文章看點(diǎn)：

1.商業(yè)項目與住宅項目在開發(fā)價值鏈上的核心差異分析。

2.商業(yè)項目開發(fā)管理體系的優(yōu)化的三個方面（組織管控、業(yè)務(wù)流程、績效管理）。

文/賽普 雷宏

商業(yè)項目與住宅項目最核心的差異在于整個項目利益鏈條（利益主體及利益?zhèn)鬟f和實現(xiàn)的渠道）的不同，并由此導(dǎo)致開發(fā)價值鏈出現(xiàn)顯著的差異：一方面，住宅項目利益鏈條短，項目開發(fā)具有“短平快”的特征。

另一方面，商業(yè)項目利益鏈條長，項目利益主體增多，開發(fā)和管理難度倍增。

從住宅項目開發(fā)1-2層利益鏈，到商業(yè)項目開發(fā)經(jīng)營3-4層的利益鏈，開發(fā)商在整個開發(fā)價值實現(xiàn)過程中所做的工作明顯不同，從而導(dǎo)致開發(fā)價值鏈VCM的差異。與住宅項目相比，商業(yè)項目具有以下幾個特點(diǎn)：

（1）橫向（開發(fā)階段）加長，主要體現(xiàn)在招商推廣和商業(yè)營運(yùn)環(huán)節(jié)。

（2）縱向（開發(fā)專業(yè)/職能）加深，主要體現(xiàn)在招商推廣和物業(yè)服務(wù)專業(yè)。

（3）內(nèi)部銜接復(fù)雜，管理的復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過住宅項目。

因此，所以對近年來涌入商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的原來以住宅開發(fā)為主的房地產(chǎn)企業(yè)而言，必須及時進(jìn)行內(nèi)部管理體系的優(yōu)化，以適應(yīng)商業(yè)項目開發(fā)的需要。本文主要從組織管控、各階段業(yè)務(wù)流程、績效管理三個方面，探討如何進(jìn)行商業(yè)項目開發(fā)管理體系的優(yōu)化。

一、組織管控的優(yōu)化

1.總部層面商業(yè)管理資源的整合和專業(yè)平臺的搭建

企業(yè)應(yīng)根據(jù)商業(yè)項目開發(fā)盈利模式的需要，及時梳理和明確項目開發(fā)板塊、商業(yè)經(jīng)營板塊和其他業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系；并隨著企業(yè)開發(fā)和持有商業(yè)物業(yè)體量的增加，適時在總部層面成立商業(yè)經(jīng)營管理平臺總部。

某深圳民營企業(yè)集團(tuán)，經(jīng)過近二十年的發(fā)展，集團(tuán)旗下逐漸形成了房地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)經(jīng)營、酒店管理、物業(yè)服務(wù)等專業(yè)公司。近年來，隨著商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)體量的增加和持有商業(yè)物業(yè)資產(chǎn)的增大，該集團(tuán)原來獨(dú)立分散、各自為戰(zhàn)的商業(yè)管理模式存在以下主要問題：

該集團(tuán)通過在總部要建立商業(yè)管理中心，充分整合商業(yè)管理資源，可以有效發(fā)揮四個方面的重要作用：

（1）集團(tuán)層面——與住宅開發(fā)業(yè)務(wù)、金融業(yè)務(wù)橫向經(jīng)營協(xié)同能力

（2）商業(yè)經(jīng)營板塊總部層面——產(chǎn)業(yè)園區(qū)、商業(yè)綜合體業(yè)態(tài)開發(fā)等盈利模式創(chuàng)新能力

（3）商業(yè)經(jīng)營板塊內(nèi)部——綜合體業(yè)態(tài)開發(fā)全價值鏈橫向各專業(yè)運(yùn)營協(xié)同、保值增值能力（包括招商策劃、商業(yè)運(yùn)營、物業(yè)管理、酒店管理等）

（4）商業(yè)經(jīng)營各專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部——支撐盈利模式復(fù)制、多項目/異地項目開發(fā)運(yùn)營需要的專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部縱向?qū)I(yè)管控能力

2.商業(yè)經(jīng)營管理平臺的建設(shè)

按照一般發(fā)展規(guī)律，商業(yè)管理平臺的組織建設(shè)可分為履行基本的招商策劃職能的招商部門、獨(dú)立的商業(yè)管理公司和專業(yè)化品牌商業(yè)管理公司三個主要階段。

