十字街頭，車水馬龍。前后左右，皆是一幢幢堂皇華貴的商場大廈，應(yīng)許紅塵世界所有的享受與誘惑。

萬象城說它是“包羅萬象”，華服美食，皆給你最頂級的享受；恒隆廣場則挺直了身形，自詡是“世界一流，國內(nèi)最高”。

水游城輕言細語，問你想不想臨著水景看演出；萬達廣場最是實在，花錢不多辦點年貨還能好好看場電影……

十幾年前，一個新的倉儲超市的開張就能令人興奮不已。從什么時候開始，城市已經(jīng)被“一站式”、“全生活”、“體驗式”的商業(yè)包圍？

它們先是一個一個，繼而一批一批；從前零落散亂，現(xiàn)在則是“有組織有紀律”的品牌圍攻；開始是“點”的星羅棋布，接著是“線”的連鎖擴張……

這世界變化快，商業(yè)變化更快。以前是“有沒有”，現(xiàn)在則是“多不多”、“快不快”、“好不好”。以前開起一個商場就算，現(xiàn)在則要的是“產(chǎn)品線”，求的是規(guī)模、品牌和速度。

從“單兵”到“組團”，戰(zhàn)斗力自然增強。無論與地方政府博弈拿地，還是忽悠零售品牌進店，都增添幾分底氣。

于企業(yè)內(nèi)，“產(chǎn)品線”可簡化管理，聚合資源；于企業(yè)外，“產(chǎn)品線”可傳播影響，吸附客群。更不用說對于或明或暗的“資本運作”企圖，“產(chǎn)品線”更提供了一個合理的故事的開頭。

 概念模糊不清，定位參差不齊，業(yè)態(tài)混亂蕪雜，模式粗疏簡陋……所有一切“發(fā)展中的弊病”，都無法阻擋商業(yè)地產(chǎn)和開發(fā)企業(yè)正在前進的事實。

商業(yè)地產(chǎn)投資的大潮洶涌，已有若干年。去蕪存菁，優(yōu)勝劣汰，乃是必然。和古往今來的商場規(guī)律一樣，深耕市場、精研產(chǎn)品是笑到最后的理由。關(guān)于“產(chǎn)品線”的探索，正是這條漫漫長路上的一幅站標。

 商業(yè)地產(chǎn)“產(chǎn)品線”，一邊是紅得發(fā)紫，一邊是模糊不清。

凡是做商業(yè)地產(chǎn)，皆以“上線”為榮。千億萬科于2011年高調(diào)宣布正式進入商業(yè)地產(chǎn)后，陸續(xù)發(fā)布了萬科廣場、萬科紅、萬科2049和萬科大廈等四大產(chǎn)品線；百貨起家的銀泰集團則推出了銀泰中心、銀泰城和銀泰MALL等三大商業(yè)綜合體產(chǎn)品。

萬達集團憑借萬達廣場一條產(chǎn)品線闖蕩天下，華潤則兵分三路，借助萬象城、五彩城與Plus365三大系列，布下天羅地網(wǎng)。

還有更多不甚靠譜的例子：2010年，“中國首富”宗慶后信誓旦旦，要在3~5年內(nèi)蓋起100座城市綜合體；2年之后，言猶在耳，目標卻變成了“100座歐洲精品商場”。以肉食加工業(yè)起家的雨潤集團，四處大舉圈地，一邊養(yǎng)豬，一邊蓋商場，“雨潤國際廣場”在長三角比比皆是。

 170多條產(chǎn)品線，洋洋大觀；但細究起來，似乎又不是那么一回事。

“產(chǎn)品線戰(zhàn)略，說白了就是標準化。其目的是通過產(chǎn)品線的標準化模式，幫助企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制與成長?！本胖捱h景商業(yè)管理機構(gòu)董事長王敬談道。

而在國內(nèi)的所謂“產(chǎn)品線”中，“標準化”的含量少得可憐。中糧。大悅城已經(jīng)算是國內(nèi)最為知名的產(chǎn)品線之一，但西單大悅城、朝陽大悅城、沈陽大悅城三個項目，除了“似是而非”的“青春”主題，似乎誰都跟誰不搭界。

龍湖地產(chǎn)社區(qū)商業(yè)產(chǎn)品線“星悅薈”只有兩個項目，一個是12000平米的純商業(yè)，另一個是78萬平米的綜合體，怎么看也不像一家兄弟。

