第一節(jié) 團隊的理論

一、團隊的概念與團隊過程

1.團隊的定義

隨著改革開放的深入，各類企業(yè)和政府機關對團隊管理提出了更高的要求，團隊精神的培養(yǎng)，也成為國有企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營企業(yè)及外資企業(yè)管理發(fā)展的重要途徑。尤其是在合資企業(yè)，由于存在跨文化差異，使得團隊管理更為復雜。如何建設高效的管理團隊，具有十分重要的意義。

關于團隊的定義，不同研究者根據(jù)各自出發(fā)點，提出了多種觀點。一種意見認為團隊是指由組織中的正式關系而使各成員聯(lián)合起來形成的，在行為上有彼此影響的交互作用，在心理上能充分意識到其他成員的存在，并有相互歸屬的感受和協(xié)作精神的集體。也有研究者提出，團隊是由這樣一些個體組成，他們因任務而相互依存相互作用，團隊成員認可自己歸屬于該團隊，外部人員也視這些個體為該團隊的成員，這些人具有相互補充的技能，為達到共同的目的和組織績效目標。這里所說的“相互補充的技能”，是指三個方面的技能：技術或職能專長，解決問題和制定決策的技能，處理人際關系的技能。所謂“共同的目的和績效目標”，是指可以使團隊具有良好狀態(tài)和動力機制的共同目的，而特定的績效目標則是共同目的的重要組成部分。團隊需要為此發(fā)展出一種共同的實現(xiàn)其目標的手段，并且相互之間承擔責任，即“對構成團隊成員基礎的兩個關鍵方面，我們對我們自己和其他人作出承諾；承擔義務并相互信任。”

在此基礎之上，研究認為應注重團隊基本結構。一個有效運作及成熟的團隊必須具有良好的群體結構，主要體現(xiàn)在技能、使命和承擔責任等方面。團隊和群體之間的最重要區(qū)別也許就在于，在一個團隊中，各人所作的貢獻是互補的；而在群體中，成員之間的工作在很大程度上是可以互換的。

從管理心理學的研究來看，在群體發(fā)展進入較高級階段（如整合階段和成熟階段）時，開始產生協(xié)同作用。這時，群體進入了團隊階段。群體與團隊的主要區(qū)別還可以從目標結構、協(xié)同方式、責任導向、技能模式等方面來討論。群體的基本特征表現(xiàn)為群體成員共享集體工作目標，工作中強調成員間合作，管理上注意分工與責任導向，技能上體現(xiàn)成員間組合模式。團隊則表現(xiàn)出十分不同的模式。在團隊條件下，成員間形成相互依存的工作目標結構，工作中強調成員之間關系的融合，管理上注意整體責任導向，技能上體現(xiàn)成員間互補模式。表8-1說明了群體與團隊在上述方面的基本區(qū)別。

2.團隊過程

團隊的運作和發(fā)展與許多因素有關。管理心理學從團隊情景、團隊運作及其對團隊效能影響的角度來解釋團隊過程的關鍵特征。團隊情景主要包含組織文化、團隊設計、任務結構和其他動力因素。這些情景因素直接影響團隊的互動過程以及邊界管理模式，進而對團隊效能產生積極效應，例如，任務成效、成員滿意、團隊學習、發(fā)展?jié)摿Φ?。從團隊過程來看，有效團隊具有七種關鍵特征：① 明確的方向；② 勝任的成員；③ 明確的責任；④ 高效的程序；⑤ 積極的關系；⑥ 主動的激勵；⑦ 適應的系統(tǒng)。

二、影響團隊效能的關鍵因素

團隊的重要任務之一，是完成上級主管提出的目標和責任，包括人員配備、關系維護、培訓開發(fā)和人事決策等。團隊管理的效能受到多種因素的影響，其中主要包括兩類因素：團隊結構因素和團隊過程因素。

1.團隊結構因素

影響團隊管理效能的結構因素包括團隊構成的多樣性、團隊的規(guī)模、團隊角色組合等。

(1)團隊成員組成多樣性。工作團隊多樣性對團隊具有積極的影響。異質團隊由于引入各種新觀念，建設性爭論增多，決策信息更為充分，可能產生更多備擇方案，可能有更多創(chuàng)新、適應性、績效等，因而會增強團隊間的信息交流和合作，提高團隊決策質量，更有可能獲得成功。同時，來自不同背景的員工一起工作，往往容易使團隊形成任務導向。有關高層團隊的研究表明，團隊構成對公司戰(zhàn)略選擇和績效起著明顯的作用。這些對團隊的成功是至關重要的。與此相應的研究發(fā)現(xiàn)，異質團隊容易出現(xiàn)較高的離職率，團隊多樣性與成員關系穩(wěn)定性之間有聯(lián)系。另外，研究表明，同事之間及與直接下屬之間的交流隨多樣性差異增大而減少；年齡、任職時間相似性可以預測管理溝通的水平。

(2）團隊的規(guī)模。團隊的規(guī)模與群體規(guī)模的要求相似。認知心理學的研究表明，人的認知加工廣度為7±2。人們稱之為“心理魔數(shù)”。這個數(shù)字也成為確定有效團隊規(guī)模的一種框架，例如，把團隊規(guī)模定為7±2人，把管理部門的個數(shù)定在7±2的幅度等。

