企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的載體，以獲取利潤(rùn)最大化為目的。但是，很多企業(yè)稍做大一點(diǎn)，就會(huì)違背企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率這個(gè)根本，而以簡(jiǎn)單擴(kuò)充，以金融化的手段來代替企業(yè)經(jīng)營(yíng)，大家往往為企業(yè)家的遠(yuǎn)大理想和豪言壯語而激動(dòng)，卻忽視了如何做到、如何保證、如何去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。新疆德隆的創(chuàng)始人唐萬新給大家畫了一條概念鏈條：并購(gòu)交易完成——銷售額增加——利潤(rùn)增加——股價(jià)上漲——價(jià)值提升——被并購(gòu)交易完成。這個(gè)概念看似完美，但卻漏了一個(gè)環(huán)節(jié)——價(jià)值創(chuàng)造的過程，實(shí)質(zhì)上，這才是企業(yè)真正需要關(guān)注的問題。

　　企業(yè)身處于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，充滿了危險(xiǎn)和不確定性，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范，就是確保企業(yè)在運(yùn)作過程與保證目標(biāo)之間找到平衡。企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范體現(xiàn)在要保障企業(yè)先“活”著，才能“前進(jìn)”這個(gè)基本道理之中。

　　現(xiàn)金——資產(chǎn)——現(xiàn)金(增值)的循環(huán)就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過程，企業(yè)要維持運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須保持這個(gè)循環(huán)良性的不斷運(yùn)轉(zhuǎn)。這個(gè)經(jīng)營(yíng)的循環(huán)，也就有了保障財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的六大要求：

　　第一，安全。只有安全的、連續(xù)的現(xiàn)金流才能保證企業(yè)正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不能突然中斷資金的運(yùn)作鏈。如短期內(nèi)現(xiàn)金循環(huán)不順，就需要補(bǔ)充現(xiàn)金，這個(gè)循環(huán)才能完成。

　　第二，增值。就是要有增值效應(yīng)也就是利潤(rùn)，這也體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的。

　　第三，順暢。循環(huán)要順暢，不能在存貨和應(yīng)收賬款上滯留過多資金，造成企業(yè)下一步活動(dòng)沒有必要的資金，循環(huán)不暢。

　　第四，速度。經(jīng)營(yíng)循環(huán)速度要快捷，加快企業(yè)的加工物流和變現(xiàn)，提高資金的周轉(zhuǎn)率。

　　第五，現(xiàn)金。一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要圍繞實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金利潤(rùn)，如有的企業(yè)有賬面利潤(rùn)，但無現(xiàn)金分配，都不可稱之為收益獲得。

　　這個(gè)循環(huán)維持的資金鏈，我們稱之為營(yíng)運(yùn)資金。企業(yè)做大之后，一般來講，營(yíng)運(yùn)資金規(guī)模就會(huì)隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)充而增大，但營(yíng)運(yùn)資金的增長(zhǎng)速度快過銷售增長(zhǎng)的速度，就意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的下降。

　　當(dāng)企業(yè)進(jìn)入多元化投資之后，就有了多項(xiàng)關(guān)聯(lián)度不高的營(yíng)運(yùn)資金鏈，很容易導(dǎo)致營(yíng)運(yùn)資金使用效率的下降，直接表現(xiàn)在銷售收入增加，應(yīng)收賬款和存貨增加，如“德隆系”中的上市公司新疆屯河2001年的狀況：主營(yíng)收入比上年增加3.13億元，增幅68.97%，凈利潤(rùn)卻下降了4119萬元，凈利潤(rùn)率猛然從20.20%下降至6.6%，應(yīng)收賬款增加1.3億元，增幅為100.12%，存貨增加2.45億元，增幅75.7%?？梢?，這種銷售的增長(zhǎng)是靠犧牲效率換來的，這就相應(yīng)地增大了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　存貨變現(xiàn)金的風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)都直接導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流的短缺。實(shí)際上，在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，具有競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，并非規(guī)?；菭I(yíng)運(yùn)資金歸零的企業(yè)，這直接要求企業(yè)能夠縮短整體供應(yīng)鏈，在速度上取勝，在變現(xiàn)能力上高出一籌，戴爾就是個(gè)成功案例。