“也有企業(yè)選擇做出來一個好的樣板，再將其他項目冠上同樣的名字，硬稱之為產(chǎn)品線。”RET睿意德執(zhí)行董事張家鵬提醒。

有趣的是，同一條產(chǎn)品線中，面目各有不同；不同的產(chǎn)品線，聽起來卻是如出一轍。

誰都說自己是“一站式生活平臺”，誰都許諾顧客可以實現(xiàn)“吃喝玩樂購”的所有需求；說定位，“時尚”、“高端”、“精品”四處泛濫；談業(yè)態(tài)，永遠是購物餐飲休閑商務(wù)居住一個不落；而“體驗式”幾乎成為多數(shù)商業(yè)標榜的“特色”。

無怪乎在三益商業(yè)地產(chǎn)研究院研策總監(jiān)陳聰眼中，擁有真正意義上的產(chǎn)品線的企業(yè)只有兩家半。“一家是萬達，一家是凱德，另外半家則是華潤?！?/p>

  雛形 VS 成品

 通常來講，產(chǎn)品線由研發(fā)至成熟需要經(jīng)過模型、模板和模式三個階段。本期100余家商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的170余條產(chǎn)品線中，產(chǎn)品模型剛剛建立、沒有項目問市或以唯一項目孤身代言一條產(chǎn)品線的情況，皆說明該產(chǎn)品線正處于發(fā)展的初級階段。

產(chǎn)品線發(fā)展的中級階段，也是目前絕大多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的所在階段，企業(yè)按照產(chǎn)品模型成功建造出了一個或多個產(chǎn)品模板，產(chǎn)品線雛形隨之顯現(xiàn)。企業(yè)借此獲得了與政府談判取地的資格，期待產(chǎn)品線在全國迅速復(fù)制。

商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品線的確立，實際上有著嚴格的標準。首先，產(chǎn)品需要在技術(shù)或市場需求層面具有普遍性，在規(guī)模上具有吸引力和規(guī)模效應(yīng)。

“萬達廣場”可謂“規(guī)?；钡拇~。截至2012年6月30日，萬達集團已開業(yè)50座萬達廣場，28家五星級酒店；到2015年，開業(yè)的萬達廣場將達到120座。

“萬達廣場為什么能夠迅速擴張，是由于中國二三線城市正處在從百貨轉(zhuǎn)向購物中心、從購買需求轉(zhuǎn)向體驗需求的發(fā)展階段，每個城市都存在百貨‘被’購物中心升級的機會?！?/p>

這也是不斷探索和試錯的結(jié)果。在開始復(fù)制產(chǎn)品線的最初，萬達并沒有形成太強的體系流程和標準。直到“第三代”萬達廣場的出現(xiàn)，產(chǎn)品線才獲得一定的成熟度，開店速度從每年8家一躍提升到了每年20家。

而且，“今天的萬達更多只是在做類標準的東西，從管理流程和內(nèi)部制度的把控上進行標準化，產(chǎn)品線本身并沒有完全實現(xiàn)標準化。”

通常，多數(shù)企業(yè)都是先有產(chǎn)品后有產(chǎn)品線?！捌髽I(yè)不可能一下子就思考得特別成熟，先嘗試做一個項目，等產(chǎn)品線模型清晰后，才可以復(fù)制擴張，要有一個試錯的過程。如果產(chǎn)品模型是不對的，最后也走不出去?！?陳聰表示。

“標準化必須要在擁有了一定量的產(chǎn)品之后，才能開始探討?！弊陨钲谌f象城開始，華潤在第五家萬象城復(fù)制成功后，才開始內(nèi)部探討有關(guān)萬象城產(chǎn)品線的標準化問題。今天，萬象城的開發(fā)周期已由原本的五六年縮減到36個月。

商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品線發(fā)展的高級階段，產(chǎn)品線最終成為了企業(yè)的商業(yè)模式。已經(jīng)將產(chǎn)品線發(fā)展到模式階段的企業(yè)，第一當屬凱德?！皠P德的商業(yè)模式是它只關(guān)注租金+客流，也只有凱德能夠這樣做，因為它的金融渠道是打通的。”

萬達“資本+訂單地產(chǎn)”的商業(yè)模式，則是以“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的方法，依靠綜合體中其他物業(yè)的銷售來保證商業(yè)物業(yè)的持有。國內(nèi)的其他商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，礙于金融渠道無法打通，只能想方設(shè)法賺錢彌補商業(yè)，無暇追求商業(yè)理念。

