本文根據(jù)方永飛教授在共同體管理研習社2016年3月26日線下大課《開放的力量-股權創(chuàng)新推動企業(yè)終極共創(chuàng)》整理而成

這堂課我醞釀了很多年，一共分為四部分。第一部分：股權設計；第二部分：股權激勵；第三部分：股權眾籌；第四部分：股權投融資。有資本思維和沒有資本思維兩種情況下，做企業(yè)的感覺的截然不同的。以前我們只有賺錢的思維，而當我們擁有一些資本的思維之后，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的做法是不一樣的。我希望這兩天的課程能給大家插上資本的翅膀，而不是一味地埋頭干活。

1、為什么起名叫開放的力量？

做企業(yè)，要學會千方百計地開放自己。我們不能像以前一樣閉門造車，我們不應該在孤立的狀態(tài)而應該在連接的狀態(tài)下去賺錢。

2、基本宏觀的數(shù)據(jù)：

中國企業(yè)的存活率很低，企業(yè)的死亡率很高。當一個創(chuàng)業(yè)者滿懷激情地去創(chuàng)業(yè)，沒有人不想要出人頭地。做企業(yè)就像懷胎十月的母親，孕育的是一個生命。怎樣讓我們的企業(yè)延綿得更加久遠？

3、企業(yè)只有2種商業(yè)模式：

1）堅持匠人、匠心、匠品。

2）1的理念 平臺化布局。做平臺，就是商業(yè) 資本 管理。

做企業(yè)最難的路，往往會把企業(yè)做死。企業(yè)一開始都是從商業(yè)出發(fā)，然后死在管理，自始至終漠視了資本的存在。我以前也嵌入了管理的死角。管理沒有標準方法、常態(tài)、固定路徑。管理是無常的，是一場修煉。

4、黃金三角

過去我的十二三年的重心都在管理上。這是一條最難的路。從商業(yè)到資本到管理，才是更智慧的。阿里是典型的從商業(yè)到資本。我做了十多年的管理，我自認為自己到管理的理解到了一定的程度。我認為，商業(yè)和資本用來爆發(fā)，管理用來保駕護航。我們究竟要怎么做這家企業(yè)？

問：企業(yè)究竟要不要做培訓？

答：好的公司本質上就是一家培訓公司。阿里巴巴就一家培訓公司。馬云的內心有培訓公司的基因。寺廟也是一家培訓公司。今天你如果不能把自己的公司變成一家培訓公司，發(fā)展是很難的。價值觀層面的培訓尤其關鍵。

三角的調整：商業(yè) 資本 管理。所有中間的東西都是培訓。企業(yè)是在進階發(fā)展的：從公司到培訓公司到企業(yè)教，這是企業(yè)向著優(yōu)秀公司發(fā)展的必然方向。

5、“老板人數(shù)”/總員工人數(shù)=？

“老板人數(shù)”是像老板一樣的人。假設員工人數(shù)都是100人，老板是一個人、十個人，區(qū)別在哪里？家族成員都是一個人。不同人數(shù)的占比反映了什么？

1）1%就是個體戶，這樣的公司缺少開放。

2）當老板里出現(xiàn)了非家族人員，這家企業(yè)才開始變成公司。

3）老板里的非家族人員大量呈現(xiàn)，占比大于33%，這樣的公司就變成平臺了。

阿里巴巴的老板占比達到65%，華為達到80%。

我們究竟要做什么樣的公司？這取決于我們的認知。

個體戶公司，往往是以家族為單位進行傳承的。優(yōu)秀家族傳承的是一種匠人精神，這在日本、德國等國家是很普遍的。“但凡道者，都忘記時間。”

