管理是“把事情辦妥”，而領(lǐng)導(dǎo)則是創(chuàng)造和培育事情發(fā)生的大環(huán)境——肥沃的共同基礎(chǔ)和土壤。

起初，領(lǐng)導(dǎo)者采取的是指導(dǎo)性方法：命令和控制。他們設(shè)定清晰的日程和目標(biāo)，以動員和指導(dǎo)整個公司。

雖然沒有人說這種領(lǐng)導(dǎo)類型已經(jīng)過時了，但是有一點卻越來越清楚：在復(fù)雜、動蕩和不穩(wěn)定的工作環(huán)境中，取得成功需要的不止這些。當(dāng)最重要的目的、目標(biāo)、問題和機會實現(xiàn)都無法預(yù)知，只能隨時間而逐步生成時，你怎么“命令”和“控制”呢？

為此，很多組織專家更多關(guān)注本土與過程、激勵參與和學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)方式。例如，湯姆·彼得斯（Tom Peters）和羅伯特·沃特曼(Robert Waterman)使“走動管理”的原則得到普及。在第二個階段，領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會在設(shè)定目標(biāo)和方向，與提高整個組織參與程度之間取得平衡。

我們現(xiàn)處的第三階段，關(guān)注的管理之輪的內(nèi)環(huán)（見圖1），需要創(chuàng)造內(nèi)在的條件，激勵個人和集體從一個“不同的地方”開始行動。

 （圖1：12項管理職能：上游的觀點）

就像盛世長城廣告公司(Saatchi&Saatchi)的凱文·羅伯特(Kevin Robert)提出的，“我們已經(jīng)從管理轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)力，現(xiàn)在又要超越領(lǐng)導(dǎo)力，轉(zhuǎn)入啟發(fā)激勵。在21世紀(jì)，組織必須通過創(chuàng)造內(nèi)在條件，釋放員工的力量來獲得最高績效。換句話說就是，不是領(lǐng)導(dǎo)或者管理他們，而是共同啟發(fā)激勵他們。”

高績效組織如果想取得進一步發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者必須把注意力的焦點，從過程轉(zhuǎn)移到“空白畫布”上。他們必須幫助人們接近激發(fā)靈感、直覺、想象力的源頭。就像站在“空白畫布”之前的藝術(shù)家們一樣，當(dāng)今商業(yè)環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備改變組織的能力，使其員工在個人和集體層面上能夠感知并清楚地描述正在生成的未來。

有一次，我詢問一位電信產(chǎn)業(yè)最成功的領(lǐng)導(dǎo)者其領(lǐng)導(dǎo)工作的實質(zhì)是什么。她答道：“我的職責(zé)是啟動變革，目的是當(dāng)機會從我們所處的、瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中出現(xiàn)時，我的團隊能夠感知并把握住它們?！?/span>

但是，你可能會說，空白畫布太不完整了！

是的，它不完整，而這正是其精髓所在。

我第一次認(rèn)識到這種不完整性，是在加入位于波士頓附近坎布里奇（Cambridge）小鎮(zhèn)的麻省理工學(xué)院組織學(xué)習(xí)中心的時候。

當(dāng)時，我坐在一大群聽眾中間，聽彼得·圣吉的報告。我注意到，人們深深地被圣吉的演講所吸引。圣吉并沒有宣讀一套帶有主觀假設(shè)、標(biāo)出重點和結(jié)論的演講稿，他的演講不僅簡要，而且與眾不同。演講似乎在有機地展開，好像他只是在和我們談話。他創(chuàng)造了一種實時聯(lián)結(jié)，讓我們感覺隨著他的演示不斷鋪陳開來，我們也親身參與其中。

和我熟悉的學(xué)術(shù)演講相比，他更像是在講一個故事。慣有的歐洲學(xué)術(shù)思想使我對這種情況略感擔(dān)憂，然而我意識到雖然并非每個人都能感受到，但圣吉確實為我們展示了另一種感知的方法——讓我們聽到一種不同的“音樂”。

我坐在那里思考，圣吉的演講與其說像古典藝術(shù)，不如說更像一幅現(xiàn)代畫。他提供給我們的不是完整的畫面，而是像馬克·羅斯科（Mark Rothko）的一幅作品，只以簡單的藍色覆蓋著畫布，或者像約翰·凱奇（John Cage）的樂曲《4’33”休止大型管弦樂》里，有4分半鐘的寂靜。我想知道，寂靜對聽眾產(chǎn)生了什么影響？一幅只涂滿了藍色的畫布對觀看者會產(chǎn)生什么影響？