“在商業(yè)地產(chǎn)的融資渠道打通之前，國內(nèi)的企業(yè)可能要在產(chǎn)品線的中級階段停留很長的時間?！?陳聰表示。

  差異VS復(fù)制

 從商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)典定義上說，“產(chǎn)品線”意味著標準化、可復(fù)制、規(guī)模效應(yīng)，以此降低成本、加快速度；資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)效率因而提升。

 萬達廣場產(chǎn)品線在精細度上不如萬象城、大悅城，但在標準化方面則遠勝之。商業(yè)定位中剔除了最高端和最低端的消費人群，以求對各個城市的可適應(yīng)性；建筑形態(tài)基本“四菜一湯”——即四棟商業(yè)體加貫穿其中的商業(yè)街：“訂單地產(chǎn)”和集團內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)鏈使得商場在竣工前已鎖定大部分商業(yè)面積的租戶。從拿地到開業(yè)18個月，已經(jīng)是萬達的鐵律軍規(guī)。

日本零售業(yè)巨頭永旺正在國內(nèi)拓展其連鎖購物中心 “永旺夢樂城”，其標準化更勝萬達一籌。郊區(qū)化選址：“兩核一街”的建筑形式：“回”字形購物動線；不做高層、不做地下停車場……加快工期、降低成本，成為“永旺模式”的必然收獲。

應(yīng)該說，商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品線的個性差異化和標準化復(fù)制之間存在固有矛盾，這是一個簡單的邏輯。富有個性的東西往往難以復(fù)制，可以大規(guī)模復(fù)制的產(chǎn)品一定要簡單和易于操作。

在陳聰看來，國內(nèi)企業(yè)在發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品線的過程中，更多關(guān)注的是投入產(chǎn)出比。因此，更傾向于打造標準化與低成本的項目。

“國內(nèi)所有的開發(fā)商都說要建立自己的產(chǎn)品線，然后用產(chǎn)品線去拿地。一旦有了這樣一個發(fā)展方向，就很難形成自己的特點。”在江浙與東部沿海區(qū)域，品質(zhì)較好的商業(yè)項目，往往并非出自萬達、華潤或中糧之手。例如蘇州圓融廣場、南京德基廣場與寧波的和義大道購物中心。

“全國性的品牌開發(fā)商希望全國化布點，做強做大盡可能占領(lǐng)市場機會。特色商業(yè)產(chǎn)品線則更多是由本土企業(yè)開發(fā)建造，更具個性特點也更符合當?shù)匦枨??！标惵斀榻B道。

一邊標榜產(chǎn)品線的“個性化”，一邊又追求大規(guī)模復(fù)制，這種做法往往顧此失彼。

南京“水游城”借鑒了日本福岡博多運河城的經(jīng)驗，成為國內(nèi)特色綜合體的成功樣板。此后，開發(fā)商鵬欣集團試圖將其復(fù)制到全國各地，實現(xiàn)“十年百城”的宏偉計劃。

“水游城”的特色在于，它以流動的水系為主體，營造一個集購物、休閑、餐飲、娛樂、旅游、文化等為一體的休閑購物主題公園。然而，“中國地緣較廣，氣候差異較大，建筑空間的營造在可復(fù)制性上存在瓶頸?！?/p>

此外，水要素的應(yīng)用和成本有很大關(guān)系，如果在一個三線城市或租金不太高的城市進行復(fù)制，水系做小了沒效果，大了又會對回報造成壓力。

在已經(jīng)開業(yè)的天津、盤錦水游城中，水景的規(guī)模和細節(jié)的精致都遠遠弱于南京項目。拿地的規(guī)模卻是越來越龐大，不僅讓人聯(lián)想，“水游城”的招牌或許只是拿地的一種誘餌。

特色商業(yè)地產(chǎn)的產(chǎn)品線中，瑞安“天地”系列的復(fù)制相對成功。上海的新天地借用了石庫門符號，重慶天地突出了吊腳樓風(fēng)格，佛山的嶺南天地則保留了嶺南民居的原汁原味。天地系列在商旅文街區(qū)的范疇下，既有共同的文化街區(qū)元素，又有當?shù)氐牡赜蛱厣?/p>

張家鵬認為，瑞安天地之所以能在復(fù)制過程中較好地調(diào)和了特色化與標準化之間的矛盾，最主要的是其產(chǎn)品線本身具有良好的市場基礎(chǔ)，以及整合資源的綜合能力。

