“研究顯示城市規(guī)模每擴(kuò)大一倍，人均創(chuàng)新力或生產(chǎn)力提升15%。然而企業(yè)員工的創(chuàng)新力或生產(chǎn)力會隨著企業(yè)規(guī)模的增大而降低。”

這條有趣的信息是一名黑色短發(fā)男子告訴我的。那是好多年前，我剛在一場商務(wù)會議上發(fā)完言，他就攔住了我。那時人群中很多人都是商務(wù)著裝，而他卻穿著T恤衫牛仔褲，但休閑的打扮絲毫不能掩蓋他沉靜的氣質(zhì)。

他繼續(xù)說道：“那么，我們怎樣才能讓企業(yè)更像是城市，而不像官僚機(jī)構(gòu)呢？我對此非常感興趣。”

接下來的10分鐘左右，這位紳士一連問了我好多個問題?！澳阏J(rèn)為合弄制能夠?qū)崿F(xiàn)這一點嗎？”我回答說是的?！澳阍?jīng)合作過的公司中規(guī)模最大的是哪一家？目前有多少家公司采用了合弄制的模式？”我一邊盡我所能地回答他的問題，一邊不停地看著時間。我知道下一場會議我已經(jīng)遲到了。當(dāng)我急匆匆地穿過走廊時，我才意識到我還沒有問他叫什么名字，也沒有問他為什么如此關(guān)心這個話題。

那天晚些時候，我坐下來準(zhǔn)備聽那晚會議最重要的講話時，我很驚訝地發(fā)現(xiàn)之前跟我說過話的男子充滿激情地拍著手登上了講臺。原來質(zhì)問我的人正是謝家華，在線零售商美捷步（Zappos）平易近人的總裁，《三雙鞋：美捷步總裁謝家華的自述》的作者，當(dāng)今商界最有遠(yuǎn)見、最具創(chuàng)新力的領(lǐng)導(dǎo)者之一。

后來，在會議期間，謝家華和我繼續(xù)了之前的對話，他跟我談?wù)撍雽崿F(xiàn)的目標(biāo)。他告訴我：“美捷步正在逐漸壯大。我們目前已經(jīng)有1500名員工，還會繼續(xù)壯大，但我不希望失去我們的企業(yè)文化，也不希望因為官僚作風(fēng)而使企業(yè)停滯不前。所以我想尋找一種運營美捷步的新方法，讓它變得更像城市那樣，規(guī)模越大越有創(chuàng)新力和生產(chǎn)力。”我回答道：“那太棒了！”我很開心有人跟我一樣也想面對這樣的挑戰(zhàn)。

我們談到了公司的科層組織與城市中人們的自我組織之間的區(qū)別。在城市環(huán)境中，人們共享當(dāng)?shù)氐目臻g和資源，知道自己的邊界和責(zé)任。當(dāng)然，有法律和管理機(jī)構(gòu)來定義和實施那些規(guī)則，但是并沒有各種領(lǐng)導(dǎo)時時刻刻在人們周圍發(fā)號施令。如果城市居民每做一個決定都需要等待領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，那么城市發(fā)展速度很快就會慢下來。但是公司的組織原理卻非常不同。

我一直努力想要創(chuàng)造一種全新的、更加靈活的、反應(yīng)迅速的組織運營系統(tǒng)。在這個過程中，我需要面對一個重要的問題，而謝家華關(guān)于城市的類比也指向了同一個問題，即：怎樣才能讓企業(yè)有效地自我組織？

還有一種類比可以用來解釋我所追求的這種組織形態(tài)，即大家都非常熟悉的人體。很神奇的一點是，人體的功能運轉(zhuǎn)并不是按照一種自上而下的指揮模式進(jìn)行的，而是一種分散系統(tǒng)——各部分獨立運行，整體形成一個有機(jī)網(wǎng)絡(luò)。每一個部分——細(xì)胞、器官以及器官系統(tǒng)——都能夠自主接收信息、處理信息和輸出信息。各部分都有自己的功能，并自主決定以何種方式來實現(xiàn)這種功能。

想想看我們的身體每時每刻處理的信息量，真是大得驚人。如果將所有的信息都集中在大腦意識層面來處理，我們的身體還能夠運轉(zhuǎn)自如嗎？舉例來說，如果你的白細(xì)胞發(fā)現(xiàn)了一種疾病，必須將這個信息送往大腦，等待得到你的指示后再生產(chǎn)抗體；或者在腎上腺感應(yīng)到危險時，也必須等待你的指示才能產(chǎn)生腎上腺素，接下來才能幫助你決定該逃還是該戰(zhàn)。這樣根本就行不通，但這正是我們的企業(yè)運轉(zhuǎn)的方式。

