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蒙牛乳制品打開全國市場的三著棋，體現(xiàn)出蒙牛企業(yè)家的深謀遠慮與高屋建瓴，難怪蒙牛會成為中國成長企業(yè)的“百強之冠”，皆因它有這“三板斧”的精神，也值得市場經(jīng)濟今天的各行各業(yè)深思。 第一板斧：展翅鵬城，“蒙牛磚牛奶”六千里躍進 蒙牛牛奶選擇的第一個重點市場，不是家門口的首府呼和浩特，也不是附近的首都北京，而是需要輾轉(zhuǎn)3300公里才能將貨送達售點的鵬城深圳！ 為什么舍近求遠？因為蒙牛是初生牛犢，也因為深圳是改革開放的前沿陣地，那里應(yīng)該最能夠接納新事物。 牛根生、鄧九強、楊文俊、孫先紅，主將與謀臣一起出馬，親臨前線，親自督戰(zhàn)。首戰(zhàn)關(guān)系到士氣，六千里躍進，焉能不慎？焉可不勝？ 一聽說是從內(nèi)蒙古來的牛奶，名不見經(jīng)傳，商家們不約而同，一致抱持抗拒心態(tài)。大型超市水潑不進，中型商場拒之千里，小型店鋪滿腹狐疑；進也行,拿錢來! 怎么辦？ 蒙牛決定走“農(nóng)村包圍城市”的道路：先做居民小區(qū)，再做小門小店，后做商場超市——基本思路是，你進超市的人不也是從小區(qū)出來的嗎？我攻破了小區(qū)，不愁你超市不來找我。 于是首先在小區(qū)支起攤來免費品嘗，促銷員身著蒙古袍，三五人一組，最多時達幾百人，遍布主要社區(qū)。同時，寫了句充滿“挑釁”味道的廣告語： 提起深圳，你會想到高樓大廈，高科技；提到內(nèi)蒙古，你自然會想到藍天、白云、小羊，還有那從遙遠年代飄過來的牛奶的醇香……幾千里路來到這里：不嘗，是你的錯；嘗了不買，是我們的錯……好牛奶自然會說話。 這一嘗，果然嘗出了質(zhì)量，嘗出了魅力。蒙牛牛奶由地攤而小店，由小店而商超，一路綠燈。 為什么敢夸?？凇安粐L，是你的錯；嘗了不買，是我們的錯”？孫先紅說，之前所做的一個“盲測”試驗，為這個策劃提供了“底氣”：買來深圳市場銷勢較旺的七八種品牌的牛奶——其中一半是國際名牌，一半是國內(nèi)名牌——分別倒進杯里，編上號，然后讓人們嘗，看哪種牛奶最好；結(jié)果，十七八個人，大約有90％的人說3號牛奶好——蒙牛正是3號。 在蒙牛之前，1997～1998年，伊利就進軍過深圳，但未獲成功，退走了。一般認為，伊利進不去是由于其采取了“先心后圓”（先超市后社區(qū)）的“蛇吞模式”，而蒙牛采取的是“先圓后心”（先社區(qū)后超市）的“蠶食模式”。 “小區(qū)促銷，是牛總和孫先紅的思想，”蒙牛深圳經(jīng)銷商烏日娜回憶說，“我選擇蒙牛，不是選擇產(chǎn)品，是選擇牛根生這個人。” “4平方米的房，我睡了近3年?！被厥淄?，為賣牛奶千里迢迢奔赴深圳的烏日娜，臉上掠過一絲凄楚：“起步時住過4次院。晚上悄悄輸液，不讓員工知道，怕影響士氣。最初用自行車送貨，后來打車送貨，再后來買車送貨，現(xiàn)在我是用自己五六十輛的車隊來送貨了。1999年，我做了600萬元（銷售額）。2000年，做了3600萬元。2001年，就是1個億，這時已成深圳第一品牌。2002年，做了2個億。2003年，做了4個億。