這三種類型的公司會涌現(xiàn)三種人。

1）打工者。個體戶公司自然涌現(xiàn)打工者。打工者得過且過，你必須不斷對他們進行洗腦，才能保持員工的激情。這是企業(yè)基因決定的。

2）奮斗者。當企業(yè)中的小部分人（非家族成員）變成老板，他們就變成了奮斗者。奮斗者略微懂得為創(chuàng)造客戶價值而努力。

3）創(chuàng)業(yè)者。如果企業(yè)有幸成為一個平臺，它會涌現(xiàn)大量創(chuàng)業(yè)者。真正的創(chuàng)業(yè)平臺搭建在企業(yè)內部。員工變成了老板，這種模式更利于企業(yè)發(fā)展。在企業(yè)平臺上創(chuàng)業(yè)的成功性遠遠大于在企業(yè)外部創(chuàng)業(yè)的成功性。大學生創(chuàng)業(yè)成功率只有0.4%。

星巴克的咖啡豆計劃。星巴克員工人人持股，老板占比達到100%。海爾的目標是超過100%的員工都是股東。老板的占比是可以超出公司的邊界的，這就是開放的力量。眾籌就是外部股東 內部股東。

做企業(yè)，要從企業(yè)到商業(yè)企業(yè)到商業(yè)資本企業(yè)（插上了資本的翅膀）再到社會化資本性企業(yè)。

股權是公司的第一個產(chǎn)品。員工愿意買嗎？用戶愿意買嗎？老板應該站在員工的角度上聽聽他們的想法，兼聽則明。

6、企業(yè)應該走窄門還是寬門？

基督教有窄門和寬門的概念。窄門是天堂，寬門是地獄。寬門是走的人多的門，窄門是走的人少的路。如今千萬企業(yè)死亡了，為什么？因為企業(yè)的創(chuàng)造者走的是寬門。選擇走賺錢這條路，走的是寬門；選擇走分錢這條路，走的是窄門。做股權激勵，走的是窄門。

7、企業(yè)應該重自理還是管理？

廣義的管理分為自理和管理。自理是窄門，管理是寬門。大多數(shù)人在走管理這條路，結果就是死亡。自理是結構調整，管理講行為調整。自理就是董事、商會加核心管理層。

8、經(jīng)理人代理制還是合伙人共創(chuàng)制？

1）主流方式：經(jīng)理人代理制。企業(yè)的所有者和企業(yè)的管理者之間存在不可調和的矛盾。這是兩者對立的立場決定的。

經(jīng)理人代理制下存在三大難題：

（1）臃員定律：員工太多，人才太少；

（2）另損法則：資源的浪費，造成沉沒成本；

（3）競低文化：不做最后一名就好。

結果就是：廢人越來越多，浪費越來越嚴重，員工不向高的看齊而向低的看齊。

為了解決這三個問題，公司陷入了無窮無盡的管理之中。應該堅持的原則：激勵制度優(yōu)先側重，管理制度配套輔助。

2）解決方案：由經(jīng)理人代理制轉向合伙人共創(chuàng)制，推動追求共同利益的最大化。這是一種新的偉大制度，從根本上改變經(jīng)理人代理制存在的缺陷。如果經(jīng)理人代理制是馬車，管理之道就是更好的馬車，但是今天，我們需要的不是更快的馬車，而是汽車。這個汽車，就是合伙人共創(chuàng)制。

9、基本理念：經(jīng)營＞管理

經(jīng)營以用戶為中心，管理以員工為中心。企業(yè)管理中，應該做到，以用戶為中心＞以員工為中心。沒有經(jīng)營的管理就是謀財害命。以經(jīng)營為主導的管理改善才是有價值的管理改善。失去了用戶至上的任何改善，都是不足以稱道的。

經(jīng)營思維要求我們放棄把管理復雜化的企圖，堅決回歸管理的大道至簡本源：即把企業(yè)的一切活動聚焦到為用戶服務、聚焦到產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷、聚焦到如何解決用戶問題、聚焦到經(jīng)營上、聚焦到如何活下去。其本質就是用戶思維、市場思維和價值思維。一定要以砍成本的決心反思管理的存在必要性，一定要回歸到經(jīng)營思維的管理常識。

