原文地址：最有效的激勵藝術(shù)--曾仕強作者：鶴然 最有效的激勵藝術(shù)--曾仕強 一，激勵的兩難 激勵不可過分，以免“慣壞”了員工，無以為繼；或者“鼓脹”了員工，造成長期疲憊。激勵應(yīng)該合理，目的在有效調(diào)適員工的行為 站在激勵的立場，相當于凡事都要激勵，很容易掉入討好員工的陷阱。員工是不能夠討好的，把員工寵壞了、慣壞了，時時等待激勵、事事期待激勵，把價值觀扭曲了，等于害了員工。 激勵的原則是：公正卻不一定公平。大家把公平的焦點轉(zhuǎn)移到公正這一邊。首先看看自己的本事，因為我們主張有本事者就可以來拿。機會是公正的，大家都有份。拿不拿得到，看自己的本事，不要怨別人。拿不到最好怪自己不行，再去充電。下次再來，而且機會還是公正地提供。不一定公平，卻一定公正合理，這叫做合理的不公平，是真正的平等。管理者承認自己公正卻未必公平，員工反而容易產(chǎn)生相當公平的感覺。有本事就來拿 本事是什么？主要包括合理的態(tài)度、自主的覺醒、人際的技巧、專業(yè)的知識、自我的定位，以及合作的心理等六方面?？偫ㄆ饋恚梢哉f是“做人與做事并重”。換句話說，做人和做事能夠雙方面兼顧并重的人，才有資格被稱為有本事的人 三，中美日激勵的文化不同 美國人激勵個人，并不激勵團體。有功才賞，無功當然不賞，十分明確。日本人激勵團體，不主張激勵個人。任何人強出頭，都要受到強烈的打壓 中國人凡事都要合起來想，激勵也不例外，不要采取分的心態(tài)。個人固然要激勵，團體也不可忽視。我們常常通過個人來激勵團體，妙得很！有功勞當然要賞，沒有功勞也有苦勞。把功勞與苦勞合在一起想，兼顧又并重。比來比去，看來看去，真是各有巧妙。最好按實際情況，依團隊共識，合理運用。 四，本事是激勵的基礎(chǔ) 沒有本事的人，給予高度的激勵，士氣很高昂，卻不能達到預(yù)期的績效。有本事的人，未給予適當?shù)募睿繗鈺吐?，有能力也不愿意表現(xiàn)出來。有本事未激勵，無法人盡其才；沒有本事加以激勵，又增加了一種浪費。激勵的目的，不在士氣高昂，而在達成目標。大家反應(yīng)出合理的行為，才是真正有效的激勵。合理激勵有本事的人，才是真正的激勵，使有本事的人受到適當激勵，做出合理的表現(xiàn)。不可以激勵沒有本事的人，只能通過有本事的人來激勵他們。本事乘以激勵等于良好績效 要改變一個人的觀念，首先要讓他感覺到改變的需要。管理者必須創(chuàng)造出若干情境，使某些員工覺得原有的觀念并不值得保存，而愿意加以改變。然后主動認同組織中的某些觀念，用來取代原有的觀念而逐漸內(nèi)化。經(jīng)過一段不斷強化的過程，新的觀念便能夠產(chǎn)生新的行為。組織中任何一個成員的行為改變，都將對其他成員甚至組織本身產(chǎn)生影響，因而促使整個氣氛的改變 五，本事的內(nèi)涵 本事具有六種同等重要的內(nèi)涵。合理的態(tài)度，一切顧全大局；自主的覺醒，凡事都能夠自動自發(fā)。人際的技巧，既會做事又能兼顧做人；專業(yè)的技能，保證做好人又做好事。自我的定位，站穩(wěn)自己應(yīng)有的立場；合作的心理，在專業(yè)分工中朝向共同目標。具備這六方面的素養(yǎng)到相當程度，便是我們心目中有本事的人。 每一個人都應(yīng)該養(yǎng)成合理的態(tài)度，認清自己的見解未必全對，而他人的意見也未必皆錯。凡事抱持“大家好商量”的心態(tài)，聽聽別人的說法，以集思廣益 在圓滿中分是非，并不是不分是非，也不是“官大學(xué)問就大”，一切依憑上級的是非；顧全大局，并不是只重和諧不重是非，也不是盲目相信上級的是非。