(3)團隊角色組合。在形成團隊的過程中，團隊成員的角色逐步明確并得到組合。團隊成員自覺或不自覺地都在扮演某種角色，團隊中角色的合理組合對于團隊活力和績效，都有顯著的影響。管理心理學研究發(fā)現(xiàn)，團隊角色不外乎以下九種：

①聯(lián)絡—協(xié)調者：設置群體目標，協(xié)調群體角色，建立合作關系，整合團隊優(yōu)勢；

②推動—組織者：制定計劃程序，組織人力物力，帶入競爭動力，推動工作開展；

③探索—倡導者：接受支持創(chuàng)意，利用創(chuàng)新思想，獲取各方支持，關心基礎建設；

④控制—核查者：貫徹規(guī)章制度，作出量化分析，避免管理差錯，保持群體目標；

⑤評價—開發(fā)者：運用分析技能，分解決策任務，權衡備擇方案，實現(xiàn)群體目標；

⑥匯報—建議者：傾聽成員觀點，收集多種信息，提出建設意見，促進群體和諧；

⑦支持—維護者：擁有強烈信念，穩(wěn)定團隊士氣，尋求外向資源，增進外部聯(lián)系；

⑧總結—生產者：關心工作結果，檢查問題細節(jié)，注重任務時限，跟蹤項目完成；

⑨獨立—創(chuàng)新者：富有想象創(chuàng)新，注重獨立工作，按照自行方式，尋求創(chuàng)業(yè)機遇。

在團隊管理中，認識團隊結構因素，識別團隊成員各自的角色，并加以合理的組合，發(fā)揮相互特長，從而形成綜合優(yōu)勢，這是團隊心理學研究和應用的一項重要任務，也對增強團隊管理效能，具有理論指導意義。

2.團隊過程因素

(1)團隊氣氛。團隊氣氛team climate　對于團隊績效有著顯著的作用。當團隊中鼓勵公開、透明、支持的信息交流，團隊成員對團隊決策與目標具有承諾感，建設性地解決分歧，彼此分享責任，互相聽取意見時，團隊就會形成強有力的正面團隊氣氛。積極的情緒會促進互助行為和寬容、合作及問題解決傾向。在決策團隊中，情緒對工作效能的影響尤為重要。在團隊問題解決情境中，靈活的和創(chuàng)造性的思維更能產生有效的解決辦法。積極的情緒狀態(tài)下更容易達成一致，增加討論交流的次數(shù)，團隊成員更趨合作，從而提高交流效率，獲得更好的結果。

(2)團隊學習和自主管理。許多有關團隊管理的研究，圍繞自主性管理團隊的特點和效能進行，并認為應使團隊每個成員都能確定自己的學習步驟和水平，從而培養(yǎng)高勝任能力的員工。成功的團隊特別取決于團隊的“績效倫理”，也即從合作和集體投入的角度看待績效。在許多管理心理學實驗中，團隊自主管理都得到很好的結果。管理心理學研究注意到，在建立自主管理團隊過程中，存在三個問題：①合適的團隊結構，②團隊成員受到權力關系變化的影響程度，③是否有過自我管理團隊的經歷。這三個因素成為實施自主管理團隊的條件。

(3)團隊管理動因。在團隊研究中，比較注重團隊管理的動因，包括自主管理、社會技術系統(tǒng)設計、激勵授權、職位豐富化等。研究表明，團隊管理的動因可以歸為三類：①經濟目標：實施團隊計劃是為了降低離職率，改進工作質量，優(yōu)化員工組合優(yōu)勢，產生團隊效益；②人員目標：通過團隊建設，強化有效團隊所需要的關鍵的價值取向、管理技能、工作技能和工作動機等；③文化目標：通過團隊管理，增強公司的核心價值系統(tǒng)，明確組織文化導向，加強凝聚力，形成更為信任和承諾的氣氛。

(4)團隊績效評價?？冃гu價包含制定績效目標、準確記錄績效、綜合測評績效和多層績效反饋等四個環(huán)節(jié)。為此，必須認真分析團隊所處的組織情景和工作過程變量等因素。有關研究在團隊效能模型中指出，應從四個維度來測評團隊的效能：①團隊工作實績，即團隊對于所分配任務的達成情況；②團隊員工滿意感；③員工自身發(fā)展；④外部員工對團隊滿意感。

在管理中，需要特別注重團隊管理中的過程因素與團隊的內在運行機制（如領導行為、團隊技能等），通過準確的團隊效能測評、績效反饋和團隊過程建設等，提高團隊的整體績效。

三、團隊發(fā)展研究

最近的一些研究中，研究者根據(jù)團隊的不同特性和功能，把團隊劃分為問題解決團隊、自我管理團隊、跨功能團隊、工作團隊、管理團隊等。團隊和一般意義上的工作群體是不同的，在工作群體中群體成員雖彼此相互熟識，認同對方作為所在群體的一員，在工作中相互影響。但是，他們之間相對獨立地完成工作任務。作為一個團隊，除了具有工作群體的某些特征外，還包括團隊成員彼此協(xié)作以完成任務，每個人對共同績效目標的達成都負有責任，而在群體中，群體績效可以看成是個體績效之和。

