互聯(lián)網(wǎng)公司與銀行，已經(jīng)在相同的客戶需求和迥異的監(jiān)管尺度下快速進入“競合時代”。危與機并存，亟待變革的傳統(tǒng)銀行紛紛利用互聯(lián)網(wǎng)+思維，進行戰(zhàn)略布局及轉型優(yōu)化調整?；ヂ?lián)網(wǎng)金融公司乃至互聯(lián)網(wǎng)銀行，未來究竟會怎樣？本文認為，數(shù)字化終將成為銀行業(yè)乃至各行業(yè)的核心。

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的普及與發(fā)展，國民需求日益網(wǎng)絡化、數(shù)字化、碎片化，互聯(lián)網(wǎng)開始與國民經(jīng)濟的各個方面深度融合。其中互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)態(tài)尤為活躍，第三方支付、供應鏈金融、金融網(wǎng)銷、眾籌融資及個體網(wǎng)絡借貸（P2P）平臺等新型金融業(yè)務品類或服務模式層出不窮，發(fā)展迅速。互聯(lián)網(wǎng)公司與銀行也各顯其能，在產(chǎn)品及服務模式、客戶體驗、營銷推廣等方面不斷突破，一時間，互聯(lián)網(wǎng)金融成為火爆的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領域，甚至已經(jīng)成為不可或缺的時髦談資，乃至業(yè)界持互聯(lián)網(wǎng)金融泡沫說者也不乏其人。

花樣翻新VS乏善可陳：互聯(lián)網(wǎng)和金融相遇后的有趣現(xiàn)象

比爾·蓋茨曾說：“世界需要的是銀行服務而不是銀行本身。”這話在互聯(lián)網(wǎng)和金融相遇后得到了很大程度的證實?；ヂ?lián)網(wǎng)公司創(chuàng)新的金融服務模式，以網(wǎng)絡化運營為基礎，具備低成本、高效率、低門檻的服務優(yōu)勢，不但客戶體驗更好，而且營銷投入更大，一經(jīng)推出便呈現(xiàn)出強大的用戶吸引力?；ヂ?lián)網(wǎng)公司通過打造以互聯(lián)網(wǎng)為土壤的新金融生態(tài)圈，逐步替代支付、融資、投資、信息中介等傳統(tǒng)銀行服務，逐漸隔斷銀行與客戶之間的直接聯(lián)系，分流銀行客戶、替代銀行渠道，跨行業(yè)進行價值整合和變現(xiàn)。而面對互聯(lián)網(wǎng)金融的強勢崛起，傳統(tǒng)銀行紛紛利用互聯(lián)網(wǎng)+思維進行戰(zhàn)略布局和轉型，由專注本行客戶服務，到上線直銷銀行、建立電子賬戶，將服務內(nèi)容和對象擴展到他行客戶的舉措同樣從未間斷。在精彩紛呈的互金市場，以下特點不容忽視：

首先，互聯(lián)網(wǎng)公司做金融氣氛熱烈，但兩極分化嚴重。一方面，只有極少數(shù)公司已形成清晰穩(wěn)定的盈利模式，并具有長期可持續(xù)發(fā)展能力，與此相反，一批又一批表現(xiàn)亮眼、獲得若干輪融資的應用軟件（APP）最終無疾而終，還有大量正在存續(xù)的公司，尚處在賠本賺吆喝找投資者接盤的狀態(tài)；另一方面，屹立不倒且枝繁葉茂的奇葩盡管屈指可數(shù)，但其業(yè)務和客戶滲透深度、廣度、關聯(lián)度以及由此帶來的發(fā)展空間，已對傳統(tǒng)銀行和傳統(tǒng)金融市場帶來極大的挑戰(zhàn)。