10、論“大”公司的通病

1）過度管理；

2）迷戀流程；

2）喜歡贊揚禁止批評；

3）產(chǎn)品只管生不管養(yǎng)；

5）效率低下。

什么是合理的管理觀？管理只對績效負責、為經(jīng)營服務。合理的管理觀，更有利于我們對股權激勵的理解。

11、向“公司”告別

做企業(yè)一定要有平臺化格局。公司 雇員模式正在瓦解；平臺 個人正在勃興。沒有一顆平臺化的心的不夠的。

做平臺，一定要有自組織的概念。自組織：指組織受內在的、不確定性的、非線性變量所影響，通過與外部化解信息與能量的不斷自我調適從無序結構到有序結構的過程。自組織不等于無組織，它只是說這種組織的秩序不是預先設計，而是自發(fā)所形成的，自發(fā)從無序到有序，最終的目標是有序、是提高效率、是激發(fā)員工的活力，使得組織能夠協(xié)同產(chǎn)生價值。其基本表現(xiàn)是“共創(chuàng)、共治、共享”。

工業(yè)革命——生產(chǎn)力革命——管理革命——創(chuàng)意革命。組織走向自組織，管理走向自理。

12、賦能的法則如何體現(xiàn)？

賦能：通過環(huán)境的推動和改變來改變個人心理。賦能用于商業(yè)，出現(xiàn)“商家賦能”的概念。

1）賦能偏向的是事成之后的利益分享，而賦能強調的，是激起創(chuàng)意人的興趣與動力，給予調整。

2）賦能比激勵更依賴文化。

3）激勵聚焦在個人，而賦能特別強調組織本身的設計、人和人達到互動。

偉大的思維一定不是顛覆而是迭代出來的。迭代不是把原來的干掉而是在原有基礎的疊加。工業(yè)文明一定存在兩種狀態(tài)，工業(yè)文明和農(nóng)業(yè)文明。移動互聯(lián)網(wǎng)文明一定融合了工、農(nóng)、互聯(lián)網(wǎng)文明 。

企業(yè)的機制一定是一個組合形式：薪酬 | 福利  | 獎勵 | 激勵 | 賦能。賦能是最高境界。企業(yè)發(fā)展過程中，這一切已經(jīng)變成基礎設施了。在這基礎之上，我們開始進入股權設計。

在越來越多的合伙創(chuàng)業(yè)的時代，股權激勵的好壞事關企業(yè)生死。越來越多的公司正在涌現(xiàn)，今天已經(jīng)到達多公司運營的狀態(tài)。我們可以擁有大量工具移動互聯(lián)網(wǎng)工具讓我們輕松駕馭多家企業(yè)。

1、長板理論

管理學講短板理論，今天講長板理論。合伙共創(chuàng)的時代應用的是長板理論，每個人將自己最長的部分發(fā)揮出來。

2、股權設計不慎導致的后果

老大不清晰，企業(yè)容易進入爭斗。

A、真功夫餐飲，夫妻不合，導致公司股份長期處于一比一的狀態(tài)，這為很多不良發(fā)展創(chuàng)造了土壤。

B、邏輯思維：對獨立媒體公司擁有最大貢獻值的人羅振宇只擁有很少的股份比例。于是羅振宇出走，獨自創(chuàng)立公司。

新東方三駕馬車，騰訊五虎，星巴克十八羅漢，百度七劍客，阿里巴巴三十六合伙人，小米的合伙人制，萬科的事業(yè)合伙人制。

3、找合伙人很重要

如果一家公司招人還是人力資源部的事情，那這家公司一定是經(jīng)理人代理制的。合伙人共創(chuàng)制的特征之一就是看老板是不是在找人。老板在找合伙人，那就是有窄門思維；老板沒有在招人，那一定是按照經(jīng)理人代理責任而不是合伙人共創(chuàng)制在做企業(yè)。開放的企業(yè)，一定要學會打開門來找合伙人。自己的力量是有限的，社會的力量是無限的。關起門來是關注自己的短板，打開門來是加強自己長板的過程。

4、股權配置

我們究竟怎樣來配置股權？我們應該尋找什么模式，讓股權的比例在貨幣化模式的前提下，擁有一個圓滿的存在狀態(tài)？除了錢以外，我們還要考慮哪些企業(yè)發(fā)展所需要素？