高效率的團隊并不是一朝一夕就能形成的。任何一個團隊從建立到有效運作都有一個過程，因此，團隊發(fā)展是一個動態(tài)的過程。Ｇersick(1988)在研究了18個項目團隊即問題解決型團隊　后，得出了關于此類團隊發(fā)展的間斷平衡理論。該理論認為，盡管團隊的發(fā)展并非都經歷完全相同的發(fā)展順序，但在團隊的形成和運作方式的時間階段上是高度一致的。該理論認為，在團隊發(fā)展過程中，團隊成員的第一次會議往往決定了團隊的發(fā)展方向，此后，團隊便進入了發(fā)展的第一階段。第一階段結束時，團隊將發(fā)生一次大的轉變，這次轉變將激起團隊的巨大變革。此后，團隊便進入下一階段的發(fā)展，團隊發(fā)展趨于穩(wěn)定。由此可見，團隊在長期的運行和演變過程中，總會有一個短暫的變革時期。團隊的發(fā)展階段與績效的關系可以從圖81中得出。

團隊發(fā)展的間斷平衡理論還認為，團隊的發(fā)展應遵循如下模式：①打破舊的模式；②按組織要求與外部重新組合；③采取有前景的新型工作方式；④有效運作并取得穩(wěn)定成效。

因此，可以把團隊發(fā)展過程看成是一系列焦點的轉移過程，團隊在初始階段的焦點，放在團隊成員的關系協(xié)調和團隊維持方面；在團隊發(fā)展的高級階段，團隊的焦點則轉移到怎樣達成團隊任務方面。團隊的發(fā)展受到組織情景等各種因素的影響，雖然在具體的特征上可能會有差異，但在典型特征和核心問題的解決方面，仍遵循一定的模式。我們可以把團隊發(fā)展階段模式作為一種總體框架，強調團隊是動態(tài)發(fā)展的工作實體，從而有效把握團隊發(fā)展中出現(xiàn)的問題和應該采取的積極策略。

第二節(jié) 團隊氣氛與團隊績效

一、團隊氣氛的概念和理論

1.K.Lewin 的群體氣氛理論

K.Lewin關于動力場理論的研究，是管理心理學關于群體氣氛研究的開端。Lewin1951　認為群體氣氛屬于心理領域，它隨環(huán)境刺激的不同而變化，群體氣氛是人們動機和行為一個重要決定因素。早期的研究都認為，群體氣氛是環(huán)境與人之間的一個重要的功能鏈；在組織情景因素影響人的行為結果如績效因素　和動機的過程中，群體氣氛作為一個中介變量影響著組織因素對個人動機和行為的效應。隨后，關于群體氣氛的研究力圖使氣氛這一概念更為簡明易懂，而且具有可操作性，可以對其進行測量。Guion(1973)　認為，群體氣氛從本質上說可以與工作滿意感相等同，即認為氣氛是人對于群體情景的一種心理認知，這種認知產生于人同群體情景交互作用的過程中，是對群體特征、管理事件和運作過程中固有特性的一種表征。關于群體氣氛的研究，大都是從個體層次上進行的，因此難以解釋群體乃至組織范圍的行為現(xiàn)象。事實上，群體氣氛的形成是一個人與情景間相互作用的過程，很大程度上取決于人和環(huán)境兩方面的因素。當團隊或組織中的個體對同一環(huán)境條件如組織任務、團隊任務、團隊解決問題方式等　產生相同的認知即共同的心理認知時，我們可以在較高組織層次上來分析探討群體氣氛特征。

2.團隊領導行為和團隊氣氛

早期關于團隊領導行為和團隊氣氛之間關系的研究認為，領導行為作為一種組織因素影響團隊氣氛的形成，由于團隊領導風格不同，下屬對團隊氣氛的認知和行為反應也會不同。有關研究在真實的組織情景中引入了不同的領導風格，結果發(fā)現(xiàn)，隨著時間的推移，下屬會形成與團隊領導風格相對應的團隊氣氛認知。

(1)“領導者—成員交換關系”。近期關于團隊領導行為對團隊氣氛影響的研究，大多圍繞“領導者—成員交換關系”和團隊氣氛認知進行的。“領導者—成員交換關系”是指團隊中領導者與下屬工作交往時的互動水平和密切關系。一般認為，“領導者—成員交換關系”包含了知覺到的貢獻、忠誠和相互影響。最近的研究認為，對于“領導者—成員交換關系”，應從相互尊重、彼此信任和承諾感等進行測量，并把“領導者—成員交換關系”的測量看成一種單維測量。我們在研究中認為，“領導者—成員交換關系”可以從關系協(xié)調、情感交流和能力信任等方面加以評價。其中，關系協(xié)調因素指團隊中的上下級交互關系；情感交流因素主要反映團隊內更深層次的情感交流，上下級之間是否存在除工作關系以外的關系，諸如朋友、知己關系；能力信任因素是讓下級評價團隊領導認同其工作能力和協(xié)調能力的程度。我們在第十一章領導行為中將對“領導者—成員交換關系”作進一步的討論。

(2)團隊的“談判幅度”。團隊的“談判幅度”(Negotiating Latitude)與團隊氣氛有密切關系。高“談判幅度”是與“領導者—成員交換關系”在含義上相似的。高的“談判幅度”也意味著領導者—成員交換關系強的員工，將會體現(xiàn)出較為一致的團隊氣氛，而這種團隊氣氛認知與低“談判幅度”得分的員工體現(xiàn)的團隊氣氛認知不同。有關研究證實三個假設：①“談判幅度”與團隊氣氛知覺呈正相關；②下屬的“談判幅度”得分與團隊氣氛認知具有一致性；③下屬的“談判幅度”與其領導者的團隊氣氛認知密切相關。