其次，互聯(lián)網(wǎng)公司做銀行，與所背負的偌大期望相比，實際境況乏善可陳，銀行做互聯(lián)網(wǎng)金融步幅謹慎，二者共同特點是，產(chǎn)品和服務少，盈利模式朦朧?；ヂ?lián)網(wǎng)銀行所發(fā)出的市場聲音和影響力，與做了金融的互聯(lián)網(wǎng)公司相比，聲息甚微；同樣，盡管多數(shù)銀行已將互聯(lián)網(wǎng)金融納入戰(zhàn)略，但其所發(fā)揮的作用和創(chuàng)造的價值，依舊只能用“潛力有待挖掘”來描述。

上述現(xiàn)象和特點極易引出以下問題：如果說銀行不會做互聯(lián)網(wǎng)，是因為銀行缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，沒有與生俱來的互聯(lián)網(wǎng)思維，也無法有效運用互聯(lián)網(wǎng)手段和技術的話，那么，熟諳互聯(lián)網(wǎng)玩法的互聯(lián)網(wǎng)公司一旦拿了銀行牌照，為什么同樣既沒出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的風光無兩，也沒出現(xiàn)曇花一現(xiàn)式的短暫曝光，為什么，無論是銀行做互聯(lián)網(wǎng)，還是互聯(lián)網(wǎng)公司做銀行，都與互聯(lián)網(wǎng)公司做金融差距那么大呢？或者說，互聯(lián)網(wǎng)+金融為什么可以熱鬧熙攘，而一旦加了銀行卻相對乏善可陳？要回答這些問題，恐怕首先要弄清楚，傳統(tǒng)銀行和互聯(lián)網(wǎng)公司之間究竟有哪些差異。

傳統(tǒng)銀行與互聯(lián)網(wǎng)公司的核心差異及其結果

傳統(tǒng)銀行和互聯(lián)網(wǎng)公司都希望通過金融服務實現(xiàn)價值創(chuàng)造和持續(xù)發(fā)展，但由于“出身”“成長環(huán)境”，以及由此所養(yǎng)成的“性格”差異，使得兩者盡管想“同歸”但實則是“殊途”，梳理起來，至少有以下核心差異：

1. 一重一輕、一繁一簡、一短一長和一易一難，讓銀行疏于進發(fā)

一重一輕。從公司治理的角度看，銀行法人治理結構嚴謹，方向定位、發(fā)展策略等均須在不同層級之間達成共識并漸次批核或傳導，新型互聯(lián)網(wǎng)公司則多無此牽絆，圍繞以賺錢為目的的調整和發(fā)力可以迅速決定或執(zhí)行。

一繁一簡。銀行內(nèi)部管理環(huán)節(jié)流程嚴謹冗長有余，靈活不足，條線間制衡割裂亦并非孤例，一項創(chuàng)新從產(chǎn)生創(chuàng)意火花到成長落地，內(nèi)部溝通成本較高，步伐并不輕快。反觀互聯(lián)網(wǎng)公司，組織架構扁平、審批流程簡明、技術開發(fā)敏捷，團隊輕裝上陣，創(chuàng)新力度較大，落地較快。

一短一長。銀行是成熟行業(yè)，經(jīng)營審慎，運營平穩(wěn)，講求務實，以盈利為導向，以“二八”為原則，重視實現(xiàn)當期營收效益；而互聯(lián)網(wǎng)公司，注重塑造品牌故事、打造盈利模式，看中企業(yè)的成長性，短期投入不計較成本。

一易一難。銀行資產(chǎn)規(guī)模雄厚，綜合實力較強，盈利模式穩(wěn)定，在市場競爭中存活下來比較容易，因此，對于求新求變的緊迫感和危機感遠不如朝不保夕的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模相對較小，綜合實力較弱，大多數(shù)業(yè)務的盈利模式尚在探索，盈利能力有待證實，常處于生死邊緣，唯以創(chuàng)新求生存。

一重一輕、一繁一簡、一短一長和一易一難之間，讓銀行主觀上創(chuàng)新乃至顛覆傳統(tǒng)做金融的動力不足，客觀上遇到來自互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)時，疏于防守且應對緩慢。