在當(dāng)代企業(yè)文化中，領(lǐng)導(dǎo)者越有前瞻性思維，就越關(guān)注這種自上而下、預(yù)測控制模式中的各種問題。他們了解這種模式的局限性，也感受到了這種模式造成的不良后果。為此，思想開明、用心良苦的領(lǐng)導(dǎo)會怎么做呢？通常，他們會嘗試授權(quán)給他人，就像稱職的父母授權(quán)給孩子一樣。有一種觀點目前非常流行，認(rèn)為組織進(jìn)步就是要讓充滿智慧、經(jīng)驗豐富且頭腦敏銳的當(dāng)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)像“稱職父母”一般處理事務(wù)。

巴里·歐希禮是我非常喜歡的一位商業(yè)作家。很多年前，我看過他寫的一部戲劇，而這部戲劇正好非常清楚地告訴我上述方法的問題。這部關(guān)于企業(yè)組織的戲劇寫得非常棒，其中一個場景確實打動了我。一位非常受人愛戴的領(lǐng)導(dǎo)剛剛被開除了，他曾負(fù)責(zé)的小組里有一個人，在哀嘆領(lǐng)導(dǎo)離去的同時，轉(zhuǎn)過身對他的同事說：“現(xiàn)在誰會給我們授權(quán)呢？”

這句話中有一個很刻意的諷刺，令人心酸卻又富于啟發(fā)。自然，只有被徹底剝奪權(quán)力的人才需要別人賦予他權(quán)力，這是一種受害者的心態(tài)。而且這也表明那位領(lǐng)導(dǎo)好心好意的工作卻產(chǎn)生了不幸的副作用：公司結(jié)構(gòu)決定了它從本質(zhì)上就會剝奪人的權(quán)力，在這樣的環(huán)境中“賦權(quán)”充滿了英雄主義色彩，但卻自相矛盾地將他人變成了受害者。

盡管當(dāng)今最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)都希望授權(quán)給員工，讓他們有發(fā)言權(quán)，但絕大多數(shù)公司仍然是一種專制結(jié)構(gòu)。就像我們的一位客戶所說：“從一開始，我的共同創(chuàng)始人和我就想要以一種平等的方式來運營公司，好讓所有人都能參與進(jìn)來。但是我們公司組建的方法，設(shè)定工作程序的方法，決定了我們?nèi)匀皇窃诮M織結(jié)構(gòu)圖的基礎(chǔ)之上‘經(jīng)營’公司，仍然需要員工向我匯報工作。我們沒有其他辦法解決公司運營的問題——沒有一種我們所有人都信任的方法?！?/span>

這種全部依靠首席執(zhí)行官或者其他領(lǐng)導(dǎo)的方式，讓組織無法充分利用員工發(fā)現(xiàn)所有問題，也無法讓組織實現(xiàn)有效自治。正如商業(yè)作家加里·哈默所說：“讓一個人擁有國王般的權(quán)力，那么他遲早會因為這種王權(quán)而搞得一團(tuán)糟?！惫诤芏喟咐卸几釉敿?xì)地指出了這一點：“管理者越有權(quán)，那么他離一線實際就越遠(yuǎn)。在奧林匹斯山頂做出的決定通常在山下都行不通?！?/span>

有個朋友曾跟我講過一個故事，也說明了這一點。故事是這樣的：有一家工廠最近剛剛起用了一名新的首席執(zhí)行官。這名新領(lǐng)導(dǎo)迫切地想在公司內(nèi)樹立起典型，于是有一天他到工廠去檢查工作。他看見工人們都在自己的工位上忙碌著，只有一個人斜靠在墻上，四處張望。他徑直走到這名男子面前，問道：“你！薪水是多少？”男子看起來有點吃驚，回答道：“我每周能掙200~300美元”。首席執(zhí)行官拿出自己的錢包，遞給他600美元，說：“這是你兩周的工資，你被開除了?！蹦敲凶友杆匐x開后，首席執(zhí)行官轉(zhuǎn)過身對著工廠里的員工們宣布：“我們這里不需要那樣的人。我們必須忙起來！”員工們都驚呆了。返回辦公室的路上，他停下向其中一名員工詢問剛才那個人在公司里到底是做什么的。員工回答說：“那人是送比薩的?！?/span>

