何變革都不是一蹴而就的。在重大變革中，管理者仍然會將注意力集中于制定最好的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。但如果想成功，他們同時還要深入了解變革管理的“人性面”，以達到所期望的結果，即與企業(yè)文化、價值觀、人員和行為保持一致。計劃本身并不能創(chuàng)造價值，價值只能依靠全體員工持續(xù)性的集體行為來實現(xiàn)，他們都是變革的設計者、執(zhí)行者和受益者。

長期的結構變革有四種特性：規(guī)模廣泛（變革影響整個組織或大部分），影響重大（涉及重大深遠的改變），時間持久（經(jīng)年累月的持續(xù)），戰(zhàn)略重要性。然而，只有當變革發(fā)生在個體員工層面時，公司才能從中獲得回報。

許多高管了解上述特性并對此表示擔憂。當被問及何事會讓他們徹夜難眠時，正在主導企業(yè)轉型的CEO們常常說：“我們在意的是員工會如何回應變革，如何讓大家進行團隊協(xié)作，以及如何進行領導?！蓖瑫r，在對如何保留公司獨特的價值觀和認同感，如何建立兌現(xiàn)承諾和績效導向的文化方面，他們也表示了擔心。沒有將變革的“人性面”考慮好的領導者，往往會發(fā)現(xiàn)，他們的完美計劃并不會產(chǎn)生完美的結果。 

博斯公司的John Jones、DeAnne Aguirre和Matthew Calderone認為，沒有一種單一的方法適用于所有企業(yè)，但一套有效的實踐方法、工具或技巧卻可能適應各種情況。下文所列的是他們總結出的變革管理的10項指導原則。以這10條原則為系統(tǒng)的、全面的框架，高管能夠更好地理解應當期待什么，如何管理好個人變革以及如何推動組織進行變革。

1系統(tǒng)化應對“人性面”

任何重大變革都會引起“人的問題”。比如設立新的領導崗位，更改職務，開發(fā)新的工作技能，以及當員工感到不確定時而產(chǎn)生的抗拒。被動地逐一解決這些問題將會承擔速度、士氣和結果三個方面的風險。為了能夠隨時適應組織變革，應及早開發(fā)一個始于管理層團隊，并涵蓋關鍵利益相關者和領導者的正式管理變革的方法。這期間所需的數(shù)據(jù)收集和分析、計劃以及實施，不亞于對戰(zhàn)略、機制和過程進行重新設計。變革管理的途徑需要完全集成到方案設計和決策的過程中，以響應和支持戰(zhàn)略方向。并且，它需要建立在組織的歷史、準備程度以及變革能力的評估基礎之上。

2從高層開始

對于任何人而言，變革都意味著不確定性，因此，當變革剛起步時，公司里的所有人都會將目光集中到CEO和領導團隊上，期待他們的力量、支持以及指引。領導者本身必須先接受新方式，才能挑戰(zhàn)和激勵他人。他們必須統(tǒng)一口徑，并將所鼓勵的行為樹立為榜樣。高管團隊必須認識到，雖然面對公眾，他們是一個統(tǒng)一的整體，但他們也是由那些會感受到壓力并需要得到支持的個體所組成的。

高管團隊能夠精誠合作是成功的最佳前提——他們認可變革的方向，理解什么樣的文化和行為是變革想實現(xiàn)的，并且身體力行，成為變革的典范。例如，在一家大型運輸公司，高管在高級職員層面提出變革問題之前，先提出了一項改善公司和員工效率、績效的倡議。這一舉措雖然在最初實現(xiàn)了節(jié)省成本的目標，但當員工開始質疑領導班子的愿景和決心時，便陷入了僵局。只有當領導班子經(jīng)歷了改變并承諾改變會進行到底，才能讓一線員工去推動變革。

3涵蓋各個層面

隨著改革方案從定義戰(zhàn)略開始，到設定目標，再到設計實施，整個過程中，組織的不同層面均會有所影響。為了完成變革，必須確定公司在各個層次上的領導者，他們需要將設計和實施的責任分派下去，以保證變革在組織中自上而下地進行。組織各個層面上所確立的領導者，都必須經(jīng)過訓練并且與公司的愿景保持一致，隨時準備好執(zhí)行他們的特定使命，并致力于推動變革。