2. 一緊一松，互聯(lián)網(wǎng)公司搶得先機，將客戶“去銀行”的傳統(tǒng)習慣調教為“去銀行”的去中介思維

數(shù)百年的發(fā)展史讓銀行形成了相對縝密、繁復的商業(yè)運作模式，與寬松的互聯(lián)網(wǎng)市場相比，一些看似冗余的規(guī)矩和原則，不僅已經(jīng)成為銀行從業(yè)者的職業(yè)習慣，甚至也是需要遵循的監(jiān)管規(guī)則；而互聯(lián)網(wǎng)公司闖入傳統(tǒng)金融領域之后，在以法人為主體而非業(yè)務指向的監(jiān)管體系中，由于互聯(lián)網(wǎng)公司并不持有銀行牌照，所做業(yè)務無須受制銀行主體資格對應的監(jiān)管，得以輕裝上陣，不僅無須背負納入監(jiān)管所需的成本，還實現(xiàn)了輕拉快跑，在改造流程、增加服務品類等方面積極性和市場嗅覺，得到了最大限度的釋放和實現(xiàn)。

一緊一松之間，所獲得的切入市場和客戶的先機，將客戶長期以來“去銀行”尋求金融服務的習慣，改造成為在線上尋求解決方案，遠離銀行實體網(wǎng)點，去中介式的“去銀行”習慣得以養(yǎng)成。

3. 一抑一揚，銀行事實上被抑制并隱沒在沸沸揚揚的互聯(lián)網(wǎng)公司背后，為金融服務接盤

互聯(lián)網(wǎng)公司介入、固化以及搶奪金融服務市場的基點是支付市場，支付市場的本質，從賬戶服務商來說，從開戶的身份核實，到資金的清算結算，支付公司在前，銀行在后；從支付路徑上的存留資金來說，錢從銀行“搬家”到支付公司，再由支付公司存放到銀行，客戶活期存款，變成了支付公司的協(xié)議存款，支付公司和電商平臺同時收獲了客戶所留下的大量交易數(shù)據(jù)和金融數(shù)據(jù)，并且固化了上下游的業(yè)務鏈條，場景化的服務布局基本形成，支付市場以及以此為核心的線上消費金融、理財、線上貸款等關聯(lián)市場已被深度分割占據(jù)。

一抑一揚之間，銀行事實上變成了互聯(lián)網(wǎng)金融公司們的后臺清結算中心和客戶服務中心。而銀行自身對于互聯(lián)網(wǎng)金融的介入，撇開傳統(tǒng)網(wǎng)銀、手機銀行、微信銀行等以服務本行客戶為目的的服務形態(tài)，卻僅停留在依托銀聯(lián)進行跨行身份驗證的直銷銀行或類似模式上。那么對銀行而言，互聯(lián)網(wǎng)+思維的本質以及其實現(xiàn)路徑究竟是什么呢？

銀行互聯(lián)網(wǎng)+的本質正在召喚數(shù)字化的經(jīng)營管理體系

商業(yè)的直接目標是價值最大化，互聯(lián)網(wǎng)+為價值最大化提供了顛覆傳統(tǒng)的技術和思維可能，對于銀行業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)+的本質是把握或激發(fā)客戶需求，提供或創(chuàng)造服務場景、發(fā)現(xiàn)或重塑客戶關聯(lián)，同時提高有效資源的周轉效率和服務客戶頻次，實現(xiàn)客群、渠道、產(chǎn)品、交互及周轉頻次等多維度相互疊加的全面價值發(fā)掘和創(chuàng)造，即抓住并黏住客戶，創(chuàng)造反復提供服務、延伸服務鏈條、擴大服務覆蓋面、加速服務循環(huán)的機會，找到雙方乃至多方共贏點。