這個例子很幽默，但想在不熟悉的領(lǐng)域行使專權(quán)時，其結(jié)果通常都是很可笑的。那會造成很大的壓力，卻無法有效解決問題。

如果我們想改變專權(quán)的管理模式，不需要再在剝奪權(quán)力的系統(tǒng)中授權(quán)給別人，我們應(yīng)該怎么做呢？怎樣才能實現(xiàn)如城市和身體系統(tǒng)般的真正自治，與此同時還能夠滿足組織調(diào)整和控制的真實需要呢？一些公司大膽地摒棄了傳統(tǒng)規(guī)則，嘗試完全不明確權(quán)力結(jié)構(gòu)，或者只最低限度地明確權(quán)力結(jié)構(gòu)。這確實能夠在一定程度上解決問題，卻埋下了潛在的風(fēng)險：如果沒有明確的權(quán)力結(jié)構(gòu)，那么就一定會出現(xiàn)一個不明確的權(quán)力結(jié)構(gòu)。不管怎樣，總是需要做出決定和達(dá)成預(yù)期，而社會規(guī)范會圍繞著行使職責(zé)的方法逐漸形成。想要摒棄明確權(quán)力結(jié)構(gòu)的組織最終都會形成一個不明確的權(quán)力結(jié)構(gòu)，而這樣的權(quán)力結(jié)構(gòu)通常具有政治性，且在一定程度上不愿改變。雖然這種不明確的結(jié)構(gòu)在一些情況下仍然比傳統(tǒng)的管理層級制高效，但我認(rèn)為我們能夠做得更好。

一些小型的非營利機(jī)構(gòu)和剛起步的組織嘗試通過達(dá)成共識來運營公司。之前，我也試過用這種方法來管理我那家剛起步的軟件公司。那時我希望聽到公司內(nèi)的每一種聲音，所以讓每一個人都能在決策制定中有發(fā)言權(quán)，這似乎合乎邏輯。但事實是，我們根本沒能做出多少決定，而且我們開會的時間遠(yuǎn)比做事的時間還要多。后來我發(fā)現(xiàn)，說出想做的事和能夠做想做的事之間有著極大不同，后者意味著讓所發(fā)現(xiàn)的事物發(fā)生切實有意義的變化，共識并不能做到這一點。事實上，它所帶來的只是無休無止又讓人痛苦的會議，而且會上我們還試圖強(qiáng)迫所有人以同一種方式來看待問題。這沒什么幫助，也無益于公司的良好運作，而且隨著公司規(guī)模的增大，情況還會越來越糟。

所以共識不能很好地解決問題，而且形成一個決定需要花費大量的時間和精力，實際上組織最后常常會直接繞過那些決定。這樣的話，以共識為基礎(chǔ)的企業(yè)所面對的情形就和那些沒有明確權(quán)力結(jié)構(gòu)的企業(yè)一樣。即使達(dá)成了共識，形成了決定，通常其中也摻有水分，而且很難再做出改變。那些可能成為創(chuàng)新者的人只能接受這種不太理想?yún)s又根深蒂固的結(jié)構(gòu)。雖然以共識為基礎(chǔ)的嘗試通常是想接納和尊重更多人的聲音，但是在企業(yè)實現(xiàn)真正的自我組織和靈活性這一點上，卻沒有什么用處。

如果一個組織想充滿活力反應(yīng)敏捷，那么完全抵制專權(quán)也行不通。事實上，個體在自己的工作范圍內(nèi)需要被授予“獨自”處理事務(wù)的權(quán)力，而不需要其他所有人的認(rèn)同，也不需要當(dāng)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的許可。要想突破賦權(quán)體系的局限性，同時不再受到共識體系的折磨，我們需要一個給每一個人賦權(quán)的體系。

這就將我們帶回了謝家華關(guān)于城市的那個類比——事實上，所有現(xiàn)代文明社會都可以用來做類比。作為一個市民，你不需要一位慈愛的獨裁者來“賦予”你自主行為的權(quán)力；相反，從一開始你周圍的社會框架就不允許其他人比你擁有更高的權(quán)力。這正是合弄制的核心不同：它認(rèn)識到在核心權(quán)力構(gòu)建時，在機(jī)構(gòu)處理事務(wù)的流程中，應(yīng)從根本上讓每一個人都有享有和使用權(quán)力的空間，并且不允許任何人——即使是領(lǐng)導(dǎo)——指使他人，我們就不再依靠給他人賦權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)了。這樣一來，每一個人都能夠找到自己的權(quán)力，而且不管他采取什么行動，不管他處于什么職位，整個體系都會保護(hù)他的權(quán)力。

在合弄制中，權(quán)力分配并不是簡單地把權(quán)力從領(lǐng)導(dǎo)的手中轉(zhuǎn)給某一個人或者某一些人。更確切地說，權(quán)力是從上層人員那里轉(zhuǎn)移到了工作過程之中。合弄制的書面章程詳細(xì)地定義了這一點。

