【導讀】本文是眾閱讀書會一次HR沙龍微信分享的文字記錄，分享者趙冬存在2011-2014年間在阿里任職，恰好經(jīng)歷了阿里從2011年底開始的HR轉(zhuǎn)型過程，而在他進入阿里之前，已有十幾年的傳統(tǒng)HR經(jīng)歷。因此，在這篇分享資料中，我們能看到趙冬存先生的心路歷程，他根據(jù)其自身的感受、思索、行動以及總結(jié)，為我們描繪了一幅阿里“政委”——HRBP的工作重點及配套能力要求的框架。

基本要求：了解業(yè)務(wù)，了解人。

三板斧要求：感知，診斷，推動。

兩大特點：靈活性，自下而上（自我驅(qū)動）

同樣不能忽視的還有，文中提及的阿里從組織層面給予HR轉(zhuǎn)型的相應(yīng)支持，字數(shù)不多，但它是HR轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)“土壤”。

趙冬存，年近不惑，在HR領(lǐng)域有15年的經(jīng)驗，近幾年經(jīng)歷了從傳統(tǒng)HR向HRBP的轉(zhuǎn)型。把自己的轉(zhuǎn)型過程和一些思考拿出來與大家分享一下。如果對于一些對于HRBP有一些好奇的同學有所幫助，那就非常開心了。

首先非常感謝大家參加我的分享，聽我歪歪；也非常感謝眾閱讀書會提供這次機會。本來是我參加中歐的HR精英投票在拉票，請大家?guī)兔?，后來大家說不如你出來分享一下。于是有了今天的活動。

我是傳統(tǒng)的HR，2011年進入阿里。之前基本上十幾年的時間，把傳統(tǒng)HR的每一個模塊都體驗到了，做過培訓、考核、招聘、薪酬福利，eHR，以及業(yè)務(wù)流程重組等HR相關(guān)的業(yè)務(wù)板塊，進入阿里云的時候，是從培訓的function角度進去的。后來馬總2011年底一聲令下，HR要深入一線，阿里集團的HR部門被拍扁，分公司不再有function，只保留HRG（政委）的時候，轉(zhuǎn)型去做政委了，就是外部所說的HRBP。

【編注：Function：從功能角度進行分工的組織形式。

HRG：HR Generalist，既懂人力資源管理，又了解業(yè)務(wù)需求的HR“通才”，與此相對的是在人力資源某一個或某幾個專業(yè)領(lǐng)域具有較強的理解力和解決問題的能力的HR“專才”（HR Specialist）?！?/span>

最開始的時候完全沒有心理準備，對這個崗位覺得自己一定可以勝任，還信心滿滿的。但進入角色后，發(fā)現(xiàn)HRBP和HR的工作區(qū)別還是非常大的。不管是對HR業(yè)務(wù)本身的理解，對HR的執(zhí)行和落地方面，HR 對于公司的價值，自己產(chǎn)生了非常大的質(zhì)疑，到底HR是干什么的，應(yīng)該如何做？在這個痛苦的思考過程中，我不斷對自己的各個方面進行質(zhì)疑，當然也不斷學習求證，大約經(jīng)歷了6個月的時間，才算明白和理解阿里的HRG是如何做的。比較幸運的是，我自己覺得轉(zhuǎn)型還比較成功。幾個月之后，再和身邊的人溝通，他們會覺得這個人非常跳，和一般的HR不太一樣。

我今天會和大家交流一下這個過程中間，我看到和觀察到的一些情況，把我的一些理解分享給大家。

震驚Function方式與BP方式的最大區(qū)別

首先，HR工作對于企業(yè)的價值和作用在哪里？我之前的理解是，對于公司的人的選育用留負責任，對于公司的人的部分負責，也聽說過human capital（人力資本）的概念，這個資產(chǎn)是如何在業(yè)務(wù)中增值和實現(xiàn)呢？理論很多，但似乎實踐中間卻是脫節(jié)的，負責任的往往不是HR；在阿里我遇到問題之后，我又把這些問題翻出來，重新觀察和思考，發(fā)現(xiàn)我看到的和傳統(tǒng)的企業(yè)的HR是不一樣的。