3.團隊氣氛及其測量

對團隊氣氛的有效測量是團隊氣氛研究的前提。由于團隊氣氛體現(xiàn)了成員對一些團隊要素如工作任務、人際關系　的知覺，所以，應從團隊氣氛與團隊情景之間的相互聯(lián)系來分析和測量團隊氣氛結構問題。

團隊氣氛可以從四個方面進行測量：員工自主性程度、任務結構合理程度、薪酬體系合理程度，以及情感體驗等。West(1990)　提出了團隊氣氛的四因素模型，認為對團隊氣氛的評價需要從四個方面來進行，即參與保障、革新支持、愿景(vision)和目標定位。在其隨后的研究中，West和Anderson(1994)　在四因素模型的基礎上又開發(fā)出了一套團隊氣氛問卷，借以對團隊氣氛進行測量。最新的團隊氣氛問卷主要從上述四個方面來測量團隊氣氛，研究證明該問卷具有較高的信度和效度。

我們在現(xiàn)場研究團隊氣氛中進行的因素分析結果表明，團隊氣氛存在著三維結構，可以從溝通與革新支持維度、目標認同維度和任務風格維度等來衡量團隊氣氛特征。我們的研究表明，團隊氣氛是團隊成員對團隊目標、團隊運作、團隊結構等具體情景形成的一種認知或心理體驗。溝通與革新支持維度進一步細分可以包含兩方面內容，即團隊溝通和革新支持。從研究來看，我國企業(yè)團隊氣氛表現(xiàn)得更為現(xiàn)實導向，缺乏長遠氛圍，如愿景成分。

二、團隊績效評價

1.團隊績效測評的思路

團隊心理學的研究日益注重從影響團隊績效的因素方面入手，分析建立一個有效團隊的途徑。正確地測量和反饋團隊的績效有助于提高團隊的管理效能。傳統(tǒng)的績效評估及其指標的確定比較注意從個體的水平上進行，以職務與工作分析為基礎，注意職務或崗位本身的特點，從人員與職務之間的匹配度來衡量績效；而團隊管理的目標是團隊績效，所以，在近期有關團隊績效的研究中，在測量思路層次上，強調從群體和組織層次上作出分析。在團隊績效的評估中，需要把個體績效和團隊績效結合在一起考慮。同時，根據(jù)以往關于團隊績效測評的研究結果，有許多因素影響著團隊效能，在團隊的績效測評設計中必須綜合分析團隊所在的組織情景特征、團隊任務特征和人員特征。有關團隊績效測評的研究，認為團隊績效的因素最少必須包括三個相關變量：團隊領導、團隊動機和團隊能力包括團隊策略、解決問題方式的優(yōu)劣等　；此外，團隊的規(guī)模和構成可以通過影響團隊人際關系、團隊沖突協(xié)調等方面而對團隊效能產生影響；團隊目標難度和具體性對于團隊績效的效應是相當穩(wěn)定的，為團隊成員設置明確的目標有助于提高團隊成員的責任感。

2.團隊績效測評指標

關于團隊績效測評的指標問題，需要根據(jù)組織和群體的目標加以“裁剪”。因此，只有了解團隊績效的各個方面，以及它們之間關系的相對重要性，才能制定出實現(xiàn)團隊績效測評的指標體系。團隊績效測評指標可以分層次設計：①最高層次指標包含對具有戰(zhàn)略性、導向性的目標的考核；②中級層次指標包含可以量化的目標如銷售量、市場占有率、生產率等；③軟標準包含員工士氣、組織聲譽、員工滿意感等。我們在研究中提出，對于高層經理來說，大體上為任務表現(xiàn)、組織績效和經營績效。對團隊成員的獎懲或績效評價應綜合考慮三方面內容：部門績效、個人任務達成情況、組織經營狀況等各占三分之一。

現(xiàn)場研究表明，以下指標被廣泛地作為團隊績效評價指標：

(1)出勤率。比較流行的觀點是“出勤率低的人不應被評定為高績效，出勤率高的人也不一定有高績效”，出勤率是目前在團隊績效測評中運用的最多且得到廣泛認可的基本指標。

(2)差錯率。由于管理人員在完成任務方面的質量難以直接評價；所以常見的方法是以較少出差錯為評估標準，即以差錯率為指標對團隊績效進行評定。

(3)主動性。員工在工作中的主動性被作為重要指標，能從團隊工作中觀察到，可以采取團隊成員之間相互評定的方法如以無計名投票的方式進行　。

(4)滿意感。員工滿意感是評價團隊績效的常用指標。關于員工滿意度與團隊績效的關系。

Bowman和Motowidlo(1993) 提出一種新的績效評價分類，他們認為，績效的測評應分別考察其任務績效和周邊績效。“任務績效”主要是指員工完成工作任務中的核心技術活動的熟練程度，與組織核心技術的執(zhí)行和維持以及提供服務滿足需求密切相關；“周邊績效”則是指工作以外的努力程度，在更多支持組織、社會和其他員工的心理環(huán)境以達成整體目標的過程中所體現(xiàn)出的熟練程度。周邊績效還可以分為兩個維度：人際促進維度(interpersonal facilitation)和工作奉獻維度(job dedication)?？梢?，在一個組織中，雖然任何一個團隊的功能各異；但在評價團隊績效時可以采用三個共同指標：①團隊對組織既定目標的達成情況；②團隊成員的滿意感；③團隊的協(xié)作能力。

