推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，抓好“去產(chǎn)能、去庫(kù)存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板”五大任務(wù)是我國(guó)當(dāng)前和今后一段時(shí)間經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型工作的重點(diǎn)。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革就是加強(qiáng)優(yōu)質(zhì)供給，減少無(wú)效供給，擴(kuò)大有效供給，提高供給結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性和靈活性，優(yōu)化供給體系，以適應(yīng)需求結(jié)構(gòu)的變化，提高全要素生產(chǎn)率。
落實(shí)好五大任務(wù)，尤其是在“去庫(kù)存”和“降成本”方面，在宏觀上，就是要繼續(xù)推進(jìn)市場(chǎng)化改革，讓市場(chǎng)在資源配置中起決定性作用。另外，政府要進(jìn)一步簡(jiǎn)政放權(quán)，不要干預(yù)市場(chǎng)主體，讓市場(chǎng)主體自己決定生產(chǎn)規(guī)模，減少盲目生產(chǎn)，減少庫(kù)存。在中觀產(chǎn)業(yè)政策方面，政府部門要下放權(quán)力，比如在項(xiàng)目上不上、上多大規(guī)模等具體問(wèn)題上，政府不能代替企業(yè)去決策。對(duì)于微觀層面來(lái)講，要實(shí)行靈活的政策，給企業(yè)充分的自主權(quán)力，讓企業(yè)靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。本文從管理會(huì)計(jì)的存貨管理及其相關(guān)理念方面來(lái)探討如何幫助微觀企業(yè)“去庫(kù)存”和“降成本”。
“零庫(kù)存”：存貨管理的最高境界
庫(kù)存管理的最高境界應(yīng)該是不要庫(kù)存，也就是“零庫(kù)存”，達(dá)到這樣的境界這樣需要建立適時(shí)制存貨管理制度。
比如，戴爾公司就在實(shí)行適時(shí)制存貨管理制度。戴爾公司的運(yùn)營(yíng)方式是先通過(guò)電郵、電話、傳真等方式取得客戶訂單，再根據(jù)客戶訂單設(shè)計(jì)和安排生產(chǎn)、采購(gòu)零配件、組織生產(chǎn)，生產(chǎn)出來(lái)之后進(jìn)行配送和售后服務(wù)。這是一種顧客拉動(dòng)式的生產(chǎn)系統(tǒng)，這種生產(chǎn)系統(tǒng)就不會(huì)產(chǎn)生庫(kù)存。
2006年，筆者在廈門國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院學(xué)習(xí)期間有機(jī)會(huì)去戴爾公司中國(guó)廈門總部生產(chǎn)工廠參觀。參觀時(shí)，筆者親眼看到，戴爾公司生產(chǎn)線的起點(diǎn)就是一個(gè)廠房門口，這個(gè)門口是運(yùn)送零配件的集裝箱車的卸貨口。通過(guò)生產(chǎn)車間的各道工序后，零配件組合為產(chǎn)成品，之后的最后一道工序就是將產(chǎn)成品放在出貨的廠房門口，產(chǎn)成品檢測(cè)合格完工后立即裝箱，用集裝箱拉走。
所以，在戴爾公司的生產(chǎn)線工廠里，我們看不到庫(kù)存。我們不僅看不到產(chǎn)成品的庫(kù)存，也看不到原材料、零部件和半成品的庫(kù)存，因?yàn)檫@個(gè)生產(chǎn)線是一個(gè)非常緊湊的、適時(shí)的生產(chǎn)過(guò)程。沒(méi)有庫(kù)存就沒(méi)有存貨上的積壓資金，也不存在庫(kù)存上發(fā)生的各種耗費(fèi)，企業(yè)的整個(gè)成本就會(huì)下降，效益就得到提升。豐田生產(chǎn)方式、精益生產(chǎn)模式等都是“零庫(kù)存”理念的實(shí)踐。企業(yè)要想做到“零庫(kù)存”，首先要有適時(shí)制和“零庫(kù)存”的理念，并向這個(gè)方向努力，即使不能完全達(dá)到“零庫(kù)存”，也一定能減少庫(kù)存，從而降低企業(yè)成本，提高企業(yè)效益。
科學(xué)確定存貨水平
根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，有的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中必須要有一定的存貨。這樣的情況下，企業(yè)就需要科學(xué)合理地確定存貨的水平。比如，企業(yè)可根據(jù)經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型來(lái)確定企業(yè)存貨水平，即根據(jù)實(shí)際情況逐漸供貨的經(jīng)濟(jì)訂貨量模型。另外，企業(yè)還可考慮基于保險(xiǎn)儲(chǔ)備量情況的經(jīng)濟(jì)訂貨模型。應(yīng)用這些經(jīng)濟(jì)訂貨量模型，科學(xué)合理確定存貨水平，可以幫助企業(yè)降低成本。經(jīng)濟(jì)訂貨量是考慮了綜合的存貨成本最小情況的模型。訂貨 成本和儲(chǔ)存成本是此消彼長(zhǎng)的一對(duì)矛盾體，需要綜合考慮。