1）資金股和人力股，怎么對待才是合適的？

以往的股權分配，基本以資金占股作為企業(yè)占股來分配的。但是在今天合伙人共創(chuàng)制模式下，這種模式顯然是不夠合理的。一家公司在原先基礎上開辦新公司，如果新公司的老板仍是公司最大資源的嵌入者，他一定是占大股的。但是有些鼓勵員工內部創(chuàng)業(yè)的情況下，如果老板的資源嵌入并不多，那老板的占股也許會逐年減弱。

2）資金股和人力股

資金股：銀股，出錢了的，真金白銀的注冊；

人力股：身股，職業(yè)經(jīng)理人以技術、人力、智慧的入股，相當于在職分紅。

為什么晉商可以做到這么強大？——規(guī)則使然。

晉商是以地緣關系為基礎，整體上放棄了在宗族內部選拔經(jīng)商熱潮，遵循避親舉鄉(xiāng)原則選擇山西同鄉(xiāng)出任掌柜和伙計，其內部的治理難度比靠血緣關系維系的徽商大了很多，他們除了利用正式的號規(guī)約束，還利用了接近現(xiàn)代股權激勵意義的股俸制度和身股制度，激勵和約束商幫成員。

晉商的股份分為三種：銀股、身股、財神股。對應有三種身份：財東、掌柜、伙計。

銀股是財東投資商號的合約資本，對商號的盈虧負無限責任。

身股是財東允許掌柜以及重要顧及以人力而非資本所頂股份，又稱為頂身股、頂生意等，不需要出資但可以參與分紅，身故不對商號的虧賠負責。

財神股也類似于公積金，在分紅時根據(jù)盈利情況，由財東和大掌柜商討后，從利潤中留存一部分，以備經(jīng)營狀況不好或開拓新商號只需，在下次分紅時這些財神股將被分掉，再由財東和大掌柜商討提取新的財神股。

身股雖然給財東分走了很多利潤，卻也給財東創(chuàng)造了更大的利潤。

晉商的身股制度：讓經(jīng)營者擁有一定的股份或者股份權益，將企業(yè)和經(jīng)營者的利益關系緊密結合在一起，所有者額經(jīng)營者的關系不再是單純的委托代理關系，而是合作關系，讓經(jīng)營者自己監(jiān)督管理自己，降低所有監(jiān)督的難度和成本同時刺激了經(jīng)營者積極性。

晉商對伙計的篩選可謂相當?shù)膰栏?，身股的進入條件是更加嚴苛的考核。

在每次賬期分紅之后，根據(jù)利潤的多少，按照預定的比例從各分號掌柜的紅利中提取一定的金額作為損失賠償準備基金，存在商號中，并支付一定的利息，直到分號掌柜出號時才付還，一旦分號出現(xiàn)事故，便提取基金作為補償，以免分號受損。

3、加法思維

1）身股是一定要考慮的

2）身股用加法思維而不是減法思維

3）創(chuàng)始過程中，適當做一些區(qū)格

4、股份分完了，如何引進牛人？

1）啟用身股、期權、

2）稀釋

3）大股東轉股

4）剝離主營業(yè)務，成立二級公司

5）新成立公司

5、股權設計中需注意的幾個數(shù)據(jù)

1）絕對控股型：67%。創(chuàng)始人掌握67%的股份。不至于出現(xiàn)思維的分散而導致公司的內耗。67%是生死線，一般70%比較好。我們要不斷招牛人，牛人沒有股份是不會來的。這時候一切你說了算。

2）相對控股型：51%。建議創(chuàng)始人掌握55%，保持相對控股權。因為稍微變動就會從絕對控股變成參股。股權設計過程中，不留余地會導致沒有新的牛人進來。

3）不控股型：34%。要給自己留有余量，所以要設置在40%左右，有新人進來稀釋后，你也不會失去否決權。

三條線的意義在于：67%，一切你說了算；51%，一半需要投票同意的，你說了算；34%代表你一票擁有否決權。

馬化騰個人持有46.34%的股份。一票擁有否決權，團結任何一個就可以形成相對控股權，可以把握住整個局面。

合理的股權結構是：創(chuàng)始人在初期占有60-70%的比重，員工10-20的期權池，聯(lián)合創(chuàng)始人20-30%。上可攻下可守，做到相對開放性。守住這三條線要留有余量，巧妙地利用結構的設計可以達到相對制衡的效果。