　　戴爾電腦放棄層層經(jīng)銷模式，走直接消費(fèi)模式并在供應(yīng)鏈反應(yīng)速度上不斷創(chuàng)新，從而以高性價(jià)比吸引了消費(fèi)者，從而使得它的產(chǎn)品在7天之內(nèi)送達(dá)消費(fèi)者手上，要求消費(fèi)者提前收款，供應(yīng)商滯后付款，制造組裝時(shí)間縮短(如制造一臺(tái)筆記本電腦，只有13個(gè)小時(shí))，使得自由營(yíng)運(yùn)資金占用極低。采取了一個(gè)非常成功的經(jīng)營(yíng)模式，并做到極致，將企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到很低，從而在IT業(yè)這個(gè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)極高的行業(yè)里快速成長(zhǎng)，短短20年時(shí)間，成為全球最大的個(gè)人電腦供應(yīng)商。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的良性循環(huán)，營(yíng)運(yùn)資本歸零是重要的衡量指標(biāo)，避免企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的根本，是這個(gè)指標(biāo)的達(dá)成。

　　筆者接觸過的很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，他們往往只注重經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而忽視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和所實(shí)施的具體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，它更多地體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)的能力上。

　　財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，是一個(gè)硬幣的正反兩面。資金的來源為債務(wù)性質(zhì)，則資金提供者(債主，銀行)風(fēng)險(xiǎn)低，而資金的使用者(公司)風(fēng)險(xiǎn)高;資金的來源為股本性質(zhì)，則資金提供者(股東)的風(fēng)險(xiǎn)高，資金使用者(公司)的風(fēng)險(xiǎn)低。

　　很明顯，任何一個(gè)債權(quán)人，都要通過一系列舉措來減少自己的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這些舉措包括，保證在歸還本金和支付利息兩個(gè)方面有優(yōu)先權(quán);要求公司在特定資金上投保，堅(jiān)持在貸款協(xié)議上，訂立法律限制性條款，因此在發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)有權(quán)利要求提前和迅速還貸。很明顯，這些措施把大部分財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了企業(yè)。相反，企業(yè)股東們對(duì)公司使用資金的約束權(quán)是很小的，因此他們面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也是最高的。企業(yè)有權(quán)自主決定是否付股東們紅利，即使企業(yè)有足夠的可供分配的利潤(rùn)。

　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并重對(duì)待，以減少公司總體風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)可按可能的方式不同組合形成公司總體風(fēng)險(xiǎn)，如高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相匹配，那么企業(yè)總體風(fēng)險(xiǎn)將非常高。因此，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該采取反向搭配，通常情況下，公司的核心業(yè)務(wù)趨于成熟或者轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)下降，相應(yīng)地，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)開始相應(yīng)增大。

　　企業(yè)的三大活動(dòng)，即經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，籌資活動(dòng)和投資活動(dòng)。企業(yè)的發(fā)展過程是三大活動(dòng)逐步形成的過程，也是企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)逐步加大的過程，企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期，關(guān)鍵是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)來源于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的變化能力，并維持下一輪的經(jīng)營(yíng)循環(huán)，這個(gè)時(shí)期最困難的是市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)與開拓。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定之后，就需要企業(yè)有籌資的能力，以支持企業(yè)迅速做大，而僅僅依賴企業(yè)贏利來積累和再發(fā)展，資金難以支撐企業(yè)發(fā)展的速度，這個(gè)時(shí)候，要有融資的渠道和能力來支撐企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的高發(fā)展帶來高銷售增長(zhǎng)、高現(xiàn)金需求、高負(fù)債及有可能帶來的管理效率的流失和利潤(rùn)率的下降，企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就加大了。而一旦完成之后，隨著主營(yíng)業(yè)務(wù)做到國(guó)內(nèi)第一第二，市場(chǎng)居于領(lǐng)先地位，業(yè)務(wù)成熟，企業(yè)成長(zhǎng)受限，利潤(rùn)增長(zhǎng)緩慢，而現(xiàn)金流充沛，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)就進(jìn)入了新的階段——投資活動(dòng)，尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，以培養(yǎng)新的主營(yíng)業(yè)務(wù)。而進(jìn)入第三階段，企業(yè)就要在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)中尋找平衡。