2004年，做了6個億……我也是工作狂，每天（晚上）十一二點，我愛人才接我（回家）?！?nbsp; 最終，蒙牛磚牛奶成為深圳第一品牌! 第二板斧：問鼎北京，“蒙牛大冰磚”旗開得勝 1999年5月到10月，王建邦像幽靈一樣游走在北京。他在看，在想，在尋覓，他要為蒙牛冰淇淋尋找一個漂亮的切入點。 王建邦此前是內(nèi)蒙古某酒廠的副總經(jīng)理，與牛根生曾是同學(xué)。4月份在呼市大街上看到蒙牛的路牌廣告，覺得很有氣勢；到蒙牛一看，負責(zé)人是牛根生，就覺得前途無量，于是，辭職、加盟、到北京。 10月1日，北京王府井“步行街”舉行開街儀式。他赫然發(fā)現(xiàn)，這一天大冰磚在這里出盡風(fēng)頭，一天銷出3000多箱! 大冰磚的賣點在哪里？ 他發(fā)現(xiàn)，第一，冰磚給人的感覺很涼——十月的北京依然炎熱；第二，冰磚給人的感覺很大、很實惠。 但市場上的冰磚也有缺點：紙與磚往一起粘，且沒有吃勺，吃起來既不方便，也不衛(wèi)生。 徘徊5個月之久的他，這回找到了“感覺”。趕緊向總經(jīng)理牛根生稟報。牛說，伊利在80年代就做過冰磚，這事情的“老祖宗”是咱，能做，沒問題。 市場指揮工廠。王建邦向總工程師邱連軍提出四點研發(fā)要求：第一，盒子要靚，以包裝吸引人；第二，價格要低，以實惠招攬人；第三，盒與磚要不粘不貼，突出衛(wèi)生；第四，配上吃勺，予人方便。 邱工最終設(shè)計出來的產(chǎn)品，令王建邦大喜過望：包裝“濃眉大眼”，體現(xiàn)了在眾多品牌中跳躍而出的“五米效應(yīng)”；磚體“一品兩味”，半邊白臉——牛奶味，半邊黃臉——香草味。 1999年底，蒙牛冰淇淋一期工程完成后，推出的第一個產(chǎn)品就是“蒙牛大冰磚”。 11月18日，大冰磚首次沖擊北京市場，插入點直指王府井。 促銷方式在當時獨具匠心：花了3800元錢，訂了5000張POP，上面的信息簡單而集中——跳躍而出的冰磚盒，旁注碩大的一句導(dǎo)購語：“蒙牛大冰磚，買二贈一!” 這是中國冰淇淋發(fā)展史上的第一次買贈活動，開創(chuàng)了一種全新的促銷模式。這樣，王建邦就得了一個綽號——“價格戰(zhàn)的罪人”。包括之前發(fā)生在深圳的牛奶買贈，其“始作俑者”也是蒙牛。但究其實，這只是蒙牛新產(chǎn)品上市的階段性做法。 買贈表現(xiàn)出驚人的爆發(fā)力。11月18日初推時，一天賣1000箱。一個月后的12月18日，上升為1萬多箱／日。 此次作“秀”，醉翁之意不全在吸引消費者，更大的用意在于“敲山引虎”，激蕩行業(yè)里的經(jīng)銷體系。而結(jié)果也正如所料，活動的開展引起了業(yè)界的高度關(guān)注，經(jīng)銷商們紛紛過來跟蒙牛洽談合作，蒙牛則趁勢從300家經(jīng)銷商中選擇了30家佼佼者，一舉完成了北京地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)?！斑@次活動總費用僅3萬多元，卻起到了上百萬的廣告效果?！泵膳１苛茕N售部負責(zé)人楊全栓如是說。 1月份，蒙牛大冰磚在北京徹底鋪開，鋪貨率達到90％以上。3月份，有關(guān)人員抽查了北京120個冰箱，只有2個冰箱里沒有蒙牛大冰磚。