昨日晚間，有消息傳出京東要收購(gòu)1號(hào)店，緊接著在朋友圈看到知名電商分析師李成東透露，實(shí)際收購(gòu)1號(hào)店的是阿里，雖然現(xiàn)在還屬于小道消息，要等官方發(fā)文后才能確實(shí)，但如果真是阿里收購(gòu)1號(hào)店，和京東收購(gòu)1號(hào)店相比，感覺就合理多了，馬云是在下一盤大旗啊。為什么這么說(shuō)，且聽老張分析道來(lái)：

1號(hào)店第二次婚姻也不幸福，銷售額為啥要保密

業(yè)績(jī)不理想，增長(zhǎng)乏力，網(wǎng)上超市模式難獨(dú)立生存是1號(hào)店命運(yùn)波折的根本原因，2013年后，1號(hào)店的銷售業(yè)績(jī)就沒有對(duì)外公布過(guò)。

2008年于剛、劉峻嶺在上海建立1號(hào)店，對(duì)外公布的業(yè)績(jī)?yōu)橛僧?dāng)年的417萬(wàn)元增長(zhǎng)到2009年的4600萬(wàn)元，2010年實(shí)現(xiàn)8.05億元，2011年27.2億元，2012年68億元，2013年115億元。平安集團(tuán)2010年5月用8000萬(wàn)人民幣收購(gòu)1號(hào)店80%的股份，成為控股股東，2010年僅值1億元的1號(hào)店當(dāng)年銷售額達(dá)到8億元，增長(zhǎng)率1750%。

其實(shí)這8000萬(wàn)元是1號(hào)店的救命錢，因?yàn)槠淠Ｊ教?，主營(yíng)超市商品的1號(hào)店推廣配送成本太高，很難解決購(gòu)物體驗(yàn)的問題。于剛、劉峻嶺雖然是供應(yīng)鏈專家，曾是戴爾總裁級(jí)別高管，但對(duì)成本與銷售之間的矛盾也無(wú)計(jì)可施。當(dāng)年除了賤賣給平安，沒有更好的辦法，何況平安還給出了無(wú)法拒絕的資源支持。

平安投資1號(hào)店后全力支持，規(guī)定平安集團(tuán)內(nèi)部只能通過(guò)1號(hào)店平臺(tái)采購(gòu)，送給客戶的禮品全面使用1號(hào)店購(gòu)物卡，平安集團(tuán)積分與1號(hào)店打通，引導(dǎo)平安客戶到1號(hào)店消費(fèi)。2013年平安已有3萬(wàn)億元的資產(chǎn)，年純利潤(rùn)就有360億元，有了巨無(wú)霸的支持和催肥，1號(hào)店真正進(jìn)入銷售額快速提升階段，2013年銷售額達(dá)到115億元，21世紀(jì)網(wǎng)曾經(jīng)報(bào)道1號(hào)店銷售額60%以上來(lái)自平安內(nèi)采。

雖然銷售額增長(zhǎng)，但平安也發(fā)現(xiàn)1號(hào)店模式無(wú)法持續(xù)，用導(dǎo)資源的方式催出的是一個(gè)泡沫。此時(shí)沃爾瑪急于在中國(guó)布局，用4.5億元收購(gòu)1號(hào)店20%的股份。之后沃爾瑪逐步增持對(duì)1號(hào)店控股。短短2年時(shí)間，1號(hào)店市值增長(zhǎng)20倍，沃爾瑪成為最后接盤者，平安成功套現(xiàn)。沃爾瑪控股1號(hào)店后平安減少了支持力度，沒有了催肥劑，銷售額增長(zhǎng)停滯，2013年之后，1號(hào)店再也沒有對(duì)外公布過(guò)銷售額數(shù)據(jù)，被猜忌總比公布業(yè)績(jī)后掉價(jià)好。

沃爾瑪接手1號(hào)店，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)并不理想，終于2015年1號(hào)店創(chuàng)始人于剛出走。根據(jù)《2015年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)上半年十強(qiáng)榜單》的數(shù)據(jù)，1號(hào)店的市場(chǎng)份額排名第6，在馬太效應(yīng)明顯的電商領(lǐng)域，1號(hào)店已經(jīng)沒有了逆襲的希望。沃爾瑪?shù)木€上業(yè)務(wù)，在美國(guó)本土僅次于亞馬遜排名第二，雖然沃爾瑪整體銷售額數(shù)倍于亞馬遜，但市值已經(jīng)被亞馬遜超越。應(yīng)對(duì)亞馬遜已經(jīng)讓沃爾瑪忙暈了頭，哪里還有精力搞定中國(guó)電商市場(chǎng)。