三、團隊氣氛與績效的關系

1.以往研究總結

團隊是一個動態(tài)的工作實體，任何一個團隊都有一個從建立到發(fā)展再到逐步完善的過程，團隊所處的發(fā)展階段不同，其關鍵特征也不同。要有效地實行團隊管理，為團隊設置正式領導是十分重要的。團隊內部的領導者—成員交換關系對團隊成員的氣氛認知有著直接影響。團隊績效的測量應考慮團隊所處的具體情景，既要考慮周邊績效，又要考慮任務績效，既要注重個人目標的達成，還應重視團隊目標的完成情況。以往關于團隊領導行為、團隊氣氛和團隊績效的研究得出許多有意義的結論，但也存在一些不足之處。在團隊建設與以往研究的不足之處主要體現(xiàn)在以下幾方面。

●以往研究雖提出了團隊發(fā)展的階段理論，但并未提出劃分團隊發(fā)展階段的指標。以往研究對團隊發(fā)展階段的劃分缺乏定量化的和適應各種組織情景的指標。

●對團隊氣氛及其與團隊績效之間關系的研究基本上都是從個體或組織層次上進行的，很少從團隊層次上來分析兩者之間的關系。

●處于不同發(fā)展階段的團隊，其團隊氣氛、團隊領導行為將會體現(xiàn)出與團隊發(fā)展階段相應的特征，以往研究沒有涉及這方面的內容。

●缺乏就情景和文化特征對管理模式的影響方面的研究。

2.團隊氣氛與團隊績效關系研究

(1)團隊氣氛與團隊績效的關系構思。在我們研究中采用了訪談方法和問卷評價方法。研究構思：在文獻研究的基礎上我們提出了研究的理論構思，具體如圖8-2

具體來說，團隊氣氛與團隊績效的關系具有以下的含義。

●團隊氣氛作為團隊內“領導者—成員交換關系”的中介變量對團隊績效產生影響。

●團隊內部“領導者—成員交換關系”對團隊績效有著直接影響。

●處于不同發(fā)展階段的團隊在團隊氣氛和團隊內部“領導者—成員交換關系”方面將體現(xiàn)出不同的特征，這種特征會影響團隊績效。

●對團隊績效的測量應從多維度進行。

(2)團隊氣氛與團隊績效的測量指標。有研究采用團隊氣氛量表對團隊氣氛進行了測量，并對測量結果進行了因素分析，得到目標認同、任務風格、工作意義等因素。團隊績效與團隊任務的性質有關。簡單任務通常是指一些常規(guī)、規(guī)范、目標明確的任務；而復雜任務由于其特有的任務特點，目標難以具體化。但復雜任務對團隊內聚力的提高和沖突的解決卻有促進作用，較為復雜的任務要求成員之間共同去探討各種備擇方案，需要彼此的協(xié)作，在協(xié)作中進一步加深對任務的認識和成員之間相互了解，從而導致高團隊績效。因此，在分配團隊任務時，既要考慮任務的具體性，還要分析任務難度，強調任務協(xié)作。

有關團隊績效的分析得到了兩個績效因素：①工作績效與主動性因素，主要體現(xiàn)團隊目標達成、人力資源利用、工作效率等實際工作績效和員工的工作主動性程度；②團隊關系與滿意感因素，主要反映員工對所在團隊的工作關系、人際關系、晉升與發(fā)展方面符合自己期望的程度。團隊氣氛的三個測量指標都與團隊績效指標之間有十分顯著的相關。

3.團隊領導行為和團隊發(fā)展階段

領導行為因素尤其是“領導者—成員交換關系”對于團隊運作和團隊績效是重要的影響因素。同時，領導參與協(xié)調也是解決團隊問題的主要途徑之一。團隊領導是一個團隊溝通的樞紐，團隊依靠其領導與外界進行正式溝通。在多數(shù)團隊中，團隊領導制定成員的任務目標，領導通常起著協(xié)調和整合目標的作用。此外，團隊領導參與團隊沖突的解決。經常是領導作出讓步，或當沖突較大時解決途徑是人員調離。團隊領導本身的能力素質、領導風格是團隊良好運轉的重要決定因素。這里所說的領導風格是指團隊領導為人處事的能力，也是指團隊領導處理上下級關系以及處理團隊內與團隊間沖突時所表現(xiàn)出來的行為準則等方面。團隊績效測評主要由團隊領導進行。目前來看，大部分中層管理部門沒有規(guī)范的考核標準和評級體系；年終考核或晉級考核多數(shù)是由團隊領導對被評定人的表現(xiàn)作出簡單而籠統(tǒng)的評定，以作為員工晉升或獎懲的依據(jù)。