令營銷人員津津樂道的是，“大冰磚當年就走進了中南?！?。 按照冰淇淋企業(yè)的慣例，一般是“半年紅火，半年冷清”，冬季通常只有50％的開工率。而這個冬天的蒙牛，開足馬力，大冰磚還是供不上，緊俏!當年，蒙牛冰淇淋在北京的銷售額達到3000多萬元，其中70％的業(yè)績是大冰磚創(chuàng)造的。 在當時的北京人概念中，“蒙?！本褪恰按蟊u”，“大冰磚”就是“蒙?！?。所以，有人說，蒙牛是用大冰磚敲開了北京的大門，然后又用蒙牛枕登堂入室。蒙牛大冰磚是蒙牛枕牛奶的“開路先鋒”。 快馬加草，寶刀常護，良木勤修。大冰磚的功臣王建邦說：“牛總給了我3萬元的股份獎勵。” 這3萬元的股份，加上后來的配送股，今天約合市值二三百萬元! 第三板斧：逐鹿上海，“蒙牛枕牛奶”網(wǎng)上飛奔 上海是個“牛奶高地”。據(jù)統(tǒng)計，上海人均牛奶消費量為全國平均水平的4倍，居全國首位。 上海又是個“競爭高地”。蒙牛之前，草原乳業(yè)的先驅(qū)者屢戰(zhàn)無果?！耙贸阅痰牧獠拍軘D進上海市場”，這是眾多廠家及經(jīng)銷商的共同體會。 在上海，光明乳業(yè)苦心經(jīng)營多年，占統(tǒng)治地位的是巴氏殺菌奶。UHT（超高溫瞬間滅菌）水潑難進。作為UHT牛奶的倡導(dǎo)者，上海同樣成為液態(tài)食品包裝巨頭利樂公司難啃的骨頭。 “挺進無競爭領(lǐng)域”是蒙牛的競爭理念之一。上海沒有多少UHT奶，在蒙牛人眼中，這就是那個“無鞋島”。 “我們先去利樂公司沒有包裝業(yè)務(wù)的地方，解放他們不好解放的地區(qū)，避免與利樂公司的其他客戶形成頂牛或敵對?！迸８@樣說。 2000年，蒙牛產(chǎn)品開始進軍上海。
“物有所值”、“物超所值”是消費者的基本購買心理。要敲開上海市場的大門，首先要開啟消費者的“心門”。起先，蒙牛曾用價格較貴、保質(zhì)期為8個月的磚奶“試水”上海市場，但效果不佳。為了縮小與上海巴殺奶的價格差距，蒙牛在產(chǎn)品細分上，最終選擇了價格相對低廉的枕奶。 1500公里以上，45天的保質(zhì)期，這么遠的距離，這么短的保質(zhì)期，能行嗎？一些友人對此提出質(zhì)疑。 牛根生執(zhí)意要做。他說蒙牛背后有兩個強大的后盾，一是利樂公司，二是上海煙糖公司——當時，煙糖與蒙牛合作，組成上海銷售公司，它是大股東。上游增援，下游助戰(zhàn)，這兩大公司承諾與蒙?！叭她R上陣，合力戰(zhàn)上?！?。 當然，還有“第三后盾”：蒙牛找到了一個有效的市場推廣銷售平臺——易購365。按照一般的大眾消費品營銷策略，首先會在強勢大眾傳媒上投放大量廣告，建立品牌認知度；然后會進入有利的零售終端——各大超市和便利店。但是，這種策略的弊病是費用太高。在切入策略上，蒙牛倚恃自己牛奶的獨特品質(zhì)，推出了強有力的免費品嘗活動和買贈活動，并輔以網(wǎng)絡(luò)營銷這個最現(xiàn)代的營銷工具——蒙牛公司盡管誕生在一間小屋里，但用的是上海最值錢的銷售網(wǎng)，消費者打個電話，牛奶就送到家里。 借助易購365，蒙牛首先采取了產(chǎn)品試用模式，將蒙牛牛奶的樣品免費贈送給經(jīng)過細致分析精心挑選出的5000戶家庭，請這些客戶品嘗，隨后進行一定程度的跟蹤及回訪。