1號(hào)店增長(zhǎng)不如預(yù)期，虧損太多，根本原因在于1號(hào)店定位是網(wǎng)上超市。網(wǎng)上超市的銷售結(jié)構(gòu)和線下賣場(chǎng)相反，70%的銷售量依靠促銷拉動(dòng)，這就造成毛利過(guò)低，大概只有平均10%的毛利，但僅僅配送包裝成本就要10-20%。2015年天貓超市銷售100億左右，虧損10億，天貓超市只是阿里生態(tài)的一部分，這邊虧損，自然有生態(tài)其它部分盈利補(bǔ)充，而1號(hào)店做為獨(dú)立平臺(tái)，他很難承受這樣的虧損。

沃爾瑪中國(guó)最近三年換了3個(gè)CEO，預(yù)計(jì)7月沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁柯俊賢換成現(xiàn)任是沃爾瑪加拿大總裁Dirk Van Den Berghe。前任留下的攤子，后繼者當(dāng)然不愿意兜底，快速解決1號(hào)店，從各方面說(shuō)，都符合沃爾瑪利益邏輯。

阿里為什么收購(gòu)1號(hào)店，馬云在下一盤什么棋

1999年阿里巴巴成立，第一個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)是B2B，獲得3000萬(wàn)美元融資，2002年B2B業(yè)務(wù)開始盈利。2003年阿里推出B2C業(yè)務(wù)淘寶網(wǎng)，隨后推出支付寶服務(wù)，2010年淘寶商城啟動(dòng)獨(dú)立域名，天貓誕生。2016年3月，阿里巴巴宣布2016年財(cái)年GMV超過(guò)3萬(wàn)億，超過(guò)沃爾瑪成為全球第一零售公司。

毫無(wú)疑問阿里巴巴和馬云是商業(yè)奇跡，依靠開放平臺(tái)一路過(guò)關(guān)斬將，開放平臺(tái)是阿里巴巴的基因，一直不重視自營(yíng)業(yè)務(wù)，但現(xiàn)在阿里巴巴正被高舉自營(yíng)旗幟的京東追趕。2016年一季度京東交易總額（GMV）達(dá)到1293億元人民幣（約201億美元），同比增長(zhǎng)55%；凈虧損為9.098億元人民幣（約1.411億美元），較去年同期7.102億元人民幣的凈虧損額有所擴(kuò)大。阿里巴巴2016年一季度阿里巴巴平臺(tái)GMV達(dá)到7420億元人民幣，同比增長(zhǎng)24%；凈利潤(rùn)為53.14億元(約8.24億美元)，較上年同期增長(zhǎng)85%。京東規(guī)模已經(jīng)達(dá)到阿里的17%，且增速超過(guò)阿里。

如果說(shuō)3年前阿里眼里還沒有京東，那么現(xiàn)在不得不正視市場(chǎng)的變化。事實(shí)證明，在數(shù)碼、電器、通訊等品類上，自營(yíng)B2C綜合體驗(yàn)優(yōu)于C2C模式（B2B2C）。綜合體驗(yàn)包含成本、送貨時(shí)效，收貨體驗(yàn)，退貨，正品保證等因素，C2C天然特性很難保證配送體驗(yàn)。

京東的邏輯是依靠自營(yíng)自配業(yè)務(wù)吸引顧客，形成差異化品牌形象，然后推出開放平臺(tái)，變現(xiàn)流量。京東開放平臺(tái)銷售額已經(jīng)超過(guò)千億，平均4%的返傭，這是數(shù)十億純利潤(rùn)。面對(duì)京東的打法，從阿里強(qiáng)推天貓超市和菜鳥物流就能看出，阿里已經(jīng)重視自營(yíng)業(yè)務(wù)，想從快消品切入，建立自己的B2C體系。

2015年天貓超市強(qiáng)攻京東的大本營(yíng)北京，地鐵樓宇到處都是天貓超市送劵的廣告。天貓超市總經(jīng)理說(shuō)天貓超市2018年銷售額將達(dá)到千億，逍遙子說(shuō)天貓超市是淘寶、天貓、聚劃算后第四個(gè)消費(fèi)者平臺(tái)，可見阿里集團(tuán)對(duì)天貓超市的重視。既然阿里把自營(yíng)業(yè)務(wù)做為壓制京東的利器，又準(zhǔn)備從快消商品入手，那么收購(gòu)一號(hào)店自然有可能，畢竟一號(hào)店就是網(wǎng)上超市的定位，不管是從市場(chǎng)占有率，還是團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)都能為阿里的新戰(zhàn)略帶來(lái)價(jià)值。

另外天貓超市自營(yíng)業(yè)務(wù)還能為阿里菜鳥物流起到積極作用，菜鳥物流想打造智能骨干物流網(wǎng)，整合物流公司，快遞公司到一個(gè)體系中，攜訂單以令諸侯，在線上商家最密集處建設(shè)物流園，大數(shù)據(jù)協(xié)作優(yōu)化取貨，分揀，干線運(yùn)輸和最后一公里配送。菜鳥物流的理想很偉大，但整合快遞公司過(guò)程并不順利，而天貓超市的訂單正好可以推動(dòng)菜鳥物流體系建設(shè)，沒有訂單如何推動(dòng)物流體系建設(shè)了。