“中國正處在綜合性商圈向細分商圈發(fā)展的道路上，從關(guān)注消費什么到關(guān)注在哪里消費的轉(zhuǎn)變中，就產(chǎn)生了瑞安天地。消費者由關(guān)注消費產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)而關(guān)注產(chǎn)品背后的文化屬性，也推動了瑞安天地產(chǎn)品線的發(fā)展?！痹谥袊鞘谢l(fā)展過程中，每一個二線城市都具備了這樣的商業(yè)氛圍，能夠支持項目持續(xù)復(fù)制。

另外，從后端資源的整理能力來看，在每一個城市，餐飲休閑業(yè)態(tài)的招商整合難度，并沒有其他業(yè)態(tài)那么高。

同時，瑞安天地這條產(chǎn)品線已經(jīng)找到了盈利模式，即靠商業(yè)拉動住宅價值，再通過住宅大量銷售賺取收益來反哺商業(yè)。前提條件是，每一個天地系列產(chǎn)品的規(guī)模都非常大，包括以上海新天地為核心的太平橋地區(qū)重建項目、杭州西湖天地、重慶天地、武漢天地、大連天地及佛山嶺南天地。除西湖天地外的5個項目，規(guī)劃建筑面積都超出百萬平方米，其中重慶天地更達到348萬平方米。

應(yīng)該說，“特色商業(yè)”能否形成產(chǎn)品線，受制于兩個因素，一是投入的大?。欢遣俦P者的能力。而這兩點都是很難復(fù)制的。即使成績可觀的瑞安，也遭遇著巨大拆遷困局，承受著沉重的債務(wù)壓力。開發(fā)速度猶如“老牛拉破車”，這也使得企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率長年處于低位。

“我們在討論產(chǎn)品線的時候，應(yīng)首先明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略是什么，是想打造品牌還是擴大規(guī)模。如果是后者，就應(yīng)選擇相對容易復(fù)制的產(chǎn)品線。”RET睿意德高級董事王玉珂提醒道。

比如，同樣是華潤集團的產(chǎn)品線，萬象城的復(fù)制難度要遠高于五彩城，因此未來的產(chǎn)品線戰(zhàn)略中將會是五彩城走向前臺。

下沉與細化

據(jù)統(tǒng)計，在今后10年，成都、重慶、大連、杭州、南京、沈陽、天津、蘇州和武漢等50座新興城市的經(jīng)濟增長總和預(yù)計將占全球整體經(jīng)濟增長的12%.中國新興城市50強囊括了世界發(fā)展最快城市的前十名，其中表現(xiàn)特別突出的有重慶、天津和成都。

伴隨城市化的發(fā)展，二三線城市的居民購買力正不斷增加，商業(yè)配套也急需升級換代。10年間，在中國新興城市50強中，將有超過1億平方米的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)。商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品線向二三線城市擴張是大勢所趨。

恒隆廣場多年在上海苦心經(jīng)營，贏得“租金收益最高”的美譽。但在一線城市地價狂飆的今天，它也不得不降尊紆貴，在昆明、大連、濟南等二線城市安營扎寨。

進駐城市的“降等”往往意味著經(jīng)營策略的細微改變。沈陽皇城恒隆廣場開業(yè)兩年門可羅雀，不得不擺出更加親民的姿態(tài)，引入更多的餐飲、休閑業(yè)態(tài)和中檔品牌。料想恒隆未來的擴張中，品牌組合向中高端的“港匯”靠攏會是常態(tài)。

 “產(chǎn)品線下沉”的另一表現(xiàn)是：從市中心到城市新區(qū)。在張家鵬看來，這實際是城市化發(fā)展的必然趨勢?！俺鞘谢陌l(fā)展實際上是多中心的發(fā)展，意味著多個商圈的產(chǎn)生，沒有商業(yè)的副中心不能被加冕為城市副中心?！?/p>

一直以來，大型綜合商業(yè)對于企業(yè)的承受能力而言始終是種考驗。“企業(yè)都愿意做大，但承受能力有限，這種產(chǎn)品線需要承擔(dān)隨之而來的財務(wù)壓力。”近年來社區(qū)商業(yè)的大行其道，則代表著產(chǎn)品線本身的細分。

對住宅轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商而言，社區(qū)商業(yè)更加順勢而為。以萬科為例，社區(qū)商業(yè)不僅僅是刺激其住宅銷售的催化劑，住宅開發(fā)的領(lǐng)先優(yōu)勢也讓萬科擁有了絕佳的社區(qū)商業(yè)平臺，可以說是適合規(guī)?；瘮U張的巨大資源。