實現(xiàn)這些目標，根本路徑則是要建立數(shù)字化的經(jīng)營管理體系，在現(xiàn)有較多存留客戶交易數(shù)據(jù)的基礎上，存留更多行為數(shù)據(jù)，同時引入外部數(shù)據(jù)，合理部署數(shù)據(jù)標簽，通過整合、梳理各類數(shù)據(jù)，建立客戶、產(chǎn)品、服務、渠道等多維度分析體系，實現(xiàn)對客戶行為特征、風控、產(chǎn)品服務、銷售節(jié)點等全方位的聚類分析，和對客戶維護、業(yè)務拓展、產(chǎn)品建設、風控以及反欺詐實際數(shù)據(jù)應用。這個過程，既將促發(fā)經(jīng)營管理產(chǎn)生創(chuàng)新手段，也將引入跨界的金融服務新要素，并將提供金融服務新形式和新體驗，服務以及監(jiān)管新規(guī)則勢必也將相伴而生。用當下時髦的話語，就是用好包括客戶、業(yè)務、數(shù)據(jù)等在內(nèi)的存量，盤活相應增量，并從供給側發(fā)端，創(chuàng)造全新的創(chuàng)新局面，進而推動金融產(chǎn)業(yè)價值鏈重構。

信息的網(wǎng)絡化、貨幣的數(shù)字化、客戶及企業(yè)信息的大數(shù)據(jù)化，使提升業(yè)務交易頻率和服務速率，倍乘資源的配置和利用效率成為可能。這也正是摩爾定律和吉爾德定律等互聯(lián)網(wǎng)界推崇的基本定律所描述的，信息技術的發(fā)展使我們能以極低價格獲得極高計算能力和信息傳輸速度，所能帶給銀行業(yè)的美好展望。

傳統(tǒng)銀行亟待變革

銀行要實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)+轉型，必須要有自我否定的勇氣和自我革命的氣魄，以實體銀行的優(yōu)勢和特點為基礎，立足實體銀行固有特色，用互聯(lián)網(wǎng)的理念和手法，打破傳統(tǒng)，推動經(jīng)營理念、組織管理和內(nèi)部協(xié)作等方面的突破和創(chuàng)新，創(chuàng)造出線上線下相結合的銀行服務生態(tài)圈，激發(fā)內(nèi)生性的發(fā)展動能。

一是要有思想上的高度共識和策略上的整體安排。傳統(tǒng)銀行實施互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略極易走入的誤區(qū)是，以電子銀行或網(wǎng)絡金融部門入手，結果最終變成了一個部門或一個條線的渠道創(chuàng)新或業(yè)務創(chuàng)新，各條線對于本機構網(wǎng)絡金融的戰(zhàn)略方向和實操路徑認識不一、行動不一，甚至條線間加深了相互競爭或制衡，使本來宏大的體系化改革，縮微成一款產(chǎn)品或一個平臺的研發(fā)。在風起云涌閃進閃退的互聯(lián)網(wǎng)金融市場，如此慢動作顯然不合時宜，集結全行全員力量進行創(chuàng)新轉型的宏偉目標也顯然難以快速達成。從更宏觀的層面來看，互聯(lián)網(wǎng)+的價值是行業(yè)化，乃至全社會化的，銀行業(yè)自身抑或單一銀行內(nèi)部盡快統(tǒng)一思想產(chǎn)生共振是首要解決的問題。

二是必須破除壁壘，共享共榮。銀行開展互聯(lián)網(wǎng)+轉型的重要目的，就是要通過實現(xiàn)客戶服務的系統(tǒng)化、互聯(lián)化和全渠道化，最大限度地獲取并維系客戶，因此，必須實現(xiàn)跨條線協(xié)同，把客戶維護作為全行目標，橫向進行內(nèi)部計價，使總分行之間、條線之間、各種板塊之間，有機結合起來，通過鼓勵協(xié)作的考核激勵、文化宣導等多樣化手段，重新凝心聚氣，形成合力；以客戶為中心、以需求為先導的市場化運作理念本身，就與業(yè)務割據(jù)、各自畫地為牢的經(jīng)營實際互不相容，因此，必須實現(xiàn)跨業(yè)務聯(lián)動，通過對各門類業(yè)務的交叉、整合、拼接、改良，才能夠有效匹配客戶需求鏈，在獲得單業(yè)務、單客價值的基礎上，將價值鏈條向更寬廣處延伸；用渠道、平臺去“管理”“分流”乃至限制客戶，與關注客戶體驗、以客戶為中心的服務業(yè)價值觀背道而馳，因此，必須實現(xiàn)跨平臺、跨渠道打通，就像打掉原本橫在柜員和客戶之間冷冰冰的物理柜臺、按照風險層級區(qū)分出現(xiàn)金類業(yè)務的高柜和非現(xiàn)金類業(yè)務的低柜一樣，銀行亟須將各種對客服務平臺和渠道進行梳理和重整，實現(xiàn)平臺和渠道向客戶全面開放，同時基于業(yè)務風險層級判斷，在客戶辦理不同門類業(yè)務時，對應進行不同程度的風險要素審核，并通過明晰的引導，幫助客戶完成服務。