6、上市時還有多少股份？

案例：馬云占股7.8%；馬化騰占股14.43%，李彥宏占股22.9%，劉強東占股20.468%。到上市時，創(chuàng)始人手里的股份都不多了。股權一步步被稀釋。能被稀釋說明你是有價值的。

公司到了高級層次，主要看的是數(shù)據(jù)。

到公司上市時，創(chuàng)始人一般還擁有20-30%左右的股份。股份一直在被稀釋，資本絕對值在不斷壯大。

7、怎樣控制公司？

1）投票委托權

劉強東：擁有16.3%的股份，保留83.5%的投票權。

陳歐：占聚美40.7%的股份，但是占有77.8%的投票權。

投票權是可以單立的，可以把投票權單獨授予，不與股份相一致。為了約束資本的獨立性，保留相應的投票權在自己身上，是保持公司穩(wěn)定的一大方式。

2）一致行動人

在逐漸失去公司絕對控股權的過程中，可以跟其他合伙人或投資人簽訂一致行動人協(xié)議。如果達不成一致，就一起棄權，讓他人的投票決定結果。

3）合伙人制

馬云只有7.8%的股份，如何領導阿里巴巴？還為了合伙人制的實行放棄在香港上市交易的計劃，在美國上市。

合伙人制的概念：一般的董事是股東會提名的。有多少持股權，就擁有多少董事提名權。阿里巴巴1999年就提出這個制度，以阿里合伙人原則管理運營阿里，并于2010年正式采取這個制度。

（1）合伙人案例要求：合伙人必須在阿里服務滿5年。合伙人必須持有公司股份，且有限售要求；

（2）合伙人的提名權和任命權；

（3）合伙人的獎金分配權；

（4）合伙人委員會的構成和職權。

從規(guī)則上增加合伙人制度變更的難度，與大股東鞏固合伙人控制權。

阿里選擇合伙人制度的長遠意義：企業(yè)發(fā)展和文化。資本稀釋，文化不被稀釋。這具有偉大的戰(zhàn)略意義。

8、股權分配的10個陷阱

1）團隊中沒有大家都信服的老大

2）只有員工，沒有合伙人：只適合過去，沒有未來

3）沒有按出資比例分配股權

4）沒有簽署合伙人股權分配協(xié)議

5）合伙人股權沒有退出機制

6）外部投資人對公司控股

7）給兼職人員發(fā)放大量的股權

8）給短期資源承諾者發(fā)過多股權

9）沒有給未來員工預留股

10）配額股權沒有退出機制

案例：土豆網(wǎng)老板家庭糾紛案件對企業(yè)上市的影響（跟配偶就創(chuàng)業(yè)股權進行錢權分離的協(xié)議）

9、創(chuàng)始團隊的股權分配

1）盡量避免股權均分。

創(chuàng)業(yè)的第一天，把項目想清楚之前，就把創(chuàng)始人股份分配好，以避免日后經(jīng)營中對股份出現(xiàn)的種種爭議。公司需要明確的實際控制人。在經(jīng)營角度，股份均分，對做一些決策、判斷，都不是特別有利。

2）多融幾輪沒關系，但每一輪不要稀釋太多的股份

最開始創(chuàng)始人占股為100%，若是創(chuàng)始人天使輪就出讓15%的股份，之后A輪出讓15%，B輪出讓12.5%，C輪出讓7.5%，幾輪下來，加上每一輪期權池的稀釋。三輪投資過后，整個創(chuàng)始人投資的股份只有32%。

10、如何做股權設計？

創(chuàng)始人、合伙人、員工都放在有限合伙里面（沒有投票權）；投票權在創(chuàng)始人手里，有限合伙公司的GP承擔無限責任，LPs承擔有限責任。

有限合伙公司的GP承擔無限責任，有限合伙公司的LP承擔有限責任，創(chuàng)始人承擔無限責任。怎樣規(guī)避承擔創(chuàng)始人無限責任的風險？——再注冊一個有限責任公司，由創(chuàng)始人持股，規(guī)避創(chuàng)始人的無限責任追償權。