作為最早把產(chǎn)品線概念引入住宅開發(fā)的企業(yè)之一，萬科成熟的住宅產(chǎn)品線已經(jīng)將其社區(qū)居民進行了首輪的細致劃分和明確定位。有了消費者研究的高起點，萬科打造社區(qū)商業(yè)產(chǎn)品線的成功概率更高。同時，成熟的社區(qū)商業(yè)產(chǎn)品將極大地為其住宅產(chǎn)品加分，這樣的良性循環(huán)將更有利于商業(yè)產(chǎn)品線的擴張和規(guī)模發(fā)展。

  混聲時代

商業(yè)地產(chǎn)的舞臺上，粉墨登場的不僅有萬達、華潤、龍湖等地產(chǎn)企業(yè)，亦有銀泰、金鷹、茂業(yè)、魯商等百貨巨頭構(gòu)成的軍團。做家居的紅星美凱龍、做電器的蘇寧、做農(nóng)業(yè)的新希望集團、做飲料的娃哈哈、養(yǎng)豬的雨潤……皆想分一杯羹。近年，地產(chǎn)基金也加入這一陣營。2010年成立的私募基金星浩資本，目前已經(jīng)開發(fā)了數(shù)個“星光耀廣場”。

論產(chǎn)品線，大型百貨集團有天然優(yōu)勢。在計劃經(jīng)濟時代，它們往往已經(jīng)積累下不少自有物業(yè)，在當?shù)睾捅臼》秶鷥?nèi)頗有聲名；與政府部分、零售商家的關(guān)系也非常密切。同時，百貨本身的現(xiàn)金流對于地產(chǎn)行業(yè)又是很好的支持。

所有人都同意，購物中心是商業(yè)的未來，品牌商家希望開越來越大的店鋪，消費者愿意為品牌背后的東西付費?！吧碳揖托枰蟮牡赇伻コ浞终故?，為消費者營造氛圍，傳統(tǒng)百貨通常不具有這樣的氛圍。”

百貨的“升級”和向購物中心的轉(zhuǎn)型已經(jīng)是明顯的趨勢，但也有行業(yè)人士不以為然。他們認為：思維模式已經(jīng)決定了百貨不會從開發(fā)商的角度出發(fā)、而是從零售商的角度在操盤商業(yè)地產(chǎn)項目?！盁o論是金鷹、銀泰甚至包括卓展，至今沒有開發(fā)出一個真正好的shopping mall.”陳聰指出，“無論是銀泰還是蘇寧這種企業(yè)，本身是想打著商業(yè)的旗號拿地，再去做住宅和銷售型商業(yè)。”

在二三線城市，百貨有扎堆效應(yīng)，金鷹和銀泰的選址往往又是城市中心地段，即使用百貨的思維來打造購物中心問題也不會特別大。而隨著傳統(tǒng)商圈的土地越來越少，當百貨面對一個新興的區(qū)域，只能做一個類似印象城或五彩城的產(chǎn)品時，百貨的困境就會顯現(xiàn)出來了。

百貨業(yè)龍頭之一的百聯(lián)集團稱得上是上海最早開發(fā)購物中心的企業(yè)之一，也是百貨集團轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)的代表中發(fā)展比較快的企業(yè)之一。1999年開業(yè)的百聯(lián)南方購物中心，是上海首家社區(qū)型商業(yè)中心，現(xiàn)已經(jīng)成為西南地區(qū)人氣最旺的商業(yè)中心；2004年開業(yè)的西郊百聯(lián)購物中心，奠定了國內(nèi)首家開放式社區(qū)型商業(yè)的雛形。

作為上海本地零售業(yè)的龍頭老大，百聯(lián)集團也嘗試走出上海，陸續(xù)在重慶、上海等城市商圈核心位置開發(fā)了重慶上海城、沈陽上海城等項目，但就其經(jīng)營效果來看，并未達到集團的預(yù)期目的?！爱吘惯€是做零售起家，在商業(yè)理念、產(chǎn)品定位、空間設(shè)計上與成熟的開發(fā)商還存在較大差距，傳統(tǒng)百貨的經(jīng)營思路依舊能夠在百聯(lián)現(xiàn)有購物中心中找得到明顯的印記?！?/p>

一方面，商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域“產(chǎn)品線”的復(fù)制和蔓延將成為主流，這意味著商業(yè)地產(chǎn)的“集中度”未來將大大提高。另一方面，“從商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域來看，如果企業(yè)要做小而美，追求每個項目的高毛利，就沒有必要追求產(chǎn)品線了?！?/span>九洲遠景商業(yè)管理機構(gòu)董事長王敬說。博多運河城只有一個，“迪拜塔”也只有一個。最具個性的商業(yè)項目，一般并不在“線”。