最大的不同在于：

人力資源如果用function的方式工作，各個模塊都是有自己的工作方式，有自己的標準工作流程的，也都是自上而下的，我們會從公司、leader這里領(lǐng)到一個KPI或者工作任務(wù)，我們自己在自己的工作環(huán)節(jié)中間，更多是一個follow和執(zhí)行的角色。

在用BP的方式的時候，你需要站在業(yè)務(wù)團隊里面，如果說你有function的工作，這些全部內(nèi)容你都是從后臺獲得支持，你不需要關(guān)注它，你需要關(guān)注的是業(yè)務(wù)、是人，當然阿里的HRBP還需要對招聘負責，除了招聘以外的培訓、考核以及各種流程性、事務(wù)性的內(nèi)容，都不是你需要傾注精力的方面。

這幾句是我學習如何做HRBP的時候看到的幾個詞。“聞味道、摸溫度、照鏡子、揪頭發(fā)”。不要問我啥叫“聞味道”，這個在阿里我也沒有聽到過答案，這個需要你自己去悟的，該聞什么味道，如何聞味道，不會有人告訴你的。你找到你心中的答案，你就合格了，否則你懂的。我自己理解是，聞一聞這個人與阿里的主流企業(yè)文化是否一致；和團隊深度交流，看一看團隊的溫度如何，是團隊已經(jīng)高燒了？還是團隊的體溫過低？你作為政委，需要及時為團隊解決團隊中的問題，也許是溝通問題，也許是支持問題，也許是團隊需要找個地方high一下。

我最開始的感觸是，非常震驚！HR還可以這樣做，對我而言，這是很可怕的一件事，我做了十幾年的HR，為什么對這個事情的理解會完全不同呢。所以，這對于我來說，這又是一個全新的領(lǐng)域，我就用各種資料的尋找，以及各種人員的交流，來解決我對于這塊業(yè)務(wù)的盲區(qū)。

探尋HRBP背后的邏輯

HRBP是怎么來的，我一定要弄清楚，這個方式如何來的？他的背后有什么邏輯。我試圖尋找這個的理論支持，尋找的過程中找到了

David Ulrich的《HR Champions》【編注：中文版名為《人力資源轉(zhuǎn)型》，電子工業(yè)出版社】這本書，也看到了他的四象限模型。HR本來就具有著四種角色，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展、企業(yè)工作模式的改變，HR 的工作方式也需要改變。

我們知道的人力資源最早是從行政事務(wù)方面演變過來的，現(xiàn)在還是有很多企業(yè)對HR的定義是從事輔助事務(wù)工作的人員，這個也是說明產(chǎn)業(yè)的發(fā)展的規(guī)律。在行業(yè)演變過程中間，比如說制造業(yè)，手工制造作坊、小規(guī)模生產(chǎn)線、中等規(guī)模大規(guī)模的生產(chǎn)線、乃至于現(xiàn)在出現(xiàn)的高端手工定制的制造業(yè)，他們所對應(yīng)的管理方式，就是應(yīng)該適應(yīng)它當時的組織、運作形態(tài)的，對于HR管理也是這樣的。

因此，對于一些企業(yè)而言，人力資源也存在事務(wù)人員、專業(yè)人員。它就像現(xiàn)在常說的紡錘形結(jié)構(gòu)，HR的專業(yè)人士就處于紡錘形的中間部分的，事務(wù)人員處于紡錘的一端。

接下來就是HRBP的角色，他可能是處于紡錘的另一端，這一部分人員呢，就是適應(yīng)另一部分企業(yè)，可能會是快速變化的企業(yè)的運作模式的。

而David Ulrich定義的另一個角色，Change agent（變革推動者）的角色，在我的實踐中間，多數(shù)是由HRBP這個角色來承擔的，這也是很多企業(yè)對于HRBP有比較高的期望的原因。

這些是我在理論方面找到的一些理解。

努力一個傳統(tǒng)HR的轉(zhuǎn)型感悟

我接下來采取的辦法，就是和我所支持的業(yè)務(wù)團隊去聊，也和各個事業(yè)部的老政委去聊，理解他們心目中的HRG。聊得過程中，又遇到兩個比較崩潰的事，阿里對HRG的工作要求中間，多數(shù)是模糊的要求：懂業(yè)務(wù)、愛團隊、重執(zhí)行、善合作。