阿里收購(gòu)1號(hào)店真有價(jià)值嗎？

據(jù)說(shuō)收購(gòu)1號(hào)店的價(jià)格是400億，筆者感覺這個(gè)數(shù)字太高，可能1號(hào)店的銷售額和價(jià)值都低于市場(chǎng)估算，而且沃爾瑪也很難經(jīng)營(yíng)1號(hào)店，沃爾瑪脫手的急迫度高于阿里。

筆者認(rèn)為阿里從快消品切入做自營(yíng)B2C未必是最優(yōu)選擇，京東其實(shí)一直不重視超市。2015年之前京東沒有超市頻道，因?yàn)樘熵埑羞M(jìn)攻北京，京東才開通超市頻道，但京東超市還是屬于消費(fèi)品事業(yè)部，在內(nèi)部定位不高，也很少對(duì)外獨(dú)立發(fā)聲。

京東為什么不重視超市，因?yàn)榭煜肪€上銷售太不劃算，天貓2015年100億銷售額，虧損10億，毛利低于配送包裝成本，如果2018年天貓超市真到千億銷售規(guī)模，豈不是要虧損百億。天貓強(qiáng)推天貓超市，面臨最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其實(shí)不是京東，而是線下超市，只要網(wǎng)上超市不能做到比線下超市更低成本，那么虧損就無(wú)可避免。

 所以筆者認(rèn)為，也許京東正高興阿里從快消品切入和京東打仗，而不是直接從3C商品進(jìn)攻。阿里這樣的打法可能是傷敵500，自損1000，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看很難持久。

天貓超市總經(jīng)理阿堅(jiān)說(shuō)天貓超市沒有庫(kù)存積壓，由商家把商品放入統(tǒng)一倉(cāng)庫(kù)，商家自主管理商品。筆者認(rèn)為這還是開放平臺(tái)基因作怪，開放平臺(tái)并非萬(wàn)能藥，有些情況下經(jīng)銷更有效率。超市品類優(yōu)化和經(jīng)營(yíng)就像排兵布陣，哪些品類吸客，哪些品類實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，每個(gè)小類商品結(jié)構(gòu)如何優(yōu)化，都需要系統(tǒng)思維和整體規(guī)劃。

天貓超市部分商品銷量極大，周轉(zhuǎn)很快。如果天貓超市與某供應(yīng)商簽訂合同是經(jīng)銷30天結(jié)款，假設(shè)此供應(yīng)商的商品周轉(zhuǎn)天數(shù)是10天，則用經(jīng)銷的合作方式能占用供應(yīng)商3倍庫(kù)存貨款。如果天貓超市與供應(yīng)商簽訂合同是代銷30天結(jié)款，在第30天結(jié)算之前所有銷售額，那么第31天就基本占用不了供應(yīng)商貨款了，平均也只能占用1.5倍庫(kù)存貨款。所以在高速周轉(zhuǎn)的情況下，其實(shí)經(jīng)銷比代銷對(duì)阿里更有利。

3C、服裝等品類已經(jīng)被證明適合線上銷售，網(wǎng)上超市做為大平臺(tái)的吸客器也有價(jià)值，如網(wǎng)超獨(dú)立生存則太艱難。最近2年京東到家、多點(diǎn)等想靠近距離快速配送實(shí)現(xiàn)快消品線上銷售，但各種嘗試還是基本失敗，對(duì)于快消品到底如何與線上結(jié)合，筆者（張陳勇）認(rèn)為還有2條路：

1、聽說(shuō)盒馬鮮生單店每天線上超過(guò)1000單，客單價(jià)40元，毛利率30%，每單配送成本5元，如果這數(shù)據(jù)是真的，那么這個(gè)模式絕對(duì)值得快速?gòu)?fù)制發(fā)展。

2、別搞送貨上門了，把社區(qū)超市變成線上平臺(tái)的引流器，用APP把線上平臺(tái)、社區(qū)商家聯(lián)盟、超市三者緊密結(jié)合，融合互促，疊加高頻，構(gòu)建社區(qū)O2O綜合平臺(tái)。

筆者專注超市O2O方向，對(duì)于快消品如何線上經(jīng)營(yíng)有一套觀點(diǎn)看法，總之，單獨(dú)的網(wǎng)上超市或者快送平臺(tái)都很難成功。這次阿里收購(gòu)一號(hào)店消息可信度較高，但筆者并不太看好這次收購(gòu)，根本原因還是網(wǎng)上超市和線下超市相比，成本高效率低。