你能夠在holacracy.org/constitution這一網(wǎng)址上找到合弄制的章程，但是要想學(xué)會合弄制并不需要通讀它。當(dāng)我協(xié)助組織實施合弄制時，第一步就是讓首席執(zhí)行官正式接受合弄制的章程，將自己的權(quán)力交給管理系統(tǒng)。首席執(zhí)行官將權(quán)力交給系統(tǒng)，從而做好在組織上下正式實行分權(quán)的準(zhǔn)備。

從個人領(lǐng)導(dǎo)到根據(jù)章程分配權(quán)力，這一轉(zhuǎn)換正是合弄制這種新模式的基礎(chǔ)。即使組織領(lǐng)導(dǎo)非常出色，也想要做到最好，這種自上而下的權(quán)力系統(tǒng)仍然會不知不覺地在老板與員工之間形成一種家長與孩子之間的狀態(tài)。相似的情況幾乎是無法避免的，其結(jié)果就是：員工會認(rèn)為他們的權(quán)力被剝奪了，他們是受害者；而管理者會認(rèn)為他們需要承擔(dān)所有的責(zé)任，并且處理好每一個人的問題，這讓他們感覺壓力巨大。合弄制告訴管理者：“從現(xiàn)在開始你不需要再解決每個人的問題，承擔(dān)所有責(zé)任了。”然后它對員工們說：“你們有責(zé)任，也有權(quán)力，你們需要處理自己的問題。”這個簡單的轉(zhuǎn)化讓所有人從我們組織里根深蒂固的家長與孩子的關(guān)系模式中脫離出來，重新建立起成年人之間自主自治的關(guān)系。在這樣的關(guān)系中，每個人都有權(quán)力“領(lǐng)導(dǎo)”自己為組織的目標(biāo)服務(wù)。

曾與我合作過的公司剛開始這種轉(zhuǎn)變時，對每一名成員而言，這都是一種啟發(fā)，一種挑戰(zhàn)。員工知道他們不再只是遵照指示的雇員了，他們有了真正的權(quán)力和權(quán)威——伴隨而來的，還有責(zé)任。再也沒有家長式的管理者去解決他們的問題了。另一方面，管理者大多都感覺卸下了管理重?fù)?dān)，但必須找到自己新的價值和貢獻(xiàn)點，并且改變早已習(xí)慣的享有和使用職權(quán)的方式。

有趣的是，絕大多數(shù)跟我合作過的首席執(zhí)行官都覺得這種改變簡直是一種解脫。貝爾納·馬里·希凱，是一名合弄制的培訓(xùn)師，主要在巴黎工作，以前也是一名首席執(zhí)行官。他說人們通常認(rèn)為要勸服首席執(zhí)行官放棄他們的權(quán)力是件非常困難的事情，可根據(jù)他的經(jīng)驗來看，根本不是那么回事。他發(fā)現(xiàn)很多經(jīng)驗豐富的首席執(zhí)行官都很喜歡這個主意，只要他們能夠找到一個安全的方法，他們就愿意將自己所掌握的權(quán)力轉(zhuǎn)而融入組織運營過程中，從而更加有效地滿足組織的需求。

也正是這一點激起了美捷步的謝家華對合弄制的興趣：它確保以一種既安全又具有實際操作性的方式分配權(quán)力，從而通過章程定義的管理流程讓自我組織成為現(xiàn)實。在我們第一次會面后，謝家華邀請我去認(rèn)識了他的團(tuán)隊，并決定在公司內(nèi)部一個小部門里先試行合弄制。試行非常成功，于是在2013年謝家華決定將合弄制推廣到整個公司。在接下來的一年里，合弄制真正地賦予了美捷步團(tuán)隊每一個人相應(yīng)的權(quán)力。

亞歷克西斯·岡薩雷斯布萊克工作的小組是推行合弄制的先頭部隊，她說：“曾握在管理者手里的權(quán)力現(xiàn)在分配給了每一名員工。現(xiàn)在他們要將自己在工作中的經(jīng)歷作為推動公司前進(jìn)的動力。這是每一個人的責(zé)任?！弊龀鲞@種轉(zhuǎn)變并不容易——岡薩雷斯布萊克指出：“它需要讓管理者學(xué)會退后一步，讓員工學(xué)會上前一步。這真的非常困難。但推行合弄制后，每一個人都能夠勇敢地克服自己的問題，坦然并自由地處理工作。但這并不是自然而然就擁有的技能。你需要不斷練習(xí)，實踐得越多，才能變得越熟練。”隨著人們越來越熟悉他們的新權(quán)力，她發(fā)現(xiàn)人們的思想轉(zhuǎn)變了，每一個人都開始思考：“如果這是我的公司，我會怎么做？”