企業(yè)應(yīng)根據(jù)商業(yè)項目開發(fā)經(jīng)營的需要和實際人力資源狀況，分階段開展商業(yè)管理平臺職能充實和組織架構(gòu)提升。

從目前行業(yè)實踐來看，對于采用“只租不售”和“租售結(jié)合”商業(yè)盈利模式的大中型商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，盡早建立專業(yè)化的商業(yè)管理公司是一種趨勢。

3.商業(yè)經(jīng)營管理板塊的內(nèi)部協(xié)同

在商業(yè)經(jīng)營板塊內(nèi)部，需要重點(diǎn)梳理和建立商業(yè)經(jīng)營和物業(yè)服務(wù)的內(nèi)部協(xié)同關(guān)系。

對大多數(shù)企業(yè)而言，一般住宅物業(yè)的管理服務(wù)職能和組織架構(gòu)要早于商業(yè)物業(yè)經(jīng)營管理職能和架構(gòu)出現(xiàn)。但當(dāng)一個大型綜合體項目出現(xiàn)后，如何明確和理順項目現(xiàn)場商業(yè)經(jīng)營和商業(yè)物業(yè)服務(wù)兩者之間的關(guān)系就顯得尤為迫切和重要了。

根據(jù)賽普分析研究，標(biāo)桿企業(yè)中商業(yè)經(jīng)營管理和物業(yè)管理的關(guān)系如下：

不論企業(yè)內(nèi)部采用哪種架構(gòu)，對于大型商業(yè)綜合體項目現(xiàn)場（如HOPSCA類型的綜合性商業(yè)廣場）來說，滿足統(tǒng)一商業(yè)運(yùn)營管理（含商業(yè)物業(yè)服務(wù)）的需要，提升對商業(yè)經(jīng)營者和終端消費(fèi)者服務(wù)的及時性、有效性，是企業(yè)必須首先考慮的因素。

4.對異地項目商業(yè)經(jīng)營的管控

根據(jù)異地商業(yè)項目開發(fā)經(jīng)營的需要，及時規(guī)劃和建立商管總部對下屬項目商業(yè)經(jīng)營單位的管控關(guān)系。

在項目開發(fā)板塊，目前行業(yè)大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)建立了總部對本地、異地項目開發(fā)業(yè)務(wù)單元都比較成熟完善的的管控關(guān)系。但對于價值鏈后端的商業(yè)經(jīng)營板塊，大多數(shù)企業(yè)還處于探索階段。萬達(dá)集團(tuán)經(jīng)過多年的探索，根據(jù)國內(nèi)多家萬達(dá)廣場建成開業(yè)的需要，目前已形成了總部商管總部—區(qū)域商管公司—城市萬達(dá)廣場公司三層的管控架構(gòu)和明確的權(quán)責(zé)，可以值得其他企業(yè)參考借鑒。

二、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化

在商業(yè)項目開發(fā)價值鏈的價值策劃、價值實現(xiàn)、價值轉(zhuǎn)移和價值增值四大階段，開發(fā)商需要通過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，形成相應(yīng)的專業(yè)能力，以實現(xiàn)在各階段充分理解和實現(xiàn)各利益主體利益訴求，順利實現(xiàn)商業(yè)項目利益鏈條的傳遞。

1.價值策劃階段——商業(yè)利益訴求及時準(zhǔn)確傳遞

本階段的業(yè)務(wù)流程與住宅項目開發(fā)流程有著顯著不同，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：

（1）在商業(yè)項目投資選址過程中，為了降低風(fēng)險、低價獲取土地和爭取比較有利的規(guī)劃設(shè)計條件和其他優(yōu)惠政策，在此階段業(yè)務(wù)流程優(yōu)化時，必須更加嚴(yán)密細(xì)致地對項目可行性分析和與政府充分溝通互動工作做出策劃和要求。

（2）在商業(yè)項目定位策劃和規(guī)劃設(shè)計過程中，主力店招商必須同步進(jìn)行。從利益鏈角度來分析，就是使本階段業(yè)務(wù)流程能夠?qū)⑸虡I(yè)投資者和經(jīng)營者來對于商業(yè)物業(yè)的利益訴求及時準(zhǔn)確地反映出來。

