目任務分配和各設計人員的項目獎金分配情況。

一些單位，要等到年底才統(tǒng)計各設計人員的獎金情況，“年底一筆糊涂賬”。應縮短統(tǒng)計的周期，一般可根據(jù)單位情況，每月或每季度一統(tǒng)計。同時，作為設計部門領(lǐng)導，應在日常多了解部門內(nèi)各個員工的在手項目情況，據(jù)此合理分配項目任務，盡量做到均衡，從而不至于到年底出現(xiàn)“兩極分化”的嚴重情況。

設計師認為部門負責人或者項目負責人“剝削” “擠壓”設計人員，是指在項目的產(chǎn)值分配時，部門負責人或者項目負責人往自己身上多分獎金，分給設計師的少。

在有些單位，獎金分配不透明，加上設計部門負責人及項目負責人本身也參與項目的具體設計，從項目中提取獎金，部門負責人及項目負責人由于在產(chǎn)值分配中有較大的權(quán)力，在分配項目或者產(chǎn)值時，可能存在侵害設計師利益的現(xiàn)象。這種情況在“承包制”模式下更嚴重。

1）如果是采用“承包制”模式的單位，應該取消這種模式，這種模式有百害而無一利。

2）改變設計部門負責人的獎金來源，設計部門達到一定的規(guī)模，應為部門負責人提供“管理獎金”，而不是單純從項目中提取獎金，以免部門負責人在項目任務分配和產(chǎn)值分配中既是“裁判員”，又是“運動員”，引起一系列問題。

3）設計部門負責人和項目負責人在產(chǎn)值獎金分配中應該有一定的權(quán)力，但是權(quán)力需要配置合理，不能太過集中。

4）獎金分配盡量透明化。

這個問題主要指2個方面，一是設計師感覺學不到技術(shù)，技術(shù)能力得不到提升；二是設計師感覺職業(yè)上升空間有限，升職無望。

對年輕設計師來說，希望能快速融入團隊，能學到技術(shù)和知識，能快速成長；而對于骨干設計師來說，則希望有職業(yè)上升的空間，但一家企業(yè)的職務總是有限的。如果員工的能力成長或者職業(yè)發(fā)展的需求得不到滿足，員工也會不滿意。

1）加強培訓。

2）為新設計師配備“導師”進行帶教。

3）建立專業(yè)技術(shù)人員的晉升通道?？梢詫⒃O計師分等級，比如首席設計師、資深設計師、高級設計師、主創(chuàng)設計師等，打開設計序列的職業(yè)晉升通道。

4）不斷提升單位的“天花板”的高度。設計企業(yè)必須不斷做大規(guī)模，才能提供更大的空間，這樣單位的“天花板”高度才能上升，員工才有更多的晉升空間。

一些單位，設計師的獎金一年兌現(xiàn)一次，平時就發(fā)放工資。有些單位更不靠譜，上一年的獎金，到下一年年中都還沒有兌付。

獎金沒有及時兌付，不同單位有不同的原因和理由。有的單位認為獎金計算麻煩、費時，干脆一年兌付一次；有的單位其產(chǎn)值的劃分和計算制度制定不夠具體，獎金計算困難；有的單位則故意延時兌付，目的是防止設計師年末和年初流動。獎金不及時兌付，對工作年限長、有收入積累的骨干設計師，問題不是很大，但對年輕設計師來說，則直接影響生活質(zhì)量。在管理學上有一種說法，處罰應該“一次”解決，而不應該“分次”；獎勵應該“及時”和“分次”。

1）制定明確的產(chǎn)值劃分和獎金計算政策，對這項工作落實到具體責任人。

2）增加獎金兌付頻次，可每季度支付一次或者每月兌付（或預發(fā)）。

提升設計師滿意度和積極性的方式方法很多，以上為一些主要因素，此處不一一贅述。

文章：建筑設計分會會刊《建筑設計管理》雜志2015年第八期