通過這種方式實現(xiàn)分權(quán)，合弄制使組織在變得更加自治的同時，也變得更加協(xié)作。實施合弄制的組織再也沒有經(jīng)理這種職位了。而在經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的工作環(huán)境，就如同我的一位客戶最近所說：“聽起來像是民主下的混亂，但事實上是相當(dāng)專制的?！?span>當(dāng)權(quán)力得到了清楚的界定和分配，就沒有人會為了一點問題而不得不小心翼翼，也不用再強(qiáng)迫他人跟自己以相同的方式來看待問題了。當(dāng)員工清楚地知道，組織的“立法程序”賦予了他們足夠的權(quán)力來處理新情況，他們就能夠更加自信地采取行動了。

與此同時，享有明確自治權(quán)的人能夠自由地尋求幫助、提出見解、開展對話，而其他人也能夠自由地給予幫助，闡釋他們的觀點，而不需要擔(dān)心會陷入共識僵局，也沒有繁忙而且根本不了解具體情況的領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)獨裁的命令。一旦掌握權(quán)力的人搜集到了足夠的信息，能自信地做出決定，他就能坦然地停止對話，感謝那些曾給予過幫助的人，并做出最終的決定。所有這些都讓企業(yè)變得更加靈活，適應(yīng)力更強(qiáng)，反應(yīng)也更為迅速。

它還以一種令人驚訝且高效的方式，將管理者的創(chuàng)造性能量釋放了出來。回到我們之前的那個類比上來，如果人體不是這樣一個分權(quán)系統(tǒng)，各種各樣的細(xì)胞、器官以及循環(huán)系統(tǒng)沒有清楚的自治權(quán)、執(zhí)行權(quán)以及相應(yīng)的責(zé)任，那么大腦將會背負(fù)非常沉重的管理負(fù)擔(dān)。但是由于我們的大腦并不需要時時刻刻為身體機(jī)能做決定，所以大腦才能自由地進(jìn)行非凡的創(chuàng)造性活動。而正是這種創(chuàng)造性活動構(gòu)成了人類的文化。我認(rèn)為對于組織來講也是一樣的。當(dāng)組織擁有并承擔(dān)著真正的責(zé)任，能夠自主有效地行動時，就解放了之前的“老板們”，讓他們能夠?qū)⒔裹c放在一個完全不同的層面上——挑戰(zhàn)更具創(chuàng)造性的工作，思索怎樣更好地向世界傳達(dá)組織的目標(biāo)。

用于描述組織中分配權(quán)力或權(quán)威的程序有個專用的術(shù)語，叫作“管理”（governance）。在絕大多數(shù)沒有使用合弄制的企業(yè)中，最高領(lǐng)導(dǎo)層可能會制定一些具體的管理措施，或者組織的規(guī)章制度中會對具體管理措施加以闡述，然而在別的方面卻很少關(guān)注應(yīng)該怎樣清楚地界定權(quán)力與責(zé)任。而且，當(dāng)關(guān)注到這個問題時，通常都會涉及大型的重組，但這樣產(chǎn)生的問題與解決的問題一樣多，最終還會偏離目標(biāo)，并不能滿足完成工作的真實所需。而如果做好準(zhǔn)備開始實施合弄制，管理就分散到組織上下，是有意識、有規(guī)律的。它不再是哪一位特定領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，而是一種不間斷的過程，在小組與小組之間通過召開特別的“管理會議”（governance meetings）而得以實現(xiàn)。

這樣合弄制便承擔(dān)了一部分企業(yè)設(shè)計的工作，而這項工作在傳統(tǒng)企業(yè)中通常由首席執(zhí)行官或者一個高管團(tuán)隊來承擔(dān)。進(jìn)而，合弄制將企業(yè)設(shè)計融入企業(yè)形成的各種程序，而且每一名成員都會參與其中。這樣的管理程序?qū)?quán)力分散開來，并在企業(yè)上下明確了要求。同時，隨著時間的推移，管理程序還會受到承擔(dān)實際工作的人們，以及他們所發(fā)現(xiàn)的張力的影響。在管理中，通過充分利用張力，不僅要解決“誰負(fù)責(zé)哪一方面的決定，受到什么樣的限制”之類的問題，還要清楚闡釋人們在使用權(quán)力時，別人對他們可以有什么預(yù)期。管理催生企業(yè)透明化，并不斷優(yōu)化，進(jìn)而整合團(tuán)隊最新的認(rèn)知，使之適應(yīng)不斷變化的現(xiàn)實。