三是加速現(xiàn)有業(yè)務的互聯(lián)網(wǎng)化。本行現(xiàn)有業(yè)務、現(xiàn)有客戶是發(fā)展之本，繼針對本行業(yè)務和客戶、基于網(wǎng)銀和手機銀行等手段的電子化之后，銀行已經(jīng)不同程度積累了線上線下協(xié)同服務客戶的經(jīng)驗。在此基礎上踐行互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略，不是放棄上述傳統(tǒng)電子化渠道和平臺建設，而是要把互聯(lián)網(wǎng)所提供的電子賬戶體系和以此形成的跨行金融服務，與現(xiàn)有業(yè)務結合起來，尋找并服務現(xiàn)有客戶未得到響應的金融需求，加速形成本行賬戶和電子銀行渠道、與他行賬戶（電子賬戶體系）和網(wǎng)金平臺相互融合、滲透的互聯(lián)網(wǎng)化業(yè)態(tài)，及與大量實體網(wǎng)點互動協(xié)同的差異化競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)本行與他行、線上與線下、創(chuàng)新與傳統(tǒng)業(yè)務的互動共贏。

四是加快互聯(lián)網(wǎng)化的金融創(chuàng)新。著名經(jīng)濟學家熊彼特將創(chuàng)新歸結為五種情況，即引進新產(chǎn)品、引進新技術、開辟新市場、獲得新原料及實行新的企業(yè)組織形式。目前，以電子支付為例，銀行事實上變成了支付公司的后臺清結算中心和客戶服務中心。撇開傳統(tǒng)網(wǎng)銀、手機銀行、微信銀行等以服務本行客戶為目的的服務形態(tài)，銀行對于互聯(lián)網(wǎng)金融的介入和創(chuàng)新多停留在依托銀聯(lián)進行跨行身份驗證的直銷銀行模式，但受限于流量、體驗和最核心的產(chǎn)品品類、表現(xiàn)與互聯(lián)網(wǎng)公司無法相比。因此，銀行在互聯(lián)網(wǎng)+過程中，一是積極把握監(jiān)管政策紅利，探索運用Ⅱ、Ⅲ類賬戶，開發(fā)新型的服務展業(yè)模式，跨行開展負責類、資產(chǎn)類業(yè)務乃至全門類業(yè)務；二是整合擁有客戶資源、渠道資源、強調客群、挖掘客戶生命周期未被覆蓋需求，如學生成長金融、老人養(yǎng)老金融、農(nóng)村金融等；三是通過合作、持股、收購等方式部署跨界結盟，進入新的細分市場，延長金融服務價值鏈；四是加大新技術及其應用的關注和研究，融合技術和業(yè)務，對于敞口需求積極尋找革新可能性；五是在組織架構方面，可嘗試探索建立更高效、更適合互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境和節(jié)奏的運營形式和管理模式。

傳統(tǒng)銀行加互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢和方法

盡管銀行+互聯(lián)網(wǎng)的進程剛剛開始，且效果仍待耐心考證，但傳統(tǒng)銀行自身獨特的優(yōu)勢從未消失：

1. 龐大的線下網(wǎng)點。銀行不但可以通過線下網(wǎng)點或工作人員等服務節(jié)點，面對面直接收集與響應客戶需求，也使新服務模式發(fā)掘和試行更為直接，物理網(wǎng)點的布放還可大大增加銀行在客戶心中的存在感和安全感，是銀行重要的增信保證。