例如，一家常年收入平平的大型綜合保險公司決定在上市前進行績效和行為的變革。公司遵循上述“自上而下”的變革方法，在公司的各個層面上訓練和支持團隊。首先， 10個最高領導者制定了戰(zhàn)略、使命和目標。然后，超過60位高管人員和管理人員制定了變革舉措的核心。接著，來自于一線的500名基層領導者進行了實施。在整個變革過程中，這種結構都得到了保持。最后，公司的收益比預計提高了一倍。同時，這種做法也是確立下一屆領導者的好方法。

4創(chuàng)建一個正式環(huán)境

人本質上都是理性的，會質疑需要變革到什么程度，企業(yè)是否朝著正確的方向前進，以及他們是否要親自推動變革。他們會從領導者身上尋找答案。因此，要想獲得對領導團隊的支持，創(chuàng)建一個正式環(huán)境和一個成文的愿景陳述是最寶貴的機會。

在創(chuàng)建正式環(huán)境時，需要分三步走：首先，面對現(xiàn)實，闡明一個令人信服的需要變革的理由。其次，闡明信念，管理者需要證明公司有一個美好的未來，并一定能領導眾人實現(xiàn)該目標。最后，提供一個指導行為和決策的指南。領導者需要將這個指南以不同的方式告訴公司內部的對象，向大家描述事關個人的即將進行的變革。

例如，一家大眾消費品企業(yè)經(jīng)歷了一個長期的收益下跌，現(xiàn)在他們面臨一個問題，如果要保持競爭力，就需要大刀闊斧地重組業(yè)務，并縮減企業(yè)30%的勞動力。經(jīng)過一系列的會議，高管團隊通過了一項殘酷卻又實際的公司決策——裁員——這也是公司的唯一出路；同時，高管團隊還發(fā)揚了公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，構建了一個帶領公司前進的宏大愿景。通過面對現(xiàn)實及幫助員工了解變革的必要性，領導者得以在公司歷史上規(guī)模最大的裁員情況下，激勵整個組織朝著新的方向前進。那些留下來的員工并沒有感覺到疲憊和士氣低落，反而重振士氣，幫助公司不斷向前。

5建立所有權

重大改革計劃的領導者必須在整個變革中身先士卒，并且要為了變革成為一個不斷挑戰(zhàn)公司員工臨界點的狂熱者。和簡單的“買賬”或者被動地接受相比，這需要付出更多的努力。因此，應當為愿意擔負變革責任的領導者，在所有他們需要影響和控制的范圍內，為其建立所有權。所有權最好由涉及明確問題和制訂解決方案的人來制訂，并通過激勵和獎勵手段來加強。這些手段既可以是有形的（例如經(jīng)濟補償），也可以是心理上的（例如，情誼和同舟共濟的感覺）。

以一家大型的衛(wèi)生保健機構為例，當其由于政府行政機構的需要，而必須變革成為一所共享型服務中心時，最先根據(jù)新組織制定出詳細計劃的部門就是人力資源部門。其工作人員與跨職能團隊的顧問共事了 6個多月。但當這個計劃正要敲定時，上級部門主管卻開始拒絕實施。雖然覺得這項工作完成得很漂亮，但他們認為自己沒有抽出足夠的時間參與到設計過程，所以感覺不到自己的所有權，從而拒絕實施。基于該反饋，工作人員在整個過程中加入了“深入研究”部分。為了更多地學習和接觸即將發(fā)生的變革，上級部門主管和設計團隊在一起共事。此后，組織轉型便非常迅速。同時，這也為高層管理者在一起合作制造了機會，讓他們對變革產(chǎn)生了前所未有的認同感和一致性。

6傳達信息

變革領導者往往錯以為別人已經(jīng)理解了問題，或是感覺到了變革的需要，或是已經(jīng)像自己一樣清晰地看見了未來的方向，但事實并非如此。最好的變革計劃會通過定時的、及時的、鼓勵性的實際建議來加強核心信息的交流。信息流自下而上建立，其目標是為員工及時提供正確信息，并征求他們的意見和反饋，而這些信息常常需要通過多個渠道來傳達。