每一個人都應(yīng)該合理地堅持自己的意見，堅持的程度與自己的把握成正比，用結(jié)果來證明自己的判斷，以維護自己的形象 上級的指示不可以當面頂撞，惹得上級生氣，甚至于惱羞成怒，對自己都十分不利。但是，這并不表示樣樣要聽上級的，一切依循上級的指示而毫不懷疑。因為盲目順從的結(jié)果，把自己造成上級心目中的奴才，對自己也相當不利。最好把聽話與不聽話合在一起想，也就是站在“不要順”的立場來“順”。上級的指示，合理的部分當然要順從；不合理的部分不能夠服從，以免造成惡果，反而牽累上級。但是，無論如何不應(yīng)該當面、立即反應(yīng)出來。最好隔一些時候，再妥善加以反應(yīng)，使上級明白我們并非為反對而反對，而是為了整體利益才提出意見，這樣上級才比較有面子，容易接受 自主的人，不喜歡被管。既然如此，就應(yīng)該用心規(guī)范自己，約束自己的行為，把自己管好。唯有十分自律的人，才有資格不接受他人的管束。自己管好自己，才能夠責(zé)問他人憑什么管我？否則接受他人的管束，也是理所當然，不能夠情緒化地加以抗拒。 與人相處，絕對不可圓滑。因為圓滑的人，一切推、拖、拉，最后不了了之，不是和稀泥，就是令人厭惡。與人相處，要對人和諧力求圓通，在和諧中真正解決問題 圓通的基礎(chǔ)，即“將心比心”。凡事先想到別人的立場，肯定彼此都有相當?shù)牡览?，然后互相尊重，找出合理解決之道。合理不是折中，而是此時此地最適合的辦法。中國人深知禍從口出的道理，人際關(guān)系的好壞，多半和說話有密切的關(guān)系。我們又知道“先說先死”的厲害，因此大家都不愿意先開口，萬不得已先說，也會說一些含含糊糊的話，讓對方摸不清楚。其實，我們只要有話讓對方先說，如果讓不過，便應(yīng)該好好地說，相信對方也會拿出誠意，彼此善意地溝通。 升遷快速的人，大多具備兩個主要條件：第一，本分工作做得很好，讓上級十分放心。第二，有余力可以支援其他同事，表示自己仍然可以承擔(dān)更多、更重要的任務(wù)，當然具有升遷的優(yōu)勢。 六，激勵的兩大因素 人類具有兩種不同的需要，彼此獨立，而且影響行為的方式也不相同。 第一種需要，希望得到良好的工作環(huán)境，主要功能，在防止產(chǎn)生不滿意工作的情緒。我們對工作不滿意，往往導(dǎo)因于對工作環(huán)境不滿。赫茲伯格把它叫做保健因素，又名維持因素。 第二種需要，盼望得到激勵。主要功能，在經(jīng)由適當激勵做出良好的表現(xiàn)。赫茲伯格把它稱為激勵因素。因為只有工作本身，才是真正有效的激勵。 工作環(huán)境只能防止不滿，工作本身的成就，才具有激勵作用。認清激勵的兩大因素心理學(xué)家赫茲伯格（Frederick Herzberg）指出：使員工覺得滿足的因素和覺得不滿足的因素并不相同。前者大多屬于內(nèi)在的，如成就、被賞識、工作本身、責(zé)任、升遷或成長；后者大抵為外在的，如企業(yè)政策及行政、監(jiān)督或管理、待遇、人際關(guān)系、工作環(huán)境以及安全感等 從馬斯洛的需求層次理論來看，人類有五種主要的需求。生理、安全、所屬或相愛、基本的尊重，（都屬于維持因素），自我實現(xiàn)。 七，激勵的維持因素 維持的意思是：只能防止，并不能增加。它不會使生產(chǎn)力成長，主要在預(yù)防怠工的情況。缺乏維持因素到某一程度，大家對工作就會感到不滿足而引起不愉快。