有關團隊氣氛和團隊發(fā)展階段的研究，在21家企業(yè)的48個管理團隊(230名被試)中進行。其中，24個團隊來自國有企業(yè)，24個團隊來自外資企業(yè)。分別測量團隊發(fā)展階段特征(包括目標設置、角色定位、戰(zhàn)略和關系等四個方面)；團隊領導者—成員交換關系和團隊氣氛(參與保障、革新支持、愿景和目標定位等四個方面)　。其中，團隊領導者—成員交換關系的評價按照多數(shù)相關研究的做法，分別就領導者和員工各設計了一套量表，從兩個角度作出評價?？冃гu價按工作績效和滿意感等兩個維度指標進行。

研究還對團隊發(fā)展階段特征進行了系統(tǒng)的分析。因素分析得到了“目標與關系因素”和“資源利用因素”。前者涉及關系協(xié)調、目標參與、目標計劃、目標特征等；后者涉及員工分工、職務期望、可控資源、目標接受、競爭者認知等成分。分析結果表明，領導者—成員交換關系指標和團隊氣氛知覺指標之間存在著較高的正相關。領導者—成員交換關系的成熟度高，則團隊成員對團隊形成更為積極的正向認知。其中，關系協(xié)調同工作績效與主動性維度及團隊關系與滿意感維度呈現(xiàn)出很高相關；情感交流和能力信任也與績效指標呈現(xiàn)顯著相關。在領導者—成員交換關系的具體心理成分中，關系協(xié)調對于工作績效與主動性因素具有顯著正效應；關系協(xié)調與能力則對團隊關系與滿意感因素具有顯著綜合效應。團隊氣氛認知指標對團隊績效的影響主要反映在溝通與革新支持和目標認同對于團隊關系與滿意感和工作績效與主動性分別的顯著效應。同時，領導者—成員交換關系對團隊氣氛也具有顯著效應：關系協(xié)調成分影響溝通與革新支持；關系協(xié)調成分也影響任務風格；關系協(xié)調與能力信任則影響目標認同。

4.團隊層次分析

團隊心理學研究日益主張進行團隊層次分析。以往研究認為，在團隊層次上研究問題的一個難點是怎樣把個體特征評價聚合為團隊分析單元。Gist(1987)提出，如果要從團隊層次來分析有關問題，應當把團隊特征作為測量對象，從而直接獲得團隊心理數(shù)據(jù)。也有的研究者認為，可以從個體分整合為團隊分，但在整合時需考慮個體的權重問題。在研究中，比較常見的則是以團隊成員在測量指標或因素上的平均分作為團隊特征得分，然后從團隊層次上分析團隊特征及發(fā)展階段?，F(xiàn)場研究的分析結果表明，團隊的領導者—成員交換關系和團隊氣氛認知之間存在顯著的正相關。這說明，團隊內基于工作任務的“領導者—成員交換關系”，使團隊成員對團隊溝通效率、支持革新導向以及團隊目標認同等方面具有正面的認知；此外，團隊在完成任務時，也體現(xiàn)出更為積極的態(tài)度，團隊的領導者—成員交換關系和團隊績效指標之間的相關十分顯著。團隊氣氛作為團隊成員對團隊結構、團隊運作過程及其結果形成的整體認知，與工作績效與主動性以及團隊關系與滿意感都有密切的關系。

在以往研究中，團隊氣氛作為一個中介變量，通過影響個體與組織間相互作用的過程，影響人們的行為、動機、態(tài)度等。我們的研究結果表明，團隊氣氛認知和團隊績效之間不僅存在顯著相關，而且對團隊績效有著直接影響。溝通與革新支持因素對團隊績效的兩個成分都有著直接效應。有關參與決策和參與管理的研究指出，參與管理的本質是一種真誠的雙向溝通，參與決策則是提高信息的交換和溝通，進而提高團隊效能的一個手段。當團隊成員把團隊看成為一個相互信任、提倡創(chuàng)新的集體時，就會著力去提高團隊績效；同時，對團隊表現(xiàn)出更高的滿意感。

綜合以上幾方面的研究結果，可以得出圖83的關系模型。作為領導行為和團隊氣氛認知以及工作績效與主動性之間相互關系的綜合模型，可以看到，“領導者—成員交換關系”的三個維度中的關系協(xié)調成分對團隊氣氛認知和工作績效與主動性等有直接影響；能力信任成分通過目標認同對工作績效產生影響。團隊氣氛知覺的溝通與革新支持、目標認同等指標對工作績效與主動性具有直接影響，任務風格對工作績效與主動性則沒有直接影響。

研究表明，領導者—成員交換關系的成熟度越高，團隊溝通效率就越高，員工溝通意愿就越強，同時，團隊成員就能積極參與并支持團隊革新，團隊整體效能也就越高。所以，團隊管理必須注重對溝通渠道的建設，支持員工參與團隊創(chuàng)新、強化團隊信息交流。領導者—成員交換關系不僅以團隊氣氛為中介，對工作績效與滿意感產生影響，而且也直接影響團隊工作任務達成和員工主動性。