例如，在1990年代后期，美國稅收服務專員查爾斯 ·O·羅索迪（Charles O. Rossotti）發(fā)表了這樣一個觀點：國內稅收服務部門（IRS）要將納稅人看作客戶，將這個令人害怕的官僚部門轉變成世界一流的服務組織。當時，讓超過十萬的員工改變想法和做事風格不僅僅是制度設計和流程改造這么簡單。在整個變革過程中， IRS的領導者制訂并實施了一個野心勃勃的溝通計劃，包括：專員和他的高管人員每日發(fā)布語音郵件，建立培訓課程，使用錄像帶和時事通訊，以及在市政廳開會。當時，持續(xù)的溝通成為了此項計劃的核心，也使得 IRS的客戶評級在各種調研中，從過去的最低提高到了如今比麥當勞和大多數(shù)航空公司還要高的位置。

7評估文化環(huán)境

成功的變革計劃隨著自上而下的推動，速度和強度都會加大，所以，領導為組織每一層人員詳細解釋文化和行為都是非常重要的。公司常常會錯誤地過晚評估或壓根兒不評估文化。但徹底的文化診斷可以知曉一個組織是否準備好進行變革，使重大的問題浮出水面，并辨別沖突，以及明確識別和分析領導與抵抗的影響來源。要想成功變革，這類診斷必須考慮到核心價值觀、信念、行為以及感知。它們將作為設計變革的基本要素，被用于推動變革需要的企業(yè)愿景、基礎設施建設和計劃的產(chǎn)生中去。

8明確闡述文化

一旦理解文化之后，就應該將其像變革計劃的其他部分一樣明確闡述。領導者需要明確文化，他們的潛在行為最好也要支持變革后的新行為方式，并尋找機會將這些方式樹立為典型，加以獎勵。這些都需要先制定基準，確定一個明確的或需要的文化，并制訂詳細計劃使轉型得以進行。

公司文化是由共享的歷史、明確的價值觀和信仰以及共同的態(tài)度和行為混合而成。變革計劃可能包括建立文化（在新公司里或多方收購而建的公司中），結合文化（在大型并購企業(yè)中）或是加強文化（在長期建立的消費品或制造型企業(yè)中）。對需要進行突破性文化變革的企業(yè)而言，一個有效的途徑是先了解這樣一個事實——所有企業(yè)都有一個文化中心，即一個思想、行為、影響和個人身份的集中地。

例如，一家擁有一套優(yōu)質品牌的大眾消費品公司，決定抽出更多精力放在盈利能力和底線問責上來面對目前的業(yè)務狀況。除了重新設計指標和激勵措施，它還制定了一個系統(tǒng)的、對企業(yè)文化進行變革的計劃，這個計劃首先從這家企業(yè)有史以來的中心，即營銷部門開始。它使營銷人員較早地進入到變革進程中，培養(yǎng)他們對于新思路的熱情，使其適應新的市場競爭、開支計劃和激勵計劃，讓他們變得更負責任。看到這些文化領袖開始進行了新計劃，公司其他成員也很快加入到了這個隊伍中。

9準備應對突發(fā)狀況

沒有一項變革是完全按照計劃進行的。人們會以你預想不到的方式反應。例如，你本來預想阻力很大的部分卻很快被攻陷；又或是在過程中，外界環(huán)境發(fā)生了改變。高效的管理變革需要持續(xù)對其影響、組織的意愿以及能夠采用下一波轉型的能力進行重新評估。基于實際數(shù)據(jù)的反饋，以及在信息和固有的決策過程的支持下，變革領袖能夠進行必要的調整以保持士氣并達到最終結果。

10與個體進行對話

變革既是一件制度層面的事，也是一件個人層面的事。員工們每周工作數(shù)十小時，很多人都將他們的同事看作家人一樣。個體（或者個體組成的團隊）需要知道他們的工作會如何改變，在變革過程中他們要做什么、變革之后他們要成為什么，他們會被如何考察，以及對于他們和他們周圍的人而言，成敗意味著什么。團隊領導者應當盡量誠實而坦率。員工會對自己在周圍看見或聽見的事做出反應，因此，應當讓他們參與到變革的過程中來。例如晉升、表彰、獎金這樣高度可見的獎勵應當作為接受變革的正向強化手段。同時，對于阻止變革的人進行嚴懲和驅逐，也會加強制度對變革的支持。