　　這三大活動(dòng)也應(yīng)呈現(xiàn)良性的態(tài)勢(shì)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正現(xiàn)金流入(銷售商品、勞務(wù)提供)和現(xiàn)金流出(購(gòu)原料、費(fèi)用、稅金)相抵為正數(shù)，表明主營(yíng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常，并有能力支撐投資活動(dòng)。企業(yè)的籌資節(jié)余有正有付，說明借貸正常，有借有還。為投資活動(dòng)現(xiàn)金節(jié)余，初期可能為負(fù)，但經(jīng)過一個(gè)經(jīng)營(yíng)期之后也應(yīng)為正，有貢獻(xiàn)現(xiàn)金。

　　這三個(gè)活動(dòng)之間的平衡就是一個(gè)高度的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，需要?jiǎng)討B(tài)的控制力，稍有不慎就會(huì)導(dǎo)致全盤崩潰。“德隆系”的三大上市公司新疆屯河、湘火炬、沈陽(yáng)合金，其主營(yíng)業(yè)務(wù)在德隆入主之后擴(kuò)充驚人，新疆屯河7年間業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大到原來的19.54倍，沈陽(yáng)合金6年多時(shí)間擴(kuò)大到原來的22倍，而湘火炬的變化更驚人，6年來主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)142倍。但利潤(rùn)率卻成反比：以1997～2003年為區(qū)間，新疆屯河利潤(rùn)率從27.64%降至5.49%，沈陽(yáng)合金利潤(rùn)率23.18%降至6.29%，湘火炬利潤(rùn)率18.62%降至2.15%。三大上市公司歷年來共創(chuàng)建的凈利潤(rùn)只有14.1億元，而產(chǎn)生現(xiàn)金流量?jī)纛~只有當(dāng)期凈利潤(rùn)的平均只有1/3不足，三大上市公司只有沈陽(yáng)合金在2003年10月每股分紅0.05元。6年間三大上市公司從未分紅利，其實(shí)是無現(xiàn)金可分啊!可見經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的質(zhì)量之差。

　　而三大上市公司6年間配股獲得8個(gè)多億資金，只有4.8億用于上市公司擴(kuò)大生產(chǎn)，這對(duì)三大上市公司來講只是杯水車薪。而從銀行大舉融來的資金中，投入企業(yè)改造的資金6年相加只有不足11億，而用于并購(gòu)、參股等投資活動(dòng)達(dá)60億元，銀行融資之中短期借款，高達(dá)整個(gè)融資比率80%，完全是用短期籌資的活動(dòng)支撐長(zhǎng)期活動(dòng)。從以上數(shù)據(jù)可見，“德隆系”的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主體三大上市公司造血能力，產(chǎn)生的現(xiàn)金不足，并不能支撐德隆龐大的產(chǎn)業(yè)投資活動(dòng)，而德隆的融資平臺(tái)又以短期資金為主，但德隆的投資行為卻驚人，進(jìn)入了水泥、電動(dòng)工具、機(jī)電設(shè)備等幾十個(gè)行業(yè)，多達(dá)177家企業(yè)，購(gòu)并速度很快，需要大量資金，而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生的效益現(xiàn)金是需要時(shí)間來培養(yǎng)的。事實(shí)上，德隆以龐大投入所并購(gòu)的投資項(xiàng)目，絕大部分處于吸血階段，再加上德隆不擅長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)效益管理，使這些項(xiàng)目就如一大群吸血鬼，吃掉了德隆注入的高風(fēng)險(xiǎn)的融資成本，使得經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)三者不能有效地連續(xù)循環(huán)，導(dǎo)致一個(gè)走過18年奮斗歷史的企業(yè)集團(tuán)在半年之內(nèi)轟然倒下。