我現(xiàn)在認(rèn)識到，圣吉的做法不僅較為簡潔，其演講的發(fā)源場所也是完全不同的，在那里，他可以接近“空白畫布”。從那里，邀請聽眾和他一起成為共同創(chuàng)造者，這些聽眾基于自己的意圖、經(jīng)驗和觀念來解釋看到和聽到的東西。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的真正藝術(shù)在于“為”，也在于“不為”。它需要具備少說的勇氣，引導(dǎo)集體注意力回歸源頭，從而開啟一扇全新的大門。

怎么做才能使團隊和組織從那個不同的發(fā)源地運行呢？是否存在一個他們可以到達的共同空間呢？哪種集體領(lǐng)導(dǎo)力能夠激活“空白畫布”的那種空間呢？

吉姆·柯林斯（Jim Colins）決定研究高績效公司。他和他的團隊從1965-1995這30年間，名列《財富》雜志“世界500強”排行榜的1400多家公司中，選出了11家。每一家公司的情況都是在此期間的前15年里表現(xiàn)平庸，在經(jīng)歷了蛻變以后，其業(yè)績至少超出了市場水平的3倍，并且把這種業(yè)績水平至少保持了15年。

柯林斯將這些公司與相似行業(yè)、相似規(guī)模的公司相比，識別出了一個重要的影響因素——領(lǐng)導(dǎo)力。然而，這種領(lǐng)導(dǎo)力是一個混合了謙遜的個性和強烈的專業(yè)意識的矛盾體，柯林斯將其命名為“第5級領(lǐng)導(dǎo)力”。

其特點包含善于觀察現(xiàn)實，“在定位公司何處能夠領(lǐng)先世界時，現(xiàn)實得毫不留情”；同時，他們又是毫無自我的，“不謀小我的私利，一心為了公司的卓越——經(jīng)常犧牲自我收益來換取公司的收益”；最后，他們必須愿意承擔(dān)不良結(jié)果的責(zé)任，并且愿意把成就歸功于他人。

表現(xiàn)出謙遜和無私，是集體場域向著更高層前進的前提條件。自從網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅之后，自我膨脹CEO們和他們的公司一起像柏林墻一樣倒塌了。每個人似乎都同意我們現(xiàn)在迫切需要一種不同的、更富有責(zé)任感的領(lǐng)導(dǎo)力，不僅商界如此，在公共部門和市政領(lǐng)域也是如此。

我們都知道某些個人、團隊甚至組織，在某一段特定時間里可以帶著高質(zhì)量的、被加州大學(xué)伯克利分校的艾莉諾·羅施（Eleanor Rosch）稱為“原知”（Primary Knowing）來運行。然而對于如何使跨界系統(tǒng)也能夠在這種狀態(tài)下運行，我們卻知之甚少，更難以談及如何長時間維持這種運行了。

其實，管理者們側(cè)重點的轉(zhuǎn)變，反應(yīng)了經(jīng)濟環(huán)境的大變遷。我們已經(jīng)從產(chǎn)品導(dǎo)向型經(jīng)濟轉(zhuǎn)向服務(wù)導(dǎo)向型經(jīng)濟，現(xiàn)在正轉(zhuǎn)向經(jīng)驗、知識和創(chuàng)新導(dǎo)向型經(jīng)濟（見圖2）。

（圖2 復(fù)雜性的三種類型）

正如你從圖2中看到的，今天的大多數(shù)組織并非單一結(jié)構(gòu)，而是有三重領(lǐng)域，每一重領(lǐng)域都按照不同的原則運行。在生產(chǎn)領(lǐng)域，主要原則是規(guī)模經(jīng)濟；在用戶界面領(lǐng)域，主要原則是范圍經(jīng)濟；而對創(chuàng)新領(lǐng)域而言，主要原則是“同在經(jīng)濟”，即感知和塑造正在生成的未來可能性的能力。

為了準(zhǔn)確地觀察這些模式，我們必須超越單一的組織，著眼于所有公司共同演化的大經(jīng)濟環(huán)境。雖然圖2中的每一列都描述了這個大型經(jīng)濟環(huán)境變化中的一個維度，但是依然給我們留下了可以追蹤的足跡，來確定大的經(jīng)濟環(huán)境的走向。