投資公司和創(chuàng)始人一般承擔GP角色，眾籌股東承擔LP角色。眾籌股東可以推選一個人出來當GP。公司的股東太多，不利于下一輪的融資。股東人數(shù)多時，有限合伙公司的股份結構就很清楚。有限合伙公司最多承載50個股東。

總流程：

 1、股權激勵：相對于以“工資 獎金 福利”為基本特征的傳統(tǒng)薪酬激勵體系而言，股權激勵使企業(yè)與員工之間建立起一種更加牢固、更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關系。

2、目的：使員工與企業(yè)之間建立起一種更加牢固、更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關系。

市場經(jīng)濟條件下，員工除了勞動性收入外，更期待資本性收入。我們不應該只給員工工資性收入，還應該給他們資本性收入。

美國《財富》雜志的數(shù)據(jù)表明，20世紀未到21世紀初，在美國排名前一千位的公司中，有90%的公司對管理人員實行了股權激勵，比如微軟、沃爾瑪、IBM、戴爾、Google等都是在股權激勵下快速成長起來或通過股權激勵重新煥發(fā)青春的。

1）華為：從90年代就開始使用股權激勵。任正非只占1.07%的股份，但完全沒有影響華為的控制權。

2）韓都衣舍：700多名員工中，接近一半的人持有公司股份。

3）樂視：500萬年薪 期權，挖不走一位總監(jiān)

樂視分出50%的股份分給員工。

樂視全員激勵的門檻：

（1）在上一個考核期績效為B及以上的正式員工；

（2）對樂視生態(tài)文化/價值觀/愿景高度認同；

（3）在職期間無重大違規(guī)、違紀、貪腐等行為

樂視員工所拿到的股權激勵分四年生效，每一年生效25%，實際生效比例與個人業(yè)績掛鉤，強化激勵的業(yè)績導向。同時，未來業(yè)績優(yōu)秀者可有機會獲得追加授予。

4）點點客

5）億童文教

3、薪酬激勵與股權激勵

4、著眼未來、利益共享

沒有很好的股權機制，別人憑什么跟你干？百分之百持股時，自認為是企業(yè)的主人，實際上你是企業(yè)的奴隸。孟子說：有恒產(chǎn)者有恒心，無恒產(chǎn)者無恒心。茍無恒心，放辟邪修，無不為己。

企業(yè)要真想走得長遠，激勵之上還要有賦能。股權激勵絕對不是分純量而是增量，是用明天的錢激勵今天的員工。股權激勵建立的是利益共同體，創(chuàng)造的是主人意識，培養(yǎng)的是獨立人格。股權激勵核心目的是培養(yǎng)老板而非股東。制定公司目標，耍遵循的原則股權激勵不是基于過去的貢獻，而是基于未來對公司目標的設定。

舉例而言，5年以后，企業(yè)要實現(xiàn)10億元的銷售額，那么就要根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)部、市場營銷部、財務部、客戶服務部等部門的崗位價值，評估其對實現(xiàn)“10億元的銷售額”這個目標能做出多大貢獻，以此決定每個部門匹配的股份。

凡是準備上市的企業(yè)，都必須走這一步，做到每一個事業(yè)部、每一個分／子公司，每個月都要有一份清晰的財務報表，必須細化經(jīng)營單位并實施獨立核算。