維持因素，不能產(chǎn)生對工作的滿足感，因為它畢竟無法激發(fā)出積極的激勵作用 不安的象征，最具體的，莫過于高階不放心、中堅不稱心、基層不熱心 四種常見的員工形態(tài) 第一，穩(wěn)定型。認為工作勝任愉快，而工作環(huán)境也相當良好的，自然身安心樂，稱之為穩(wěn)定型。因為這一形態(tài)的員工，多半會穩(wěn)定下來，不容易見異思遷。 第二，矛盾型。認為工作勝任愉快，而工作環(huán)境則有很多不如意的地方，去留之間相當矛盾，且猶豫不決 第三，游離型。認為工作環(huán)境相當良好，不過工作則不能勝任。遇到有更合適的工作機會，就可能離職他去，所以稱為游離型。第四，滾石型。工作不勝任愉快，對工作環(huán)境也有諸多不滿。在這種情況下，實在很難安心工作，以致騎馬找馬，一有機會便準備跳槽 矛盾型的處理 消減工作環(huán)境方面的不安，可以按“馬上能做的，立刻解決；過一段時間能改善的，宣布時間表；暫時不可能的，誠懇說明困難所在”的原則，逐一改善或說明。只要員工覺得合理，自然會消減不安的感覺，改變形態(tài)，從矛盾型轉(zhuǎn)為穩(wěn)定型，因而安心工作 游離型的處理 正是領(lǐng)導(dǎo)指派工作時必須考慮的因素，員工的特質(zhì)如果配合工作的特性就最好不過了。例如，成長需求較高的員工，給予比較復(fù)雜的工作；而成長需求較低的員工，則不妨調(diào)派比較簡單的重復(fù)性或標準化的工作。 在職訓(xùn)練，乃是促使員工由不勝任到勝任的一種方法。定期或不定期的工作輪換，則是增加員工工作變化性的有效方式。變化性加大，可以降低對工作的厭倦程度，是工作的橫向擴大。工作豐富化在垂直方向有所延伸，可以增加員工的自主責(zé)任，使其獲得更為完整的滿足。工作改善。 滾石型的處理 滾石型的員工，由于工作與工作環(huán)境俱不合適，因而身不安心不樂。這種心態(tài)如果不予以改變，員工就會變成不做事、光搗蛋的滋擾分子，令人頭疼不已。人力資源部最好和他談?wù)?，不必直截了當?shù)刂肛?zé)他，用一個中國人熟悉的“緣”字來溝通。先說他似乎和現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)沒有什么緣分，所以處得不愉快，工作績效也不高。然后讓他挑選認為比較有緣的領(lǐng)導(dǎo)，如果愿意接受，便調(diào)部門試試；若是不愿意接受，也讓他明白，并不是大家都歡迎他。調(diào)職之后有所改變，等于救活一個人；沒有改變，則問問他的感想。自愿離職最好，如不自愿離職，再由比較接近的同事勸導(dǎo)他；不聽，和他家人談?wù)?；再不接受，人力資源部可以正面勸導(dǎo)其離職 八，激勵的激勵因素 領(lǐng)導(dǎo)站在下屬的立場來了解他的感受、要求和苦惱，下屬才能夠接受領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，并且給予相當?shù)幕貓?。有些人一想到“將心比心”，便認為“要求對方的想法和我一致”，或者“放棄我的觀點以便接受對方的想法”。這兩種念頭都是不正確的 “將心比心”乃是“和而不同”，了解他的感受卻未必要接受他的感受。同情不一定同意，使雙方達到融合的一體，然后彼此合理地互動。只要我心中有你，你的心中也有我的存在，應(yīng)該可以合理地找出平衡點。