把管理與企業(yè)生活的其他方面——經(jīng)營——聯(lián)系起來，是理解管理的最簡單的方法。經(jīng)營是指把工作完成——明確需要達(dá)成的目標(biāo)，做出具體的決定，配置資源，采取行動，以及各種行動之間的相互協(xié)調(diào)。管理指的是我們?nèi)绾喂ぷ鳌俏覀兘M織在一起的模式，這不同于我們在該模式下做出的具體決定。這是處理組織事務(wù)的元層次方法。管理指的是組織工作的結(jié)構(gòu)，以及與之相應(yīng)的權(quán)力和要求。管理和經(jīng)營都可以通過相關(guān)策略來加以說明，比如團(tuán)隊摸索該如何實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)時可以應(yīng)用的指導(dǎo)思想或者經(jīng)驗法則等。

舉一個我們公司的簡單例子，就能清楚說明這兩者之間的不同。我們公司提供多種服務(wù)，其中包括合弄制的培訓(xùn)。當(dāng)然，要舉行培訓(xùn)會，我們就需要選一家賓館作為會場。而每一種選擇都有其優(yōu)缺點。這個選擇就屬于經(jīng)營的問題和決定。然而，管理的問題，就應(yīng)該是：什么樣的角色擁有做這個決定的權(quán)力，會受到什么限制，以及我們對擁有這項權(quán)力的人又有什么期望？不管是什么人，只要承擔(dān)了那個角色就能使用這種由管理所賦予的權(quán)力，來做出具體的經(jīng)營決定，最終確定選擇哪一家賓館來作為培訓(xùn)的場所。這個人也可以制定更為廣泛的策略，作為該類決定參考的通用指導(dǎo)方針——這個話題我們會在本書后面章節(jié)再做討論。

幾乎所有在企業(yè)工作的人都曾參與經(jīng)營和決策，而且大都是按照某種政策來做的決定。然而，對絕大多數(shù)人來說，參與管理則是一種轉(zhuǎn)變。因為絕大多數(shù)企業(yè)都缺少清晰的管理程序，或者缺少需要通過管理程序才能帶來的透明度。管理通常沒有明確的程序能夠讓其保持動態(tài)更新，所以常常都是滯后的，甚至被無視（比如，典型的“工作說明”）。但是必要的管理透明度是非常強(qiáng)大的，能夠解決以下這幾類問題：

正在開展的事項中有哪些需要我們重視，每一個事項由誰負(fù)責(zé)？

我對他人能有哪些合理預(yù)期，別人對我又有怎樣的預(yù)期？

誰負(fù)責(zé)做出什么決定，并受什么限制？

在不用開會討論的情況下，我能做什么決定，可以采取什么行動？

在工作中，我們需要共同遵守什么樣的政策或者約束？

當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)更好的共同工作的方法時，怎樣才能更改以上這些問題的答案？

任何一群人聚在一起，共同完成一項特定的任務(wù)或者使命時，就會出現(xiàn)這樣的問題。即使不討論這些問題，我們也會假定這些問題的答案。來觀察一下孩子們是怎么游戲的：模糊的管理規(guī)定了游戲的規(guī)則、角色和限制因素，孩子們正是在這樣一個框架之下游戲的。在很多情況下，即使管理模糊，也能很好地發(fā)揮作用——直到出于某種原因不再發(fā)揮作用為止?；蛟S是因為模糊的假定之間互相沖突了，或許是因為有人想要改進(jìn)原來的操作規(guī)范，融入一些新的知識。當(dāng)需要調(diào)整或者改進(jìn)模糊的規(guī)范和假定時，明確的管理程序就能帶來巨大的改革能量。

但是現(xiàn)今絕大多數(shù)組織并不具備這樣明確的程序，至少在董事會層面之外不具備。實際上，大多數(shù)組織的規(guī)章制度（或等同物）正式地將企業(yè)管理經(jīng)營的權(quán)力授予某一位高層領(lǐng)導(dǎo)——如首席執(zhí)行官、常務(wù)董事等，或者其他任何名號。接著，這位首席執(zhí)行官或許會進(jìn)一步為公司界定權(quán)力以及預(yù)期，或許會通過授予他人一部分權(quán)力來實現(xiàn)這一點。但是這種規(guī)定和授權(quán)既不清楚，又很滯后。如今世界變化越來越快，管理也需要跟隨企業(yè)經(jīng)營方式一同變化，而且管理問題不僅與董事會相關(guān)，與第一線的工作人員同樣相關(guān)。另外，在第一線工作的員工通常處于更有利的位置，每一天都能推動工作不斷完善，并監(jiān)測工作成果。在之前提到過的那個比薩快遞的例子中，首席執(zhí)行官就不應(yīng)該開除送比薩的人。但如果管理程序沒有明確到每一個團(tuán)隊，那么改進(jìn)組織模式的機(jī)會就仍然受到集中控制：受到握有支配企業(yè)結(jié)構(gòu)權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)的控制——也就是最高領(lǐng)導(dǎo)的控制。

