文|服裝創(chuàng)新平臺 編輯|高級服裝技術(shù)交流圈

我們的組織變革和創(chuàng)新面臨著：等死、找死還是殺出一條血路。目前線下服裝企業(yè)非常明顯的面臨以下問題：

1、宏觀經(jīng)濟整體越來越低靡，導(dǎo)致整個業(yè)績有下滑趨勢；

2、由于電商的沖擊，導(dǎo)致相當大部分的份額被電商一點點瓜分走。

首先我們需要組織變革。組織變革是對公司整體的變革，是基礎(chǔ)。如果這個不變革，其他單一變革效果都會打折扣，因為還沒有調(diào)動人的真正積極性，讓員工自發(fā)主動工作。

整體來說就是實施無組織的組織管理。這里面包括兩層含義：

改革要從下到上無組織化變革。現(xiàn)在的時代已經(jīng)完全不是中心化的時代，所有變革都需要員工自動自發(fā)。如果員工不自發(fā)工作，其實是沒有用的，從上到下是沒有價值的?，F(xiàn)在的時代不是受控制的時代。傳統(tǒng)意義上的從上到下是上面提出觀點下面執(zhí)行，而現(xiàn)在是90后當?shù)赖臅r代，90后希望他們有自己獨立的主張，自己掌控自己的命運，而不是等著上級吩咐任務(wù)，毫無效率的工作。所以這個時代控制是沒有用的，只有失控才是真正的控制。

大家不用擔心失控會帶來混亂。自然界的規(guī)律是，萬物生長都是自然生長，沒有誰的控制。每個人的自身也一樣，都有新陳代謝，也沒有外物控制，因此，人的生長也是無組織的。

我們不用擔心心臟會突然停止跳動，會停止呼吸，這種概率很低。這一點很關(guān)鍵，這決定了企業(yè)不需要存在不安全感，能放手就放手。

那么管理者到底需要做什么呢？管理者只要制定規(guī)則，實施簡單的組織管理，使管理簡易化。

企業(yè)最重要的有兩點：一個是利潤原則，另一個是風險控制原則。利潤原則指不管哪個部門都要以利潤為導(dǎo)向。如果說營銷、人力、財務(wù)部門都按照利潤原則，我們就可以做簡單化管理。

所謂的授權(quán)就是一種風險控制。比如說一個企業(yè)規(guī)模只有5000萬元，權(quán)限就不能放得太大，管理者審批每個單子就只能放5000—10000元的權(quán)限，如果放到2萬—5萬，平時流動資金就只有幾百萬，很快現(xiàn)金就會花完。所以所謂的風險控制取決于規(guī)模和承受能力，如果在承受能力范圍內(nèi)，就可以放開，這樣可以帶來新的希望。因為無論是管理者還是員工，最不希望的就是被控制。

一、采取自由流動式：

這個主要是采取谷歌的模式，谷歌表面上看上去失控，實際上完全受控，他在抓控制的反饋點，給員工充分的自由度。我們公司在學(xué)習并實施這套模式。

1>可以在一些中心實施逐步取消考勤?？记谑枪緦Σ蛔杂X員工的控制，但是反過來會讓別人覺得是一種不信任。所以真正要想讓員工感到被信任，考勤是可以取消的?，F(xiàn)在我們公司已經(jīng)有四個事業(yè)部取消考勤了，這樣會讓員工覺得老板信任自己，必須努力工作才能對得起這份信任。

2>員工之間相互評價，而不是由上級評價。比如說我們最近在實施“員工的合作精神評價”。經(jīng)理之間能夠評3個他認為合作精神最佳的員工，最終通過調(diào)研問卷可以得知排名，排名出來之后會看到最佳員工的排名，這些員工可以獲得1天休假和公司購衣券，再公布在公司經(jīng)理群里，這是一種無比的自豪感。

3>每兩周匯報一次成果，這樣上下級就不會失控，共同對結(jié)果負責。

4>任何人無權(quán)阻擋自由流動。對于主管來說，如果他對本部門下面的員工服務(wù)和支持不夠，他的員工就會流動到其他部門，這個部門的人就會走光，就會讓大家覺得這個中心的管理很差，這樣經(jīng)理的壓力就會很大。我們公司也會逐步試行這個制度，為此已經(jīng)做了一個打分體系并實施了調(diào)研：如果你有選擇直接上級領(lǐng)導(dǎo)的機會。你會？