領(lǐng)導(dǎo)認可并贊揚下屬良好的績效，下屬開始信賴領(lǐng)導(dǎo)，向領(lǐng)導(dǎo)伸出友誼之手，領(lǐng)導(dǎo)再給予適當?shù)膯l(fā)或指點，下屬就會更進一步，貢獻出自己的心力。要贊揚下屬的績效 安人三大原則 合理有利的人事政策組織不敢明言“全部內(nèi)部升遷”，否則大家聯(lián)手把表現(xiàn)特優(yōu)的人排擠掉，再逐一打擊有能力的人；組織也不敢明言“全部向外挖角”，因為“空降部隊”會嚴重打擊原有人員的士氣。合理的人事政策，乃是“內(nèi)部升遷優(yōu)先，但不排除到外面去挖角”，即組織信賴自己的員工，卻不能完全依賴現(xiàn)有的同仁，需兩面兼顧以策安全 說到做到，建立組織的信用最要緊，所以不能隨便說，也不能說太多，否則做不到的幾率增大，對組織非常不利。一旦失去信心，那再怎么說也沒有人相信，由此而產(chǎn)生信心危機，想要挽回也很困難。 關(guān)懷的表現(xiàn)包括以下幾方面： 第一，把下屬當做人看待，不要把他看成機器或工具，當然也不是搖錢樹。 第二，耐心傾聽，讓下屬把意見說出來，然后挑有理的部分加以贊美。即使有批評或建議，也要夾在贊美的中間，讓他樂于接受。 第三，不要總是把企業(yè)的規(guī)定放在嘴巴上，使下屬覺得企業(yè)的規(guī)定比他還來得重要 美國式管理，比較重視工作導(dǎo)向。他們把上班時間和下班以后分開來看，認為上班時間是企業(yè)的，只能談工作，否則就是浪費公家的時間；下班以后屬于自己的時間，那時候可以不談公事，甚至于加以拒絕。 我們中國則主張把上班與下班合起來想，上班時是人，下班時也是人。人需要別人的關(guān)懷，并不分上班或下班。采取關(guān)懷導(dǎo)向，應(yīng)該是合乎人性的方式 事前的溝通顯得非常重要。依中國人的個性，事先溝通是尊重他的表現(xiàn)，含有希望他自動講理的用意。最令人不滿的，是事先絲毫沒有信息，突然間發(fā)布命令，使人措手不及，沒有時間找臺階下來，因而覺得很沒有面子。于是惱羞成怒，采取非理性的情緒化反應(yīng) 九，激勵的經(jīng) “經(jīng)”是共識，叫做不易的原則； “權(quán)”則是應(yīng)變，稱為權(quán)宜的措施。中國人最善于“持經(jīng)達權(quán)”，有原則地應(yīng)變。激勵不可不變，不可亂變，要權(quán)不離經(jīng)變得合理。 經(jīng)是激勵時不可不重視的基本原則： 不任意開創(chuàng)惡例，不趁機大張旗鼓或形成運動。不讓人覺得偷偷摸摸，也不可偏離團體的目標。 同時，不可以忽略有效的溝通，以增進激勵效果。這些都是最基本的經(jīng)，激勵時必須好好秉持，堅守不移。經(jīng)，看不見，卻必須堅持。 權(quán)，大家都看得見，應(yīng)該特別小心。不任意開例，不造成運動激勵的經(jīng)，主要包括六方面，即不可任意樹立先例、不可采取運動方式、不可趁機大張旗鼓、不可顯得偷偷摸摸、不可偏離團體目標、不可忽略有效溝通。 所有的運動，剛開始的時候，倡導(dǎo)者都想把它變成一種持久的習(xí)慣，可以說，不希望一陣風(fēng)過去什么痕跡都沒有。但是，實際上能夠真正持久的少之又少。因為既然是一種運動，就不能以平常心來對待。不是摻雜利害關(guān)系，便是加入短期企盼。一下子掀起來，常常很快就衰落下去。甚至發(fā)現(xiàn)嚴重的后遺癥，而撲滅得唯恐不夠快，那就更為可悲、可嘆了。最好采取自然孕育的方式，順乎自然，逐漸形成一種風(fēng)氣，比較容易持久。