接著，又委托易購365向目標消費者發(fā)送奶票，奶票的價值正好是一個家庭一個月的牛奶用量…… 這是一場前所未有的攻堅戰(zhàn)，一眼望不到邊的持久戰(zhàn)! 友人的質(zhì)疑剛剛平息，合作商的巨大分歧又在市場上出現(xiàn)。煙糖公司與利樂公司——兩大后盾——先后頂不住壓力，中途“嘩變”。 2003年1月，牛根生在利樂中國年會上演講時回憶了這段差點功虧一簣的險戰(zhàn)： 有兩家強大的公司做后盾，我怎么能不敢開發(fā)上海市場？但是，在戰(zhàn)爭進行到最殘酷的時候，仗打得最激烈的時候，首先，我們的大股東上海煙糖公司做了逃兵；然后，利樂公司的皮特爾也溜掉了。（哄堂大笑）當時本來是三家公司共同開發(fā)市場的，但整個買贈的錢花到800萬的時候，一看投資這么多的錢，這兩家都跑了!皮特爾只給我90萬塊錢。三家開發(fā)市場，兩家共支持了130萬。后來我一直在調(diào)查市場：怎么樣？喝過牛奶的人說好沒？說了!喝過牛奶的人有沒有不買的？沒有!好，繼續(xù)投!當總的買贈投資增到1000萬的時候，“嘩——”，整個市場開了!上海人就要喝“蒙?！?，就要喝“蒙奶”，沒辦法。這就是我享受的國際化大公司的特殊“待遇”。蒙牛人有骨頭!上海市場終于拿下了。如果不是蒙牛公司全力搶灘，上海市不會有這么多的利樂包裝，光明就不會和利樂公司這么親。（笑聲）如果蒙牛不來的話，肯定不會那么親!（笑聲，掌聲） 老牛所說的光明和利樂“那么親”，是指為了與蒙牛爭奪市場份額，光明也開始生產(chǎn)利樂枕牛奶。有人說光明此舉是一個重大失誤，不但無法撼動蒙牛的市場地位，反而幫助蒙牛把上海枕奶市場燒得更紅。這種評論可謂“只知其一其二，不知其三其四”，差異化固然是競爭要訣，但在牛奶產(chǎn)品高度同質(zhì)化的今天，面對強勢品類，如果“不跟進”，那就意味著“塌方”。 從渠道角度看，蒙牛開拓上海市場的過程，實際上分兩步：第一步，以易購365等網(wǎng)上銷售為引擎，牽引產(chǎn)品起飛；第二步，以網(wǎng)上銷售已經(jīng)贏得的有利地位——品牌知名度與消費群——為籌碼，與大型商超談判，迅速地、低成本地將產(chǎn)品銷售擴大到傳統(tǒng)銷售渠道。而后者，很快就代替網(wǎng)絡(luò)成為銷售主力。這是國內(nèi)首個大眾消費品在電子商務(wù)公司幫助下完成初期市場營銷的成功案例。一個新型營銷模式，成為蒙牛開辟上海半壁江山的開路急先鋒。 至此，蒙牛完成了它“全國攻略”的初期部署。 在中國的牛奶版圖中，成熟的市場主要有三個：北京，上海，珠江三角洲。兵家逐鹿中原，乳家逐鹿“京滬珠三角”。得“京滬珠三角”者得天下。在北京，蒙牛2000年即成為外埠牛奶第一品牌（2004年，蒙牛與三元在北京市場交替領(lǐng)先，處于“膠著狀態(tài)”；2005年，蒙牛已經(jīng)絕對領(lǐng)先）。在上海，蒙牛也于2001年躍居外埠牛奶第一品牌。在珠三角，深圳、惠州、中山、江門、河源，蒙牛奶銷量均雄踞第一。 |
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