我們總共做了兩份問卷，一份針對副總級、一份針對經(jīng)理級，這個大家可以看到里面的一個具體做法，說明了很多問題。其中的邏輯就是在當今時代，老板不再是金字塔的頂端，而金字塔的頂端應(yīng)該是顧客，顧客是店鋪的顧客，店長是公司督導(dǎo)的顧客，督導(dǎo)是經(jīng)理的顧客，經(jīng)理是副總的顧客，副總是總經(jīng)理的顧客。在這樣的邏輯基礎(chǔ)上，我們便可得出下級是上級的顧客，上級對下級是服務(wù)和支持，所以上級是否盡職應(yīng)該由下級來評價。這次評選對整個公司的影響非常大，創(chuàng)造了一種正能量，一種服務(wù)意識。另外一份問卷，是針對員工，用于互評，評出誰是最佳合作。

二、扁平化，如何把層級縮減

三、小微公司創(chuàng)客化

目前公司已經(jīng)設(shè)有四個創(chuàng)客。例如I'VE品牌按照韓都衣舍的模式進行創(chuàng)客制，還有 C3品牌，按照創(chuàng)客制，給到利潤目標，整個團隊承包利潤。

四、共創(chuàng)眾包式

目前公司所有內(nèi)部創(chuàng)新很大一部分都是員工共創(chuàng)眾包出來的。比如目前公司在實行的“積分制項目”，其實這個積分制的體系建立都是通過員工共創(chuàng)來完成的。最初通過對員工進行調(diào)研問卷，員工自行制定積分設(shè)立哪些項目，項目類型為量化還是非量化，扣分規(guī)則如何制定等等。其實現(xiàn)在很多管理體系，都不需要老板直接制定，都可以通過員工來自行制定完成。上級只需設(shè)定大的框架與范圍，內(nèi)部的填充可以讓員工共創(chuàng)眾包，這樣共創(chuàng)、眾包出來之后是他們的想法，他們才會支持，然后再由老板或人力資源梳理，變成一個可以執(zhí)行的東西。

五、競爭原則

競爭原則意思是：大自然在自然進化，這是它在遵循一個簡單的規(guī)則，這個規(guī)則就是達爾文進化論——物競天擇。

六、去中心化

這就是未來的趨勢，整個傳統(tǒng)企業(yè)最大的毛病就是中心制，中心制就存在著部門與部門之間的溝通不暢，配合度低等問題。所以未來真正的有效做法是項目制，大家只對項目和任務(wù)負責，做完之后就可以自由流動。比如創(chuàng)客就是項目制，所有中心崗位都是橫向結(jié)合，去除中心化。

接下來根據(jù)我公司目前的具體實踐與大家分享一下具體變革：

1. 員工互評體系、實施積分獎勵。上面也有提到此變革對店鋪來說相對容易實施，店鋪工作內(nèi)容基本都可量化，但對公司總部員工來說就相對困難，公司既有職能、又有營銷、設(shè)計、生產(chǎn)，工作性質(zhì)大有不同，衡量難度較大，目前還在梳理過程。

2. 試行自由流動制度，像谷歌一樣，但此變革難度非常大，需要非常強大的基礎(chǔ)體系。

3. 針對營銷系實施的變革：針對營銷系，實施利潤制和分紅制，

針對老品牌，完全可以交給職業(yè)團隊來管理，團隊也可以實施不考勤，徹底發(fā)揮員工的主觀能動性，從下到上來改革。針對管理者，我們只需做到兩點，第一點制定目標，第二點檢視，半年內(nèi)需達到既定目標，每1個月小檢視，每3個月大檢視，半年內(nèi)未達到既定目標，無法增加業(yè)績，其實就是一種淘汰。針對新品牌，公司的考核兌現(xiàn)期為12個月，每半年為一次大檢視。

4. 更大力度的授權(quán)，自由工作制。授權(quán)其實跟風險控制有關(guān)系，你有多大的風險承受能力，決定了你授權(quán)的最大范圍；自由工作制，只要員工從下到上，真正建立激情，是完全可以實現(xiàn)的。

5. 部分中心徹底實施去中心化，有些中心可以合并。

6. 徹底形成動力機制后，取消KPI，輔以獎金制或提成制，實施非績效考核的OKR（目標管理）OKR其實是目標管理法，它不績效考核，它是告訴員工學(xué)習目標的方式。

7. 日常激勵：業(yè)績競賽才能把員工日常激情激發(fā)出來。

總結(jié)：記住兩個關(guān)鍵觀點：一、無組織的組織管理二、失控才是真正的控制