企業(yè)在任何時候都需要有股權激勵，而且企業(yè)越小，越要做股權激勵。

5、人力資本理論對股權機制的支持

1）人力資本所有者應該同貨幣資本所有者一樣享有剩余價值索取權；

2）人力資本是企業(yè)最主要的無形資產(chǎn)；

3）企業(yè)的最終績效取決于人力資本與物質資本的融合；

4）期權是人力資本理論的實驗載體。

6、股權激勵的原理

背景：減少“委托-代理”之間的道德風險與成本；

方向：股東將股權或股權的增值部分讓渡激勵對象；

目的：使激勵對象的收益與運營成果正相關和長期化；

收效：使企業(yè)形成物力資本與人力資本共治、共享；

本質：聚人而非聚資。

7、股權激勵的藝術

利益捆綁、正向相關：任何股權激勵措施，追求的都是“利益捆綁和共享的安全法則”。目的是要團結正確的人才，捆綁有用的資源，共同承擔風險，共同分享成果。

8、股權激勵的N個糾結：

1）哪些企業(yè)適合做股權激勵？——所有企業(yè)。

2）哪些人才適合納入股權激勵范圍？——重要的技術、管理人員。全員持股，重要人才持更多的股份。

9、股權激勵的形式

1）中小型企業(yè)：虛擬股票（股份）和分紅權、花樣期權等模式

2）非上市企業(yè)：期權、員工持股計劃、虛擬股票（股份）等模式

3）已上市企業(yè)：股票期權、業(yè)績股票、延期支付等模式

快速發(fā)展的中小企業(yè)為了適應更加艱巨的人才競爭，股權激勵的設計也需要更加靈活，更加具有戰(zhàn)略眼光。戰(zhàn)略眼光：指的是股權激勵的變動性、長期性和持續(xù)性。

10、股權激勵實施的9個步驟

1）評估獲利的前景：共識

2）權衡崗位重要性：關鍵人才和重要崗位

3）確定分配的份額：股份比例

4）確定分配的人數(shù)：激勵對象

5）宣傳激勵的方案：積極引導激勵對象

6）設置授予的條件：先小人后君子

7）設置考核的內容：結果過程化

8）簽署合法的手續(xù)：明確退出等情況

9）約定保密的事項：保密制度和協(xié)議

11、股權激勵中的幾個重要概念

1）實股：通常的股票，可以流通的

2）干股：不出股資,卻參與分紅

3）期股：企業(yè)貸款給經(jīng)營者作為其股份投入

4）虛擬股權：相對于實有股權而言

5）身股和銀股：人力股和資本股

6）分紅權：資產(chǎn)受益的權利

7）限制性股權：按照預先確定的條件授予激勵對象一定數(shù)量的本公司股票

8）期權：將權利和義務分開進行定價

有實股，有什么？

12、要注意的實股股東權益

1）作為實股股東，有權請求閱覽與復制公司章程、股東名冊、管理人員名冊、股東會議記錄、財務會計報告、審計報告等。

2）有權請求查閱、復制公司會計賬簿。

3）有限責任公司股東可以請求查閱董事會會議記錄，股份有限公司股東持有公司1%以上股份的，可以請求查閱董事會會議記錄。

4）實股股東因行使知情權受到阻礙，可以以公司為被告提起訴訟。

13、分紅權：超額分紅權

何謂“超額利潤”？比如目標利潤是1000萬元，那么這100萬元利潤之內的激勵，是“在職分紅激勵法”；這1000萬元利潤之外的激勵，是“超額利潤激勵法”。對于1000萬元利潤，30%分給核心高管，剩下的70%由企業(yè)的所有者來分享。假如除了1000萬元以外，還超額完成了500萬元的利潤，拿出60%分給核心高管。如此，則充分表達了老板意愿與團隊分享的境界與胸懷。使用超額利潤激勵法，對企業(yè)沒有任何傷害，反而能很快調動高管們的積極性。

14、設定利潤基數(shù)

利潤基數(shù)以內，小比例分配；

利潤基數(shù)以外，可以選擇不分配

1）超額獎勵廣泛適用于業(yè)務性單元，比如連鎖店面、分公司等形態(tài)?！O定利潤基數(shù)

