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文 | 鐘皓 澳門科技大學(xué)商學(xué)院PHD candidate

來(lái)源 | 環(huán)球人力資源智庫(kù)（ID：ghrlib）

本文經(jīng)授權(quán)發(fā)布

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，傳統(tǒng)科層化的組織模式已經(jīng)越來(lái)越不適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境與企業(yè)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。為了適應(yīng)提升效率的要求，企業(yè)紛紛進(jìn)行扁平化、無(wú)邊界、去中心化、去權(quán)威化等的一系列人力資源改革以求縮短決策鏈。

這些措施在提升企業(yè)效能的同時(shí)，對(duì)于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力也有著新要求，特別是企業(yè)的人力資源部門如何理解與提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力提出了新的挑戰(zhàn)。

舉一個(gè)績(jī)效管理的例子。企業(yè)為了改善績(jī)效管理紛紛學(xué)習(xí)Google，把自己的KPI改成OKR。關(guān)注過(guò)程控制的KPI與關(guān)注目標(biāo)設(shè)定的OKR兩者從形式上的確大同小異， 但實(shí)際上OKR不僅僅是更有雄心壯志的目標(biāo)設(shè)定，它帶給員工的內(nèi)在激勵(lì)超越了KPI所帶給員工的外在激勵(lì)。

這種內(nèi)在激勵(lì)是個(gè)人內(nèi)在的自我驅(qū)動(dòng)，它能幫助個(gè)人達(dá)成自我成長(zhǎng)。我們不難發(fā)現(xiàn)，KPI是優(yōu)秀的管理工具，管理是關(guān)注目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，以理性、行政手段和履行契約（交易）的方式最終實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的結(jié)果產(chǎn)出，因此管理僅僅能保證預(yù)期目標(biāo)的達(dá)成。

而OKR卻是卓越的自我領(lǐng)導(dǎo)力工具，領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)注目的驅(qū)動(dòng)，引發(fā)基于價(jià)值觀、理解、愿景、標(biāo)志以及情感變化或者轉(zhuǎn)型變革，因此只有提升領(lǐng)導(dǎo)力才能獲得超出預(yù)期目標(biāo)的結(jié)果。由此可見，阻礙企業(yè)人力資源改革的不單純是管理的問(wèn)題，更多的是領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題。

為解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)時(shí)常引入或自主開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，這一過(guò)程需要涉及項(xiàng)目的相關(guān)人員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)有較為科學(xué)的認(rèn)識(shí)。但領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是抽象且復(fù)雜的，人們對(duì)它又有著不同程度的關(guān)注，這兩者都使得項(xiàng)目相關(guān)人員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的理解趨向多而雜。進(jìn)一步，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力不同的理解導(dǎo)致項(xiàng)目相關(guān)人員如：企業(yè)內(nèi)部中、基層人力資源從業(yè)人員在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)并不能很好地結(jié)合企業(yè)自身現(xiàn)狀，所做的只是隔靴撓癢。

對(duì)于企業(yè)人力資源改革而言，理解領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵才是解決之道。領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目需要結(jié)合所在企業(yè)自身的特點(diǎn)選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)力定義，進(jìn)而選擇合適的提升方法。眾多方法可歸類為三大類。

傳統(tǒng)的以領(lǐng)導(dǎo)者為中心的領(lǐng)導(dǎo)力被大多數(shù)人所關(guān)注。它通過(guò)注重領(lǐng)導(dǎo)者的氣質(zhì)特征、行為以及認(rèn)知來(lái)找出他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力運(yùn)用的差異，著重提升領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人技能。準(zhǔn)確來(lái)講，這種領(lǐng)導(dǎo)力更像是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體能力的發(fā)展，目的是使其在處于領(lǐng)導(dǎo)角色和實(shí)施過(guò)程中更加有效。

在工業(yè)時(shí)代，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者大多沒(méi)有接受系統(tǒng)的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)習(xí)。個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力缺乏則導(dǎo)致企業(yè)效率低下，因此以提升領(lǐng)導(dǎo)者為中心的領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了舉足輕重的作用。

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的提升僅僅使得領(lǐng)導(dǎo)者能勝任基本的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，但這些能力已經(jīng)不足以帶領(lǐng)接受過(guò)良好教育，甚至是已具備一定個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的追隨者們?nèi)ネ瓿杉w性工作。因此，有人認(rèn)為應(yīng)該關(guān)注傾向于被領(lǐng)導(dǎo)者為中心的領(lǐng)導(dǎo)力。該領(lǐng)導(dǎo)力重視追隨者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同程度，從而形成對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)可。