從傳統(tǒng)的HR的角度，分類可以這樣分，“懂業(yè)務(wù)”，如何定義呢？招聘達成率達到90%？阿里這是不夠的。業(yè)務(wù)指標會隨時根據(jù)各種情況進行調(diào)整，那HR的HC【編注：Headcount，人員編制】、各種計劃都需要調(diào)整，所以靈活性也是KPI的特征之一，定性和定量的指標都會隨時來調(diào)整。這里就必須提到靈活性。

靈活性要求

關(guān)于靈活性，舉個例子，我們?nèi)绾芜M行銷售人員考核呢？去年銷售業(yè)績5億，那今年目標多少？10億？OK，10億完成后績效成績是A嗎？我們會遇到幾種情況：

1、業(yè)務(wù)部門自己設(shè)定目標自己打分，那HR是記錄員，行政事務(wù)處理者；

2、HR和業(yè)務(wù)部門討論一下目標，分析一下10億的科學性，HR來復核一下打分，略微有點專業(yè)的意思了；

3、HR在業(yè)績出來后，和業(yè)務(wù)部門討論一下，這個業(yè)績?nèi)绾潍@得的……這個討論的話，可能會建議修改業(yè)績指標啊。

為什么不呢？如果外部市場平均增長率為300%，你10億就是100%，那這個人應(yīng)該是績效不合格不是嗎？如果外部市場在收縮，平均收縮速度500%，這也是有可能的啊，這個人做到3億就已經(jīng)很了不起了……所以，績效成績打分，是一個靈活變化的情況。

如果HR對于這種變化覺得惱火，那恭喜你，你是典型的傳統(tǒng)HR；如果你在業(yè)務(wù)進行中間，就能夠提醒和幫助業(yè)務(wù)團隊修正，并改動績效目標，在團隊完成1億的時候，敢給出A的績效，那你是BP。

基本要求：了解業(yè)務(wù)，了解人

這部分是我當時的典型工作時間分配。

前一個是阿里HR戰(zhàn)略變化之前，HRG手里還有HC編制可用的時候的時間分配。

后一個是馬總一聲令下，集團凍結(jié)編制，全年只出不進之后的典型時間分配。HR坐到所有的業(yè)務(wù)會議中間去，業(yè)務(wù)方面的時間占到HR的10-30%的時間，有多少公司可能做出這樣的要求呢？

最開始，對于我最大的震撼，其實來自于HR對于業(yè)務(wù)的學習和了解。阿里的政委往往在和業(yè)務(wù)團隊的會議中間，提出非常專業(yè)的、非常aggressive（有沖擊力）的問題，前提是對業(yè)務(wù)的了解。到后面的時候，有一個邏輯是，業(yè)務(wù)人員都只看自己的業(yè)務(wù)板塊，而政委是站在業(yè)務(wù)團隊周邊，同時看多個業(yè)務(wù)的，把業(yè)務(wù)邏輯串起來，幫助大家從更高的、全局的角度看公司業(yè)務(wù)。

外部很多公司喜歡找阿里背景的HR，我自己理解主要原因是阿里的HR對業(yè)務(wù)的參與更深，而不是這些人天生就先理解業(yè)務(wù)后理解HR。所以我更多會和老板們說，阿里的HR到你這邊不一定能理解業(yè)務(wù)，因為阿里HR對業(yè)務(wù)的理解是有阿里的企業(yè)文化支撐著的，HR參與到全部業(yè)務(wù)會議里面，這個在阿里是硬性要求，但多數(shù)企業(yè)是不能接受的，就算老板接受，業(yè)務(wù)的leader也不一定能接受。

我們再看看，阿里的HR有50-60%的時間在和員工訪談，你和員工談什么呢？

傳統(tǒng)的企業(yè)里，HR會在什么情形下找員工訪談？都是遇到問題、有硬性的工作要求的的時候才談，還真有一點夜貓子進宅的感覺。

而阿里的HR會隨時找員工訪談，他真的就像電視里演的那些政委一樣，了解員工的各種情況，家庭動態(tài)，業(yè)務(wù)動態(tài)，團隊成員間的狀態(tài)：他要買房子么？他妹妹要買房子么？他娃要讀小學還是幼兒園？他現(xiàn)在在工作中間遇到困難沒？是否需要支持？他和團隊中的其他人配合如何？……全方位立體化的，都需要了解，必要時也需要給出解決方案或者是支持。