當(dāng)權(quán)力真正地被分配到工作第一線時，企業(yè)利用信息的能力和學(xué)習(xí)能力就得到了極大提高——這樣就解決了許多領(lǐng)導(dǎo)一直掙扎著想要解決，隨著公司規(guī)模的增大而帶來的一系列問題。對此，埃文·威廉姆斯說：“過去，雖然我聘請了很多非常優(yōu)秀的人才，但是隨著公司規(guī)模的增大，我反而覺得他們發(fā)揮的作用越來越小。部分原因在于他們的一些想法、憂慮和觀點與他們所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域并不相關(guān)，而又不清楚怎樣處理。”這種無力感常常讓員工感覺受到了傷害，遭到了排擠，但卻沒有有益有效的方法改變現(xiàn)狀。威廉姆斯描述了合弄制怎樣“讓你真正將每一個人的觀點和想法加以充分利用。而且即使你不全盤接受，因為有渠道可以處理這些觀點，有透明度，至少也可以減輕員工焦慮”。

一方面，那些在傳統(tǒng)企業(yè)基層工作的員工可能會覺得合弄制解決了他們的困擾，讓他們的聲音能夠傳遞出去；另一方面，那些同樣受困擾的高層領(lǐng)導(dǎo)也會感受到合弄制給他們帶來了相當(dāng)程度的解脫。領(lǐng)導(dǎo)們面對著大量的復(fù)雜情況，承擔(dān)著超負(fù)荷的工作，而且他們所要面對的挑戰(zhàn)，所需要處理的信息，遠(yuǎn)超過他們所能有效處理的工作量。合弄制將優(yōu)化組織的工作分散到整個公司，減輕了上層領(lǐng)導(dǎo)的過多負(fù)擔(dān)，同時也激勵了下層員工，讓公司上下變得越來越善于學(xué)習(xí)，適應(yīng)力越來越強(qiáng)。

經(jīng)典創(chuàng)業(yè)手冊《E時代神話》的作者邁克爾·格伯指出，企業(yè)家常犯的最大錯誤之一就是總陷在繁雜的工作中，卻沒有跳出來去主導(dǎo)他們的工作。跳出來去主導(dǎo)工作正是管理的精髓，而合弄制將整個過程明確化，讓組織的每一層級以及每一位參與其中的人員都能心中有數(shù)。這樣的管理程序會進(jìn)一步讓人們更加自主、更加高效地投入工作，即企業(yè)經(jīng)營中去。當(dāng)你清楚地知道你擁有什么權(quán)力，別人對你有什么預(yù)期，有哪些限制時，以及在你學(xué)到新知識，或者工作環(huán)境發(fā)生了變化，你能按照程序來進(jìn)行優(yōu)化時，快速自主地著手工作并完成工作就變得更容易，也更安全了。

在上面的篇幅中，我多次提到企業(yè)“目標(biāo)”（purpose）這個概念。雖然現(xiàn)在的商務(wù)書籍大多會用到“目標(biāo)”這個概念，但這里還是有必要談一談我所說的“目標(biāo)”是什么意思。有時，當(dāng)我和一群企業(yè)創(chuàng)始人、合伙人或董事會成員共事時，特別是當(dāng)他們的所屬企業(yè)是那些以人為本的企業(yè)時，我會請他們分享他們內(nèi)心深處對企業(yè)的期望、夢想、抱負(fù)以及渴望。當(dāng)那些人談?wù)摰阶钕Ｍ匆娖髽I(yè)做什么，以及最希望企業(yè)能在世界上取得什么成就時，總是讓人感動、深受鼓舞。接著我會告訴他們：“讓我來告訴你們發(fā)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的最大障礙是什么，正是你們剛才所描述的那一切——你們的期望、渴望等等?！?/span>