2. 既有數(shù)據(jù)和客戶的金融屬性較強。銀行既有數(shù)據(jù)和客戶通常具有高價值的金融屬性，而銀行相對高門檻的金融服務和“高大上”的傳統(tǒng)形象，又使客戶對于銀行服務體驗、創(chuàng)新速度等方面的預期大大調低，耐受度卻相對足夠。

3. 金融服務綜合實力較強。銀行資本雄厚，企業(yè)信用等級高，擁有金融牌照優(yōu)勢，專業(yè)金融人才密集，且有較強的風險管理能力、財富管理能力和賬戶管理能力。

因此，銀行業(yè)進行互聯(lián)網(wǎng)轉型時，必須要在鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢的基礎上深耕細作，不但要像互聯(lián)網(wǎng)公司一般，實現(xiàn)線上批量獲客，而且能打破“二八”原則，讓原本長尾的客戶逐步成長為反復高頻的核心金融客戶，并實現(xiàn)獲利。具體來說：

一入一出一穩(wěn)定。一方面，傳統(tǒng)銀行要想方設法引入新客戶，實現(xiàn)持續(xù)獲客，通過對外合作，不斷引入新產(chǎn)品；另一方面，通過廣布在線入口和產(chǎn)品輸出，讓客戶更易觸達銀行服務，從而擴大服務變現(xiàn)能力并有效引流。與此同時，還要注重鞏固和挖掘現(xiàn)有業(yè)務和客戶，避免現(xiàn)有業(yè)務基礎流失。

打通提升。發(fā)掘平臺及渠道的價值創(chuàng)造和延伸能力，以風險層級分類客戶和業(yè)務，裁剪部署平臺，做到服務的個性化、輕型化、碎片化，實現(xiàn)價值鏈打通、價值創(chuàng)造和不斷延伸。

轉介轉化。做好客戶的轉介轉化，即他行向本行轉化、線下向線上轉化、普通模式向互聯(lián)網(wǎng)模式轉化，以及篩選以Ⅱ、Ⅲ類賬戶為依托的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)態(tài)中的客戶對象，將其向Ⅰ類賬戶轉介。

盤活現(xiàn)有客戶價值。對于老客戶，要充分盤活其價值，一是鎖定客群，深入研究，發(fā)掘尚未發(fā)現(xiàn)的需求；二是改善不被客戶認可或效率較低的傳統(tǒng)服務方式；三是把客戶當做營銷節(jié)點，形成更為廣泛的社會化傳播網(wǎng)絡，實現(xiàn)自傳播。

關于銀行+互聯(lián)網(wǎng)之未來的想象

“互聯(lián)網(wǎng)+”無疑推動銀行進入新的行業(yè)發(fā)展階段，但從本質上看，有效服務客戶、創(chuàng)造價值、實現(xiàn)多贏的客觀規(guī)律不僅從未被改變，而且緣于新技術和新方法，上述規(guī)律得以受到更多關注，其實現(xiàn)深度廣度得以不斷深化泛化。無論互聯(lián)網(wǎng)公司是否在“裸跑”，是否作為野蠻人在攪局，它們所帶來的互聯(lián)網(wǎng)金融市場的深刻變化，各種新業(yè)態(tài)的競逐和擠壓，驅使傳統(tǒng)行業(yè)加速改變觀念、回歸客觀規(guī)律、聚焦金融服務本來，客觀上加快了以人為本的金融改革進程和金融監(jiān)管革新，并為普羅大眾帶來了更加深入的金融參與和金融便利。大而言之，以金融為中心輻射開來，驅動了整個社會的變革進程，乃至推動了歷史進步。那么，未來的傳統(tǒng)銀行究竟會成為什么樣子呢？