再加以階段性的調(diào)整，效果必然更好。例如，父親節(jié)不適宜表揚模范父親，弄得絕大多數(shù)的父親十分沒有面子，反而應(yīng)該表揚孝順的子女，促使其他為人子女者特別重視對父母的孝順。 個人目標和團體目標很難獲得一致，而且個人目標經(jīng)常被列為優(yōu)先，甚至于危害團體目標也在所不惜。管理者在這一方面，特別需要以身作則。 第一，不可以假公濟私、營私舞弊。以免嚇跑守法、守分的下屬，或者引起大家的仿效，更加敗壞風(fēng)氣。 第二，不可以存心討好領(lǐng)導(dǎo)，使領(lǐng)導(dǎo)得以為所欲為而偏離團體目標。剛開始領(lǐng)導(dǎo)對下屬尚且有所顧慮，唯恐為下屬所鄙視。因為下屬的事事逢迎，可能變本加厲，毫無節(jié)制而走上營私舞弊的歧途。 激勵必須通過適當溝通，才能互通心聲，產(chǎn)生良好的感應(yīng)。例如，企業(yè)有意獎賞甲，未征求甲的意見便決定送他一臺手提電腦。不料一周前甲剛好買了一臺電腦，雖然說好可以向指定廠商交換其他家電用品，但也會造成甲的許多不便。如果事先通過適當人員征詢甲的看法，或許他正需要一個電動剃須刀，那么就順著他的希望給予獎品，甲必然更加振奮。 溝通時，最好顧慮第三者的心情，不要無意觸怒其他的人。例如，對乙表示太多關(guān)心，可能會引起丙、丁的不平。所以，個別或集體溝通，要仔細選定方式，并且考慮適當?shù)闹薪槿?，以免?jié)外生枝，引出一些不必要的后遺癥，減低了激勵的效果 十，激勵的權(quán) 權(quán)就是變通，叫做權(quán)宜措施。激勵的原則不變，方法卻應(yīng)該隨機應(yīng)變。各人有不同的需要，各層級也有不同的需求，時間變更、場合變動，就應(yīng)該合理變通。激勵的反應(yīng)，如果不如預(yù)期的好也應(yīng)該適當調(diào)整，以求制宜。情勢比人強，情勢改變，激勵也要變，一切因時、因地、因人，順勢應(yīng)變以求有效。激勵的權(quán)，必須變化而且有持續(xù)，變得有原則，大家才不會懷疑與憎怨。但是持續(xù)中要有合理的變化，才是真正的持經(jīng)達權(quán)、隨機應(yīng)變。 對于中階層，組織需要告訴他目標，讓其自己去找答案，把細節(jié)想出來，他才會舒暢。如果給他問題，同時或很快又給他答案，他就會失望，認為自己的能力受到低估。若是他想不出來，可以給他一些啟示，還是要他覺得是自己找到答案的。 對于基層員工，要清楚告訴他應(yīng)該怎么做，做到什么程度就會滿意，最好有工作規(guī)范讓他按照規(guī)定去完成。成果符合標準要表示贊許，使其更加努力 組織中不同階層的成員，也有不同的需求。一般而言，高階層比較希望大家尊重他，讓他覺得自己的確很高明，所以有不同意見，最好不要當面頂撞他，否則他就會惱羞成怒。但是，也不能不告訴他，不然他也會懷疑有人要看他的笑話。必須單獨委婉地規(guī)勸，使其認為自己在改變。高階層自己改變，心里頭會感謝那些促成如此的下屬，若是覺得自己為下屬所改變，那就會設(shè)法抓住機會，讓下屬難堪 對上級忠言勸諫，如果欣然接受，就下屬而言，也是很大的激勵。不過最好選擇比較隱蔽的場合，不必讓第三者看見。若是在不熟悉的生疏環(huán)境，更要留意隔墻有耳，以免流傳出去，造成對自己十分不利的阻力。 熟悉的場合，要引導(dǎo)較為陌生的同仁，使其覺得相當親切。如果是私有的場合，例如同事的家，就應(yīng)該主客分明。因為來者是客，不論其為上級或下屬，都要給予合適的招呼。