　　有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在描繪、設(shè)計(jì)、推行企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略之時(shí)，往往根據(jù)市場(chǎng)機(jī)遇和戰(zhàn)略目標(biāo)，而忽略企業(yè)能力，特別是企業(yè)的財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略的匹配。事實(shí)上，他們往往會(huì)將企業(yè)財(cái)務(wù)策略視為一個(gè)工具，只作為戰(zhàn)術(shù)使用。

　　有一位企業(yè)家曾向我咨詢：如何解決其企業(yè)的資金鏈問題。他有三大業(yè)務(wù)模塊——手機(jī)電池生產(chǎn)、手機(jī)連鎖店經(jīng)營(yíng)和房地產(chǎn)開發(fā)。這三個(gè)業(yè)務(wù)均起步很早，手機(jī)電池投入早于比亞迪，手機(jī)連鎖店已達(dá)15家，始于6年前，房地產(chǎn)也有10年，三個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)抓得都好，可惜都沒有集中力量做強(qiáng)，資金缺乏。他需要的是調(diào)整戰(zhàn)略，集中能力投入一個(gè)產(chǎn)業(yè)之中，變投機(jī)為持續(xù)性的投資，培養(yǎng)自己真正的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，否則只會(huì)讓財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)拖垮。

　　同樣，以EVA來衡量企業(yè)價(jià)值是保障企業(yè)股東利益和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要手段，這對(duì)在中國(guó)A股市場(chǎng)上近半數(shù)EVA為負(fù)的企業(yè)，是很有參考和促進(jìn)價(jià)值的。

　　企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高，融資需要依賴于低風(fēng)險(xiǎn)性的資本性資金，而企業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展時(shí)期，股東不要被稀釋股權(quán)比例和節(jié)稅的目的，就會(huì)選擇借款融資，這就增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這里必須要衡量企業(yè)現(xiàn)金利潤(rùn)率要高于融資利率稅，才符合贏利目的和資金流的要求。

　　企業(yè)要以現(xiàn)金流分析企業(yè)產(chǎn)品生命周期的組合。以四個(gè)產(chǎn)品生命周期階段來分析現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)，從而來組合培養(yǎng)不同時(shí)期的產(chǎn)品。

　　企業(yè)應(yīng)以成熟期產(chǎn)品產(chǎn)出的大量資金流來培養(yǎng)引入期的新產(chǎn)品，登陸市場(chǎng)。從而確保企業(yè)整體現(xiàn)金流量的平衡。

　　大企業(yè)的倒閉往往是由于違背做企業(yè)的基本規(guī)律。資金流作為企業(yè)基本的血液循環(huán)，維持企業(yè)的生存與發(fā)展，只有生存才有機(jī)會(huì)，事實(shí)上，就如人體一樣，當(dāng)你進(jìn)入高速運(yùn)動(dòng)之后，身體的基本健康狀況就成為關(guān)鍵要素，激烈的運(yùn)動(dòng)必須有健康的體魄做保證，運(yùn)動(dòng)速度加快也意味著血液循環(huán)加快。企業(yè)一旦做大之后，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也加大了，大企業(yè)因資金鏈斷裂而倒下的概率也增加了，中國(guó)企業(yè)在成長(zhǎng)過程中，需要由內(nèi)向外地全面培養(yǎng)自己的競(jìng)爭(zhēng)能力，這才是做強(qiáng)的途徑;僅僅靠由外而向內(nèi)的輸入資源(兼并、投入)可以做大，但沒有持續(xù)發(fā)展的能力。德隆等企業(yè)的倒閉，為后來的企業(yè)提供了深刻的教訓(xùn)。