阿里的員工訪談是個常態(tài)，今年阿里遇到的公關(guān)危機，員工離職的時候，阿里也有比較懶的政委、唯上的政委，也許會這么做。但多數(shù)阿里政委，不可能這樣的，阿里政委每天都會和員工各種聊。B2B要求和員工聊理想、聊抱負，聊家庭、聊業(yè)務(wù)，甚至B2B的政委，會和員工一起拜訪客戶，了解員工在工作中間會遇到的真實問題，客戶的反應(yīng)等等。

我和B2B的老政委交流，他對他手下的小政委的要求是：小政委聊完后，團隊中上百人，隨機抽到任何一個同學，有什么困難，出于什么樣的心理狀態(tài)都要非常了解；面對面碰到的時候，互相是否可以丟一個很默契的眼神，覺得他很懂你，你很懂他。

老政委有一個四段論的要求：

四段論

懂你

懂我

你懂我懂你

我懂你懂我懂你

好繞，我也有點暈，不知道大家明白沒。大體是這個意思：政委和員工、兩個人之間可以達到完全可以背靠背的程度，員工信任政委在任何時候的任何決定，尤其是阿里的發(fā)源地，B2B那邊的政委，對于團隊的把握會真的接近于電視里面戰(zhàn)斗部隊的程度。

后來湊巧參加了阿里的“百年妖姬”項目，就是阿里的HRG培訓項目，具有阿里特色的命名方式。這個培訓內(nèi)容包括什么呢？這個項目是集團總部lead的，更多是接近心理學方面的培訓內(nèi)容。包括：coaching的技巧，共創(chuàng)會等等技巧。

對業(yè)務(wù)的了解和對人的了解，是阿里對于政委的基本要求。而阿里對政委要求的三板斧：感知、診斷、推動。

三板斧要求：感知，診斷，推動。

前面談到的更多是感知。聞味道和摸溫度。

診斷的難度就比較高了。在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中間，業(yè)務(wù)人員對業(yè)務(wù)的判斷是否正確，業(yè)務(wù)進行中間是否發(fā)生了什么問題，都需要借助政委的判斷。尤其是大政委，在業(yè)務(wù)變革過程中間，如果不能發(fā)揮作用，那基本就是不合格。

另外就是介入推動。尤其是業(yè)務(wù)發(fā)生變化的時候，是不是在業(yè)務(wù)還沒有做好準備的時候，你就可以和公司管理層配合，提前做好準備。這個和前面說的揪頭發(fā)基本接近，你要站在更高的地方，是否可以把自己薅起來，拎到一個更高的位置上思考和解決問題。

但所有的這些要求中間，除了績效中間的體現(xiàn)，在阿里我自己沒有看到過文字或者明確的要求，都是靠自己總結(jié)的，不會有人明確的告訴你你該如何做。這也是阿里和其他公司的最大的不同。有沒有悟性，就像老和尚教小和尚一樣，不會有清晰明確的要求，如果你試圖尋求明確的要求，那就不夠阿里味。

阿里政委兩大特點（要求）：靈活，自下而上（自我驅(qū)動）

我最大的體會就是，在阿里呆過之后的HR，靈活是一大特點。靈活到什么程度呢？

舉個例子：我遇到過一個朋友，和我聊他的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，我的意見是，在最開始的時候，不要給自己的思維設(shè)定邊框，如果有這個邊框存在，那這個設(shè)計從一開始就是錯的；比如績效考核的部分，阿里的話的確存在KPI，但數(shù)據(jù)是需要隨時隨地根據(jù)市場情況進行調(diào)整的，而不是1月份設(shè)定了6月的指標后，就靜等著指標的實現(xiàn)了。

另外一個特別大的特點，就是自下而上，更多的時候，決策權(quán)在下面而不是等著上面的指令，這樣就形成了一個高效的工作網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點是由每一個小的戰(zhàn)斗單位構(gòu)成的，他們擁有充分的決策權(quán)。也就形成了一個自下而上的、自我驅(qū)動的機制，阿里HR隨時準備自下而上的推動業(yè)務(wù)團隊的開疆擴土。

這些就是我自己在向HRBP轉(zhuǎn)型過程中遇到的問題和一些總結(jié)。供大家參考。