第三節(jié) 團隊效能感與團隊績效

一、自我效能感的理論

1.自我效能感的概念

團隊效能感的理論是在自我效能感概念的基礎上發(fā)展起來的。著名心理學家、社會學習理論的創(chuàng)始人Ｂandura(1977)最早提出自我效能感的概念，他認為，以往理論和研究主要集中于人們在知識獲取或行為的反應類型方面，卻忽視這些知識與行為之間相互作用的過程。其中，人們對于自身能力的判斷及其對動機與行為的影響成為關鍵的因素。Ｂandura認為，人們對其能力的判斷在自我調節(jié)系統(tǒng)中起主要作用，為此提出自我效能感這一概念。他把自我效能感定義為“一個人對其完成特定工作或任務所需能力的自我判斷或自我評估，也是對其能勝任特定工作或任務的一種信念”。自我效能感的概念提出后，引起廣泛注意，有許多心理學家對此進行了研究。Ｂandura(1986)在其著作《思維和行為的社會基礎──社會認知理論》中，對自我效能感作了較為系統(tǒng)的論述，形成了理論框架。1997年，他又在其專著《自我效能感：控制的實踐》一書中，從理論和實踐等兩方面，全面系統(tǒng)地論述了自我效能感理論及其研究的進展，標志著對自我效能感的研究進入了一個新的階段。

2.自我效能感的特征與影響因素

管理心理學研究表明，自我效能感的特征對其功能具有顯著的影響。

(1）自我效能感的特征維度。自我效能感有三個基本特征：水平、強度、廣度。自我效能感水平的高低會導致個體選擇難度各異的工作任務；自我效能感強弱程度會制約經驗的影響，即自我效能感弱的人更容易受到負面影響，而自我效能感強的人則不會因一時挫折而失去信心，而會相信自己有能力取得最終勝利；自我效能感的廣度，即人們判斷自己效能所涉及的領域范圍，也會產生不同的影響，團隊活動及情境的多樣性會促進形成具有廣泛適應性的自我效能感特征。

(2）自我效能感的作用。研究表明，自我效能感的作用重要表現(xiàn)在三個方面：一是人們的自我效能感影響其行為選擇，而對于自我效能的判斷，會受到工作活動和社會環(huán)境因素的巨大影響。人們傾向于回避那些超過其能力的工作情境，而愿意承擔那些感覺能夠干好的任務。在實際工作中，高自我效能感者容易培養(yǎng)起積極的職務承諾度，并促進勝任力的發(fā)展。二是人們對自我效能感的判斷直接影響其努力程度和堅持性。自我效能感越強者，會越努力，并越能夠堅持下去，以更大的努力去迎接挑戰(zhàn)。三是自我效能感影響人們的思維模式和情感反應模式。自我效能感低的人在與環(huán)境作用時，會過多想到個人不足，并且高估潛在的困難；自我效能感高的人將把注意力和努力集中于組織與工作的要求。

(3)影響自我效能感的因素。自我效能感的形成與發(fā)展受到四個方面信息的影響：

①個體行為結果(成功或失敗)信息。在多次工作的成功或困難的經歷中，人們根據(jù)自己以往經驗，獲得對工作任務的直接經驗，從而確認自己所具備的“自我效能”。成功經驗能提高自我效能感，多次的失敗則會降低自我效能感。不同的人受個體行為結果(成功或失敗)信息影響的程度并不一樣。對于高自我效能感的人來說，偶然的失敗不會影響其對能力的判斷，而更有可能尋找環(huán)境因素、努力不足或策略方面的原因，進而保持和提高其自我效能感。

②他人行為所傳遞的間接經驗信息。同伴的成功能促進自我效能感的提高，增強實現(xiàn)同樣目標的信心；但同伴的失敗，尤其是付出巨大努力后的失敗，則會降低自我效能感，減弱獲取成功的期望。研究表明，當人們對能力判斷缺乏現(xiàn)實依據(jù)時，間接經驗的影響最大。

③他人評價和自我知覺信息。他人的實際評價會對人們的自我效能感產生較大影響，有關直接經驗的自我知覺信息的影響最大。

④情緒和生理狀態(tài)信息。穩(wěn)定、健康的情緒狀態(tài)對于增強自我效能感至關重要，人們的緊張、焦慮等情緒狀態(tài)容易降低其自我效能感。

        圖8-4說明了自我效能感與工作績效之間關系的模型。

二、團隊效能感

近年來，自我效能感的概念被擴展到群體與團隊研究等許多領域。團隊效能感被認為是團隊力量的源泉之一，即團隊成員相信通過共同努力，能夠完成所面對的團隊任務，并實現(xiàn)團隊的目標。因此，管理心理學把團隊效能感定義為“團隊成員對團隊成功完成特定任務所擁有共同能力的信念”。一般說來，團隊成員的團隊效能感越強，就越有可能成功地完成其工作任務。

1.團隊效能感的作用

研究表明，團隊效能感的作用大致有以下兩方面。

（1）團隊效能感的正面作用。團隊效能感會影響人們追求成就的模式，促進人們對于管理資源的計劃和戰(zhàn)略的構建，決定著人們對所在團隊付出努力的程度。從這一方面來看，團隊效能感越高，則越有利于團隊成功完成其任務。

（2）團隊效能感的負面作用。在一定的條件下，團隊效能感也會產生負面作用。如果團隊效能感過高，容易使團隊成員高估其完成任務的能力，或使團隊成員過分自信，也容易使團隊產生“小集團意識”等現(xiàn)象，從而導致低績效或決策失誤。

2.團隊效能感的影響因素

（1）團隊效能感知覺。從理論上講，團隊效能感應該大于團隊成員對自我效能感判斷的總和，即通過自我效能感判斷反映出團隊的動力。團隊效能感也有賴于團隊成員對其他成員的效能知覺，包括有關團隊成員能力匹配和成員間交互作用的知覺，以及諸如對團隊結構的判斷等。然而，對團隊效能感影響最大的可能是團隊領導人的效能感，因為團隊領導人在團隊效能感的結構中扮演著十分重要的角色。