2.價值實現(xiàn)階段——高品質(zhì)商業(yè)物業(yè)建造實現(xiàn)

本階段主要為商業(yè)項目的工程建設(shè)階段，與住宅項目開發(fā)流程并無明顯差異，但需要重點(diǎn)關(guān)注如何在本階段業(yè)務(wù)流程中體現(xiàn)對商業(yè)物業(yè)的高品質(zhì)建造的要求。

3.價值傳遞階段——項目開發(fā)和商業(yè)經(jīng)營無縫銜接

對于銷售型商業(yè)物業(yè)來說，本階段與住宅產(chǎn)品的銷售流程基本相同。但對于持有型商業(yè)物業(yè)，在本階段業(yè)務(wù)流程優(yōu)化時，需要增加商業(yè)物業(yè)驗收移交、試運(yùn)營和開業(yè)運(yùn)營的業(yè)務(wù)流程。

4.價值增值階段——商業(yè)物業(yè)保值增值

本階段是住宅項目開發(fā)所沒有的階段，是最考驗企業(yè)商業(yè)經(jīng)營能力和耐力的階段。這個階段需要持之以恒的耐心經(jīng)營，需要不斷地經(jīng)營創(chuàng)新。

在本階段業(yè)務(wù)流程優(yōu)化時，需要制定各項專業(yè)化的商業(yè)經(jīng)營服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并形成PDCA的管理循環(huán)，以全面提升商業(yè)經(jīng)營的軟實力，樹立商業(yè)經(jīng)營品牌形象。

三、績效管理的優(yōu)化

1.商業(yè)項目開發(fā)階段

本階段需要總部計劃運(yùn)營管理部門將商業(yè)管理職能承擔(dān)的項目前期定位策劃、主力店招商推廣、商業(yè)物業(yè)驗收移交等重要工作納入項目總體開發(fā)計劃，進(jìn)行有效管理和考核，以避免商業(yè)管理系統(tǒng)的工作游離于整個商業(yè)項目開發(fā)整體工作之外。

2.商業(yè)項目運(yùn)營階段

本階段需要加強(qiáng)總部（或在總部層面成立的商業(yè)管理總部）對各商業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營業(yè)績和客戶服務(wù)品質(zhì)考核。

為了有效開展考核，首先要建立經(jīng)營業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)（如租金水平市場數(shù)據(jù)、坪效數(shù)據(jù)等）和客戶服務(wù)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，并建立有效的監(jiān)督檢查的機(jī)制。還要建立能夠從商業(yè)經(jīng)營者和終端消費(fèi)者獲取滿意度信息的渠道。

結(jié)語

從短平快的項目開發(fā)到長周期的商業(yè)經(jīng)營，由賺快錢到賺慢錢，從事商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)經(jīng)營的企業(yè)應(yīng)該充分理解商業(yè)地產(chǎn)項目利益鏈條和開發(fā)價值鏈的特征，及時調(diào)整和完善公司以盈利模式為指導(dǎo)的“內(nèi)部組織管控—業(yè)務(wù)流程—績效管理體系”，以做到在商業(yè)項目開發(fā)經(jīng)營過程中充分關(guān)注利益訴求，確保商業(yè)價值實現(xiàn)。

亮點(diǎn)借鑒：

1.商業(yè)項目與住宅項目在開發(fā)價值鏈的不同點(diǎn)：橫向（開發(fā)階段）加長，縱向（開發(fā)專業(yè)/職能）加深，內(nèi)部銜接復(fù)雜。

2. 商業(yè)項目開發(fā)管理體系的三大優(yōu)化要點(diǎn)：

①組織管控方面，包括商業(yè)管理資源的整合、經(jīng)營管理平臺的建設(shè)、經(jīng)營管理板塊的內(nèi)部協(xié)同、對異地項目的管控；

②業(yè)務(wù)流程方面，主要從項目開發(fā)價值鏈的價值策劃、價值實現(xiàn)、價值轉(zhuǎn)移和價值增值四大階段進(jìn)行優(yōu)化，形成專業(yè)能力；

③績效管理方面，分別從項目開發(fā)階段和項目運(yùn)營階段進(jìn)行績效考核管理。

轉(zhuǎn)自公眾號：賽普咨詢，版權(quán)歸作者所有