任何場合都可以配合身份實施激勵。公開說一套，私底下又是另外一套，這不算欺騙。我們最好明白：是非必須配合著時間和空間而變化 人到底是為自己而活，還是為他人而活？其實用不著爭論。我們既不可能完全為自己而活，也不能夠完全為他人而活，必須兼顧并重，把自己與他人合在一起想，才能夠在群體中成就自我 反應(yīng)良好時，歸功于自己；反應(yīng)不良時，怪罪于對方。這種態(tài)度，不可能帶來改善，也于事無補。 情勢的優(yōu)劣，會影響激勵的功效。 要激勵居于劣勢的同仁，只要適度看得起他，表示好好工作便不會辜負他，甚至可以用先柔后剛的方式，讓他覺得不要敬酒不吃吃罰酒，他也會提起精神，努力振作一番。 至于占有優(yōu)勢的同仁，難免自視頗高，必須盡量采取低姿態(tài)，使他覺得備受禮遇，甚至還要給予一些額外的好處，他才會不好意思而盡心盡力。無論優(yōu)勢劣勢，適度表示看得起他，應(yīng)該是十分有效的激勵方式。 若是雙方勢均力敵，最好的辦法，是率先尊重他，讓他戴上高帽子，他就會覺得自己好像真的高人一等，因而顯現(xiàn)若干本領(lǐng) 面對群眾，要特別注意“能發(fā)也要能收”，如果控制不住，最好不要過度激勵，以免一發(fā)不可收拾，反而造成對己不利的情勢，自焚于群眾 十一，激勵的藝術(shù) 激勵可以公開進行，也可以暗中實施，公私必須分明，最好不要假公濟私。有些人喜歡花公家的錢施個人的恩，看起來很合算，其實禍患無窮，很快會有報應(yīng)。順著員工的個性或者逆著他，都有激勵的可能，必須剛?cè)岵?，有剛有柔，用得恰到好處。?yīng)該動的用動態(tài)，應(yīng)該靜的依靜態(tài)。大小并重，有時小的比大的收效更精彩。激勵當然有制度，但是實施起來不可無彈性，所以把它當做一種藝術(shù)，大家都高興。藝術(shù)其實就是圓通，絕對不圓滑。萬變不離其宗，才是尊重制度的表現(xiàn)。 凡是大家看法相當一致，不易引起眾人反感的，可公開激勵，目的在獲得大家的良好反應(yīng)，以擴大影響；若是見仁見智互異，而又非獎賞不可的，便暗中進行，以減少誤解或不滿。有些行為，如維護企業(yè)信譽而與外人打架，應(yīng)該私下感謝，以防群起仿效。 激勵者存心接受回饋，當然施恩望報。這種私相授受的激勵，不可能真誠持久。必須心中沒有施恩的念頭，更不希望個人獲得任何報答，才有實效。既然如此，就用不著假公濟私以致公私混亂，甚至以私害公。花自己的錢也要表明。不必墊私錢辦公事，否則也是公私不分。 關(guān)系很重要，交情不夠不宜隨便逆?。⒎ǎ?。夠交情，好像順逆都能奏效。不過看場合、看情況，配合著考慮，該順即順，應(yīng)逆即逆，求其效果最佳，而且后遺癥最小。以自己的優(yōu)勢來攻破對方的弱點，則順逆皆有所宜。 用剛硬的方式來激勵，多半建立在利害的基礎(chǔ)上面；以柔軟的方式來激勵，則偏重于情誼。拿情誼做出發(fā)點來實施激勵，效果較佳。 應(yīng)當處罰到什么程度，若是難以判斷，最好從輕；應(yīng)當賞到什么程度，假若難以判斷，最好從優(yōu)。若非證據(jù)確鑿，寧可從輕發(fā)落，不宜輕率冤枉。 罰要向上追究，不論地位如何高貴，有過失就不能掩飾或開脫；賞應(yīng)普遍推及基層，地位再低微，有功就不能忽視或遺漏。大小并重，賞罰明快，才具有激勵效果 大功勞要隆重，以示禮遇；小功勞也要重視，因為輕忽小功，大家就會希望奪取大功，以致小問題乏人注意，勢必釀成大禍害。大事應(yīng)予特別獎勵；小事也宜合理獎賞。