此外，高度信息化的大數(shù)據(jù)時(shí)代，企業(yè)可以運(yùn)用信息化手段，比如條形碼系統(tǒng)，準(zhǔn)確適時(shí)跟蹤每個(gè)存貨的進(jìn)貨、銷售、出貨情況，從而運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析來(lái)了解每種商品和存貨的銷售情況和市場(chǎng)需求情況，從而幫助企業(yè)更精準(zhǔn)地進(jìn)行存貨管理。比如，世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪就是通過(guò)建立自己的管理信息化系統(tǒng)，使用條形碼技術(shù)手段推行倉(cāng)儲(chǔ)式購(gòu)物，同時(shí)建立自己的配送物流系統(tǒng)，從而構(gòu)建了涵蓋成千上萬(wàn)種商品的精準(zhǔn)信息系統(tǒng)，進(jìn)行有效的存貨管理，從而降低成本，實(shí)現(xiàn)“天天低價(jià)”。
打折銷售“去庫(kù)存”
談到“去庫(kù)存”，其前提是已經(jīng)有了庫(kù)存。怎么“去庫(kù)存”，一個(gè)辦法是努力擴(kuò)大銷售，另一個(gè)辦法是控制生產(chǎn)，就是對(duì)生產(chǎn)方即供給側(cè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化調(diào)整。
擴(kuò)大銷售，可以采用打折銷售的方法。
企業(yè)在銷售價(jià)格上要有靈活性，要根據(jù)庫(kù)存情況，“靚女先嫁”，漂亮的先賣，不要留著不想賣，壞的又賣不出去，結(jié)果等到后面，好的也變成了不好的，庫(kù)存越來(lái)越多，導(dǎo)致資金積壓，成本增加。
加強(qiáng)存貨分類管理
存貨管理是需要分類的，是根據(jù)存貨的價(jià)值進(jìn)行分類，而不是根據(jù)存貨的量和體積等方面分類。
比如，價(jià)值高的為重要的存貨，要重點(diǎn)管理，劃入A類，優(yōu)先處理。價(jià)值稍微低些的，劃入B類。價(jià)值最低的，量雖然很大，但仍劃入C類。比如企業(yè)有很多鋼材，如硅鋼片、特種鋼材、無(wú)縫鋼管、汽車鋼板、普通建筑用鋼等。很顯然，上述鋼材的價(jià)值是不同的，前面的價(jià)值比較大，后面的比較低。存貨的分類管理，要求企業(yè)優(yōu)先處理和管理好價(jià)值高的存貨，這有利于降低成本。
控制生產(chǎn)規(guī)模
企業(yè)應(yīng)把沒(méi)有需求的剩余生產(chǎn)能力堅(jiān)決砍掉。根據(jù)管理會(huì)計(jì)原理，在一條生產(chǎn)線上，如果某個(gè)產(chǎn)品沒(méi)有利潤(rùn)，但有邊際貢獻(xiàn)，一般是不能砍掉的。但是，如果一條生產(chǎn)線或一個(gè)產(chǎn)品連邊際貢獻(xiàn)都不創(chuàng)造，或者說(shuō)邊際貢獻(xiàn)為負(fù)，那就要堅(jiān)決砍掉，進(jìn)行“瘦身”。
供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的另一個(gè)要義就是要增加有效的供給，把無(wú)效供給減下去。比如，現(xiàn)在商品房中小戶型可滿足剛需的房子不一定過(guò)剩，但是大戶型房子過(guò)剩了；商品房總體過(guò)剩了，但是出租用的公寓房、廉租房，用于養(yǎng)老的公寓房還不能滿足需求。另外，隨著社會(huì)老齡化，養(yǎng)老方面的設(shè)置尚不充足，符合要求的養(yǎng)老院、養(yǎng)老設(shè)施是短缺的。在我國(guó)很多城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，改善老百姓生活質(zhì)量的公共設(shè)施、體育文化設(shè)施、服務(wù)設(shè)施也是短缺的。
在商界，以前是“現(xiàn)金為王”，今天卻是“顧客為王”。誰(shuí)有顧客，誰(shuí)就有發(fā)展。顧客需要什么，就生產(chǎn)什么，企業(yè)的產(chǎn)品就有需求，就不會(huì)積壓，就不會(huì)有庫(kù)存，這樣的企業(yè)一定會(huì)勝出。管理會(huì)計(jì)信息可以幫助企業(yè)進(jìn)行決策，決定生產(chǎn)什么，也會(huì)幫助企業(yè)更好地執(zhí)行，進(jìn)行存貨管理控制，幫助企業(yè)把事情做得更好，減少庫(kù)存，降低成本，增加價(jià)值，增加效益
