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引言：企業(yè)管理在中國(guó)的實(shí)踐，尤其是基于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的實(shí)踐，是近20多年來的事。在這20多年的實(shí)踐中，各種管理理論可謂汗牛充棟，各種“大師”更是我方唱罷你登場(chǎng)。但是現(xiàn)實(shí)的問題是，真正在科學(xué)、系統(tǒng)的管理理論指導(dǎo)下成長(zhǎng)起來的中國(guó)卓越企業(yè)并不多見，由此產(chǎn)生的卓越管理者更是少之又少。人們更多的看到：大部分中國(guó)企業(yè)缺乏獨(dú)特的價(jià)值創(chuàng)造能力，陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭不能自拔，做大的不能做強(qiáng)，做強(qiáng)的不能做精；管理者越來越忙，而企業(yè)的效率總是不能提高，因此,我們今天就來討論一下,究竟問題出在哪里？ 擁有一流跨國(guó)公司十?dāng)?shù)年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和十余年管理咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，并擁有“云南人力資源教父”之稱的劉衛(wèi)剛（大衛(wèi)）先生，一心致力于幫助企業(yè)管理者建立對(duì)管理本質(zhì)的認(rèn)識(shí)，并掌握一套簡(jiǎn)單實(shí)用的操作性工具，從而快速幫助企業(yè)提高管理水平。劉衛(wèi)剛先生一直在為浙江大學(xué)、清華大學(xué)、南開大學(xué)及在諸如南方電網(wǎng)、浙江銀泰百貨、上海世紀(jì)聯(lián)華、云南實(shí)力集團(tuán)等近百家企業(yè)為企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人及MBA/EMBA學(xué)員講授《如何成為合格的管理者》課程，現(xiàn)在就讓我們一起來分享他的真知灼見。 G智生活記者：在各種近現(xiàn)代企業(yè)管理理論已經(jīng)盛行中國(guó)數(shù)十年的情況下，今天請(qǐng)您來討論怎樣做一個(gè)合格管理者這樣非常基本的問題？你認(rèn)為有這個(gè)必要嗎？ 大衛(wèi)：我認(rèn)為G智生活雜志選擇這個(gè)題目來做文章是非常有必要的，足見媒體人對(duì)問題的敏銳。我們中國(guó)有太多的生意作坊，卻很少有真正意義上的企業(yè)；有太多的老板，卻太少的職業(yè)經(jīng)理人。德魯克先生說過，企業(yè)存在的目的有且只有一個(gè)，就是創(chuàng)造顧客，什么是創(chuàng)造顧客的企業(yè)？就是不需要拼命推銷的企業(yè)，不需要提供價(jià)格而是提供價(jià)值的企業(yè)，就是顧客持續(xù)不斷心甘情愿光顧的企業(yè)。就像蘋果之于顧客，ZARA之于顧客，寶潔之于顧客。什么是職業(yè)經(jīng)理人？就是使管理變得越來越簡(jiǎn)單的人，使普通人也能具有不凡表現(xiàn)的人，就是使企業(yè)降低了對(duì)人的依賴的人。就像杰克韋爾奇之于通用電氣，稻盛和夫之于日航，郭士納之于IBM。一句話概括，企業(yè)必須讓顧客感到慶幸有它存在，職業(yè)經(jīng)理人必須讓企業(yè)股東們感到慶幸有可信賴的團(tuán)隊(duì)一直存在。用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，你認(rèn)為我們今天不應(yīng)該深刻反思如何做企業(yè)嗎？不應(yīng)該深刻反思怎樣做一個(gè)合格的管理者等這些最原初的問題嗎？ G智生活記者：那您認(rèn)為我們今天對(duì)企業(yè)管理的認(rèn)識(shí)或?qū)嵺`都有哪些誤區(qū)呢？ 大衛(wèi)：今天大多數(shù)中國(guó)企業(yè)在管理理念或?qū)嵺`中最大的誤區(qū)是認(rèn)為好的管理是件很復(fù)雜的事。我提請(qǐng)大家注意，管理產(chǎn)生的原因，就是為了使問題簡(jiǎn)單化。因?yàn)槲覀兊墓芾硖珡?fù)雜，員工不懂，經(jīng)理不懂，甚至高層也不懂，最后出來的產(chǎn)品，顧客也不懂，于是就拼命推銷。今天普遍的問題是，企業(yè)的各種規(guī)章制度太多，因?yàn)榇蠹蚁嘈胖贫裙芾戆??？赡銌枂柶髽I(yè)的員工，他們記得的制度有多少？真正在靠制度決策的有多少？遇到問題，還是要按領(lǐng)導(dǎo)的主觀意志來決策，所以中國(guó)企業(yè)普遍的問題是，離不開領(lǐng)導(dǎo)！我在各地授課，最常見的現(xiàn)象就是：領(lǐng)導(dǎo)不得不經(jīng)常中斷課程去聽電話！然后抱歉的給我說：有急事！所以，我們得到的結(jié)果有兩個(gè)：沒有可持續(xù)的制度，沒有可持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)。最后，沒有可持續(xù)的顧客。 |
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