2）支持端和生產(chǎn)端可以使用（費用基數(shù)節(jié)省 外部企業(yè)承攬）分紅

（1）阿米巴經(jīng)營——庫存方式下的結算方法：小單元獨立結算計劃

（2）大量制造型企業(yè)，如海爾。

（3）韓都衣舍買手制 

組織架構：要設置規(guī)則，讓員工自動形成代謝。有完整的系統(tǒng)。

15、案例分析：杭州時代光華教育發(fā)展有限公司、杭州步步為贏教育科技有限公司

1）2016年業(yè)務方針

（1）適當提高基本保障（底薪）；

（2）業(yè)務體系利潤中心下沉，堅決執(zhí)行以利潤為導向；

（3）堅決加大讓位及淘汰力度，不符合要求的人員或降職或離開我們的團隊。

2）組織架構

杭州大營銷中心設置2個高級合伙人（即GP），每個高級合伙人下設不多于6個合伙人（即P），每個P下屬3人（即合伙人P 2名成員的三人小組模式，如P團隊內有未轉正員工，可采取1 2 1的模式，再增加1人）；不愿意進入GP的P，可選擇做自由P（這個需要公司審核），；進入GP業(yè)務體系的人員，每年12月有一次選擇調整的機會，除此之外不得隨意變動業(yè)務體系。 

3）考核

所有業(yè)務單位均考核利潤：

A、P的利潤=P這個團隊的

    （銷售收入-成本-直接費用-公攤費用）

B、GP的利潤=整個GP團隊的利潤

4）薪資

（1）薪資組成

A、GP/P：底薪 個人業(yè)績提成 管理提成 年終分紅

B、普通員工：底薪 提成 年終分紅

C、GP底薪：8000元/月（當月虧損）；

                    10000元/月（當月盈利）。

P底薪：5000元/月（當月虧損），6000元/月（當月盈利）

普通員工底薪：3000元/月；

個人業(yè)績提成：根據(jù)凈業(yè)績，按實際提成點進行計提；

管理提成：與利潤掛鉤，提成點數(shù)為：5%，6%，7%；

團隊當月盈利，按當月利潤的5%計提；

團隊連續(xù)二個月盈利，按當月利潤的6%計提；

團隊連續(xù)三個月及以上盈利，按當月利潤的7%計提；

如當月虧損，則無管理提成。

（2）年度利潤分紅

（3）年度結算方式

按區(qū)間進行分塊提取(最終數(shù)字乘以每月績效目標責任書考核年度加權平均數(shù))

例如，某P年度凈利潤為90萬元，如該合伙人績效

考核年平均93分，則年度分紅為：

年度分紅=(20*10% 30*20% 40*30%)×93％

=20萬×93％＝18.6萬元

（4）分紅具體方式

分紅之日：每年6月30日，分紅權擁有優(yōu)先分配權。未到分紅之日離職者，即自動喪失分紅資格。

分紅的發(fā)放方式：以現(xiàn)金形式全額提取上年度的合伙人分紅部分，個人所得稅自理。 

5）淘汰

A、普通員工：

試用期員工，在三個月內累計凈收入低于15萬元者，視為不符合公司錄用條件，予以終止試用；

正式員工，連續(xù)二個月未出業(yè)績（單）者，予以解除勞動關系；

正式員工，連續(xù)三個月累計凈收入低于30萬元者，予以解除勞動關系；

工作業(yè)績、結果連續(xù)兩個月以上位于同類銷售人員的倒數(shù)后三名者，予以解除勞動關系。

B、P：

連續(xù)三個月虧損且當年度累計已經(jīng)虧損，給予降職的處罰；

累計虧損大于等于30萬元，給予降職的處罰。

C、GP：

連續(xù)三個月虧損且當年度累計已經(jīng)虧損，給予降職的處罰；

累計虧損大于等于60萬元，給予降職的處罰。

6）晉升

7）項目總經(jīng)理制

杭州銷售人員如不選擇P、GP這類的業(yè)務模式，也可申請做項目總經(jīng)理。

如：ELN項目、GTT項目、內訓項目、銀行項目……公司所有產(chǎn)品都可根據(jù)需要成立項目中心。

項目總經(jīng)理薪資為：底薪 個人業(yè)績提成 項目補貼（ 利潤分紅）

底薪：5000--10000元/月

個人業(yè)績提成：根據(jù)凈業(yè)績，按實際提成點進行計提；

項目補貼：根據(jù)各項目產(chǎn)品的分配方案進行核算。

項目總經(jīng)理名下的P團隊也可以申請為P利潤考核的模式，

該P團隊同時可享受項目方面的專項激勵政策。