職位高的，固然要禮待他；職位低的，更不宜輕視他，以免引起反感。一大堆人受獎，要大場面，大家一起接受激勵；少數(shù)人或單獨一人，不妨視實際情況，或公開或個別給予激勵 十二，被激勵者的修養(yǎng) 自作自受，是人人必須承受的經(jīng)，對自己的所作所為，負起完全的責(zé)任。懂得感謝的人，更加有福氣，因為心存感謝，可以減少埋怨和氣憤。與人分享，大家才能產(chǎn)生榮辱與共的感覺，對于以后的互助和支持，有興趣也有信心。不要盲目求公平，以免大家都苦惱。合理的不公平，公正就好，不一定要公平。求人不如求己，自己激勵當然最可靠，隨時隨地不放棄自己，給自己一些掌聲?？倸w一句話，感謝之心最可貴，謝天、謝地、謝上、謝下，大家都愉快。 心存感謝是自作，心情愉快是自受。想通這一點，自然不愿意和自己過不去，更加容易心存感謝。 精神上的激勵往往比較容易分享，好話多傳幾遍，大家都聽得到，并不需要增加成本，或者自己掏腰包、賠錢。但是物質(zhì)上的激勵，常常造成獨吞的惡果：自己享受還嫌不夠，哪里有多余的可以與人分享？偏偏其他的人看法并不一樣。大家認為精神上的激勵，分享與否并不重要，反正是無形的，分與不分沒有什么差別；物質(zhì)上的激勵，有形可分，當然要拿出來分享，沒有理由獨吞，否則就等于看不起大家。分享，可以激勵其他同仁；獨吞，后果相當可怕，很可能愈來愈孤立無援。不論對精神或物質(zhì)，最好都能夠抱著分享的心情，一方面感謝以往的支持，一方面增強以后的援助力量。有福能夠同享的人，才找得到有苦同擔(dān)的同道人。否則，大家心中有數(shù)，再也不熱心支持，等于斷絕自己的前程，對自己造成很大的不利。 時常提醒自己，生而為人，最可貴的地方便是擁有高度自由意志，能夠自主，成為自己的主人。常常給自己一些掌聲、一些激勵，實在是一件很容易完成的事情。但是，一般人不是忘掉了，便是自己和自己過不去，硬是轉(zhuǎn)移目標，期盼別人的掌聲、他人的激勵。結(jié)果呢？由于大家往往只顧自己而忽視他人，以致吝于鼓掌，舍不得或不重視給人激勵，產(chǎn)生空有期待卻沒有獲得，或者有所獲得卻出現(xiàn)重大落差的失望，造成嚴重的挫折感，當然傷害了自己。人必須堅定自信，只要抱持謙虛的態(tài)度，就不致狂妄自大。不自大的自信，才是充滿信心的表現(xiàn)。人不應(yīng)該和別人比，只適宜和自己比。有些微進步，只要保持下去，日有寸進，即使他人不覺得怎么樣，也值得激勵 心存感謝，其實是最好的自我激勵。時時保持感謝的心態(tài)，不致埋怨、氣憤，而且有與人分享的雅量，當然受到大家的歡迎。擁有感謝之情，必然產(chǎn)生十分愉快的心情。這種心情會帶來一整天的幸運，處事順利、處人和諧，勢必更為感謝，從而構(gòu)成良性循環(huán)，不斷自我激勵，效果當然愈來愈好 尊重與關(guān)懷，是激勵的不二法門。我們所期望的，乃是同仁自動自發(fā)地達成合理的目標，絕不是“花一些錢叫人家賣命”。中國人愛惜生命，最好不要讓他拼命，否則他會更加小心而自行節(jié)制。領(lǐng)導(dǎo)太過明顯的激勵行為，容易引起下屬的猜測，認為領(lǐng)導(dǎo)既然有此偏愛，大家就一窩蜂群起仿效。存心應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)而偏離目標的現(xiàn)象，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該負起主要責(zé)任