這樣的言論常常會讓人們大吃一驚，但是一旦他們明白了這其中的原理，便會覺得仿佛受到天啟一般。誠然，他們的期望、夢想、抱負(fù)和渴望沒有錯，但是這些常常都會被映射到企業(yè)中去，從而模糊企業(yè)真正的目標(biāo)。正如在本章我曾用過的那個例子，他們有可能會像專橫的父母對待孩子那樣去經(jīng)營企業(yè)。和我共事的多數(shù)父母都知道，把他們的期望和夢想強(qiáng)加在孩子身上，會妨礙孩子去尋找屬于他們自己的生活之道。從社會角度來看，我們不得不承認(rèn)，孩子不是按照父母的愿望來塑造的財產(chǎn)；他們是獨立的個體，有著自己獨特的技能、天賦和激情。當(dāng)我們試圖將我們自己的愿望強(qiáng)加于他們時，我們實際上是在跟現(xiàn)實作對——這通常對雙方都沒有好處，而且一定會傷害彼此之間的關(guān)系。我認(rèn)為對企業(yè)來說，對企業(yè)與其創(chuàng)始人、領(lǐng)導(dǎo)和其他人之間的關(guān)系來說，也是這樣的。

每一家企業(yè)都在向外界展示其自身的潛力或創(chuàng)造力，包括它的歷史、勞動力、財力、創(chuàng)始人、品牌、資本以及各種關(guān)系網(wǎng)等等。這才是我所說的目標(biāo)，或者可以叫作存在的理由。雖然在企業(yè)逐漸成形的歲月中，企業(yè)創(chuàng)始人通常已經(jīng)將自己的愿望植根于企業(yè)土壤中，但企業(yè)目標(biāo)未必是創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)們所希望的那樣。起初，可用的資源或許只有創(chuàng)始人的激情，但這終究會對企業(yè)目標(biāo)造成一定的影響，至少會持續(xù)一段時間。當(dāng)父母放手不再將自己的夢想強(qiáng)加于孩子時，他們就可能發(fā)現(xiàn)那些孩子與生俱來的天賦，去了解究竟每一個孩子身上潛藏著什么樣的創(chuàng)造力。同樣，當(dāng)我們不再希望公司應(yīng)該做什么的時候，我們就能找到企業(yè)本身的創(chuàng)造動力，充分利用所有資源，持續(xù)向外界傳達(dá)最深層的潛力或者創(chuàng)造力。換種方式來說，在這個世界上，一家企業(yè)想成為什么樣的企業(yè)呢？這個世界需要這家企業(yè)成為什么樣的企業(yè)？

并不是每一家企業(yè)都需要一個冠冕堂皇、充滿創(chuàng)意、具有遠(yuǎn)見的目標(biāo)。盡管有些言語聽起來平淡無奇，對企業(yè)來說卻非常貼切。垃圾處理公司的目標(biāo)可能只是簡單地想要“創(chuàng)造出更加潔凈的城市”——這或許并不算十分吸引人，但是它仍然解釋了公司“為什么”要從事這樣的事情，并且傳達(dá)出了公司可能會帶給世界什么。

確定企業(yè)目標(biāo)是一個探索過程：我們不是去決定目標(biāo)，而是去發(fā)現(xiàn)目標(biāo)。我使用“發(fā)現(xiàn)”這個詞，而不用“決定”，是因為要弄清楚目標(biāo)究竟是什么，更像偵探的工作，而不像創(chuàng)造性的工作。你要尋找的東西早已存在，正等待你去發(fā)現(xiàn)它。問問你自己：“根據(jù)我們目前的情況，以及所有可支配的資源、人才和能力，我們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，公司的歷史以及市場空間等，在這個世界上它能夠創(chuàng)造或展現(xiàn)的最深層的潛力是什么？為什么這個世界需要它？”

如果你不能馬上想到一個簡潔的短語來準(zhǔn)確描述你的企業(yè)目標(biāo)，也不用擔(dān)心。就像合弄制的其他方面一樣，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)是一個動態(tài)的、持續(xù)的過程，而企業(yè)目標(biāo)的務(wù)實性遠(yuǎn)比其措辭優(yōu)雅更為重要。目標(biāo)并不是讓你裝裱后掛在墻上來激勵你的東西，而是你工作時每天都需要使用的工具。當(dāng)你向分權(quán)管理模式轉(zhuǎn)變的時候，目標(biāo)將成為各層級、各部門做決定時的依據(jù)。管理的關(guān)注點在于如何確定企業(yè)結(jié)構(gòu)以及其中的各種角色，從而以最佳方式展示出企業(yè)目標(biāo)；而經(jīng)營是我們通過使用這種結(jié)構(gòu)實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。合弄制的重點正是為了讓企業(yè)能夠更好地實現(xiàn)其目標(biāo)。從這一方面以及其他很多方面來看，合弄制并不是一種“民有、民治、民享”的管理過程——而是通過人的活動來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。