那么，著重選拔或培育出有積極態(tài)度、優(yōu)秀勝任力、自我管理能力強(qiáng)、為人正直誠(chéng)實(shí)，并且愿意為所在團(tuán)隊(duì)和組織的成功貢獻(xiàn)力量的追隨者為該領(lǐng)導(dǎo)力的主要目標(biāo)。

現(xiàn)今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)、部門、組織的邊界被打破，這意味著人們對(duì)組織有著跨團(tuán)隊(duì)、跨部門甚至是跨組織的合作要求。團(tuán)隊(duì)、部門、組織內(nèi)的層級(jí)關(guān)系已失去大部分的意義，固定的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系變得動(dòng)態(tài)化。人們開始傾向于關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力在團(tuán)隊(duì)中的實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)過(guò)程，這種關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者動(dòng)態(tài)的互動(dòng)影響過(guò)程被稱之為共享領(lǐng)導(dǎo)力。

具體而言，共享領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)注團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體相互帶領(lǐng)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)性或組織性目標(biāo)的過(guò)程。也就是當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)所處的環(huán)境與目的的需要，積極主動(dòng)地將領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)換到自己身上，此時(shí)則形成共享領(lǐng)導(dǎo)力。在共享領(lǐng)導(dǎo)力中，領(lǐng)導(dǎo)者的角色不是落在一個(gè)人手中，而是在團(tuán)隊(duì)中適時(shí)轉(zhuǎn)換的動(dòng)態(tài)過(guò)程，它促進(jìn)著團(tuán)隊(duì)朝著共同目標(biāo)前進(jìn)。

圖 | 共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型，來(lái)源baike.com

「共享領(lǐng)導(dǎo)就是團(tuán)隊(duì)同時(shí)進(jìn)行的、持續(xù)的、相互影響的過(guò)程，伴有一系列不同的非正式領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)。某種意義上說(shuō)，共享領(lǐng)導(dǎo)可以被看作團(tuán)隊(duì)充分授權(quán)的發(fā)展，它是對(duì)過(guò)去邪種期待一個(gè)擁有各項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)必備特質(zhì)的正式領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)大家走向成功的觀念的修正。共享領(lǐng)導(dǎo)和傳統(tǒng)的垂直管理中領(lǐng)導(dǎo)者“控制”作用相比，共享領(lǐng)導(dǎo)更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的“推動(dòng)”作用。

在推行團(tuán)隊(duì)的共享領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)下列職責(zé)：慎重確定共享領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的合適人選；發(fā)展團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)技能；暫時(shí)性填補(bǔ)團(tuán)隊(duì)所缺的領(lǐng)導(dǎo)技能；管理好團(tuán)隊(duì)與其他機(jī)構(gòu)的事務(wù)；授予團(tuán)隊(duì)設(shè)置目標(biāo)、解決問(wèn)題等權(quán)力。

所以，建立共享領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，并沒(méi)有排斥領(lǐng)導(dǎo)者存在的必要性。只是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任不再是決定前進(jìn)的方向，控制工作的進(jìn)行，而是建立一支強(qiáng)而有力的團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)成員擁有共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)，大家平等參與、相互影響，共擔(dān)責(zé)任并彼此合作。

在共享領(lǐng)導(dǎo)中，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)整體工作的成敗負(fù)有更大的責(zé)任，都參與組織的管理職能，都必須對(duì)組織的成敗和管理負(fù)責(zé)，思考問(wèn)題的角度也從自己領(lǐng)域的利益轉(zhuǎn)向全局。共享領(lǐng)導(dǎo)如此背離傳統(tǒng)管理模式，因而需要比較安心于放棄直接控制權(quán)。鑒于當(dāng)今職權(quán)范圍擴(kuò)大，工作關(guān)系遍布全球各地，共享領(lǐng)導(dǎo)正成為一件必需做到的事情?！?/p>

在工業(yè)時(shí)代，為了提高管理效率，企業(yè)提取優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者們的思想和行為特點(diǎn)，以便更好復(fù)制于其他領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行提升。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，為了提高人力資源利用率，企業(yè)關(guān)注團(tuán)隊(duì)中追隨者的個(gè)人特性，以求選拔合適的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行提升。

而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)者亦或追隨者已不可能以個(gè)人的力量提升團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，我們更應(yīng)該關(guān)注團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)者的角色能否在這些各自具備自身優(yōu)秀才能的人之間轉(zhuǎn)移，最終提升團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)的效率。