（2）團隊效能感的權變條件。團隊效能感與團隊績效之間有密切的關系。許多研究表明，團隊效能感與團隊績效之間的關系并不像自我效能感與績效之間的關系那么直接，這種關系受到若干權變條件的制約。一般認為，團隊成員的團隊效能感越高，其團隊績效也越高。例如，Bandura1993　曾以學校為研究對象，通過對79所小學的調查研究，認為學生家庭的社會經濟背景、教師的教學資歷和團隊效能感可以較好地預測在校學習的績效。盡管學生本身的特征對學習成績有一定影響，但是在很大程度上可以通過提高教師的團隊效能感，更好地激勵和教育學生，從而影響學習成績。大量研究結果表明，在不同任務特征下團隊效能感會對團隊績效產生不同的影響。例如，當任務不確定性較高時，團隊成員獨立工作而群體取向較低時，團隊效能感與團隊績效之間關系比較弱；相反，當團隊任務要求比較確定，團隊成員之間依存性較高，且群體取向也強時，團隊效能感與團隊績效之間顯示出正相關關系。團隊目標也會對團隊效能感與團隊績效之間的關系產生影響，中等難度的團隊目標下，團隊效能感與團隊績效之間的關系最為密切，而難度偏低或過高的團隊目標條件下，團隊效能感對團隊目標承諾和團隊績效的影響都不明顯。

總之，團隊效能感會在很大程度上影響團隊的目標設置、團隊成員的努力水平、團隊的堅持性等，從而改變團隊績效。同時，團隊效能感與團隊績效的關系也會受到任務特征、任務復雜程度和團隊目標過程等因素的影響。一般說來，團隊效能感越高，團隊越有可能成功地完成其任務，實現(xiàn)團隊目標。

3.團隊效能感研究的趨勢

團隊效能感的研究日益注重以下幾個方面的研究工作。

(1)重視團隊效能感成因與發(fā)展的研究。隨著團隊的發(fā)展，團隊效能感逐步形成和加強，有關團隊效能感動態(tài)過程的研究，正日益受到關注。特別是有關團隊效能感與工作領域特征、團隊構成、領導風格等因素的關系，也有一個發(fā)展變化過程。

(2)擴展團隊效能感在各個領域的應用研究。這方面尤其注重對團隊效能感的干預研究，比如，團隊效能感在不同管理背景和組織層次上對團隊績效的促進作用；如何通過教育與培訓以及其他社會環(huán)境手段，有針對性地提高人們的團隊效能感，等等，都是既有理論意義又有實踐價值的課題。

(3)考察新型團隊工作背景下的團隊效能感。許多團隊效能感的研究都是在通常的群體和團隊工作背景下開展的。近年來，領導團隊、跨文化團隊和虛擬團隊的研究日益活躍。研究者越來越注重這些新型團隊工作背景下的團隊效能感及其關鍵作用；同時，我們近期的研究，也對新型團隊工作背景下的團隊效能感的結構提出新的建議，例如，把團隊效能感分為團隊關系維度和團隊學習維度，并注意團隊效能感對于團隊績效的作用，包括團隊成績、團隊互動、過程進展等指標。

三、團隊效能感的測量

對于團隊效能感的測量，與自我效能感一樣，強調與特定領域的關聯(lián)，主要有以下方法。

（1)采用團隊成員自我效能感的總和來評價其團隊效能感。這種方式并不能解釋在團隊內發(fā)生社會和組織過程。在理論上，沒有把團隊或組織作為一個整體來考慮。盡管有可能會發(fā)生諸如團隊成員之間其任務的依賴性程度和相互作用很低的情況，在這種情況下，團隊成員的自我效能感的總和是其團隊績效的比較適當?shù)念A測指標。

（2）用團隊成員對團隊效能感知覺的均值來衡量其團隊效能感。Earley(1993)　指出，這種測量方法更多反映個體對團隊能力的知覺，而不是真正意義上的團隊效能感。在團隊觀念與多樣化組織的背景下，這種測量是值得采納的。

（3）用基于集體討論和成員互動的團隊評價量表來測量團隊效能感，即從理論上把團隊作為一個整體來處理。研究表明，在團隊成員依存性低的情況下，以個體自我效能感總和為指標，對團隊績效有一定預測價值；但是，在團隊成員依存性較高的情況下，團隊成員對團隊效能感的綜合判斷的總和則更能預測其團隊績效。用團隊討論方法來評價團隊效能感，其預測效度要高于其他方法。這是因為，這種方法在構思上把團隊作為一個整體來處理，并導致團隊內意見明顯一致和團隊間出現(xiàn)顯著差異。因此，該方法使團隊效能感真實地反映團隊互動的過程。

復習思考題

1.團隊與群體有何區(qū)別？影響團隊效能有哪些關鍵因素？

2.在團隊管理中，如何根據(jù)工作任務的不同要求組合九種角色？

3.試述“領導者—成員交換關系”理論的主要要點。

4.試述團隊氣氛與團隊績效之間的關系。

5.什么是自我效能感與團隊效能感？它們與工作績效之間的關系如何？