1. 數(shù)字化的銀行。對于銀行來說，數(shù)據(jù)不但是重要的業(yè)務運營工具，可以運用于金融產(chǎn)品開發(fā)、客戶需求把握、企業(yè)經(jīng)營管理、精準營銷、風險防控與反欺詐等領域，而且也是重要的無形資產(chǎn)，既可作為對外合作的要素，也是客戶信用評級的必要條件。數(shù)據(jù)將作為金融資產(chǎn)直接輸出和變現(xiàn)，并成為銀行價值鏈的打通和延展的先決條件。

2. 通過品牌和跨界實現(xiàn)服務場景最大化的銀行。數(shù)字化的基礎是數(shù)據(jù)的積累，價值鏈的基礎是能夠構建和滿足客戶需求鏈，前提都是有足夠的客戶、足夠的交易、足夠的關聯(lián)關系識別和帶動。要達到這些目的，銀行必須植根現(xiàn)狀向外拓展，通過跨界整合、集團整體部署、戰(zhàn)略合作安排等手段，豐富可以直接或間接涉足的經(jīng)營領域，打通服務客戶各類需求的節(jié)點，滲入能夠提供金融服務的各種需求場景。

3. 專業(yè)卻簡單有趣的銀行。銀行服務如果仍將客戶作為金融產(chǎn)品與服務的被動接受者，那將是對客戶價值的極大浪費。未來，銀行通過運用開放、協(xié)作、分享的互聯(lián)網(wǎng)平臺，盡快回歸“以客戶為中心”的主仆角色，讓金融服務更加專業(yè)，但也更加細致更加親民。這個過程，既是客戶價值充分挖掘的過程，也是源于傳統(tǒng)銀行服務的價值鏈延伸。這個過程，讓銀行的網(wǎng)點渠道、專業(yè)能力等核心生產(chǎn)力資源，得到最大限度的價值發(fā)揮。

4. “人”“行”充分互動的銀行。人的創(chuàng)造力無限可挖，不僅員工，客戶亦如是。未來的銀行，將是充分發(fā)掘員工和客戶創(chuàng)造力的銀行，也是充分發(fā)揮他們營銷力傳播力的銀行，人人都是客戶經(jīng)理，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，讓銀行全員及客戶充分享受參與銀行產(chǎn)品開發(fā)與推廣互動的樂趣。

5. 立體多維輻射的客戶、業(yè)務、場景關系下的價值鏈整合的銀行。

未來的銀行將基于互聯(lián)網(wǎng)技術，建立以單個客戶為節(jié)點、連接單客社交圈、整合客群需求的多維價值立體網(wǎng)絡，銀行服務將致力于涵蓋客戶各種需求整合的價值鏈，不僅包括客戶在不同成長階段接續(xù)的價值鏈，也覆蓋客戶之間關系鏈的價值傳導。

如今，國家呈現(xiàn)出經(jīng)濟動力轉換期，金融改革深化期和銀行轉型升級期“三期疊加”的特點，國民經(jīng)濟發(fā)展的周期性變緩，給了商業(yè)銀行思考、喘息及調整的時間，和安排細化深耕的可能。外部環(huán)境的倒逼已讓銀行邁出“互聯(lián)網(wǎng)+”轉型步伐，趨勢不容逆轉，唯有不斷努力，勇于否定自己，回歸自然規(guī)律，保持敏銳嗅覺，苦練服務內(nèi)功，開創(chuàng)且固化屬于我們的生存發(fā)展陣地，與此同時，期待更公平的市場競爭環(huán)境，更寬松的監(jiān)管創(chuàng)新政策。歸根結底，感謝“野蠻人”們帶來的推動和刺激，這是最好的時代，也是最壞的時代，互聯(lián)網(wǎng)+銀行未來到底怎樣，要看銀行如何做“不一樣”的自己。隨著技術手段的不斷革新乃至革命，以及監(jiān)管體制的不斷變革，銀行和互聯(lián)網(wǎng)兩種業(yè)態(tài)必將深度融合滲透，經(jīng)過市場洗牌之后，得以存續(xù)者或會再次進入同質化，并隨著新技術突破，打破平衡，進入新的重置階段。無論如何，在各種變革進程中，客戶是最大的贏家。