著名管理學(xué)家彭劍鋒老師和饒征老師的著作《機制創(chuàng)新的力量——中國企業(yè)HR系統(tǒng)致勝之道》一書，在二十多年管理咨詢經(jīng)驗和親歷見證華為、聯(lián)想、海爾、阿里、騰訊等著名企業(yè)成長過程的基礎(chǔ)上，全景描繪了企業(yè)人力資源管理模式的發(fā)展歷程和系統(tǒng)模式構(gòu)建路徑，深入分析了企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的作用機理和成功企業(yè)經(jīng)驗，細致總結(jié)了人力資源系統(tǒng)構(gòu)建工具類型選擇和使用方法，創(chuàng)新性地提出了四種機制、人力資源成熟度評價模型、人力資源平衡計分卡等系統(tǒng)概念。這些為企業(yè)進行人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建提供了路標性的指導(dǎo)。

今天，我們將從人力資源管理系統(tǒng)思考、系統(tǒng)與機制關(guān)系、系統(tǒng)類型與選擇、系統(tǒng)工具創(chuàng)新、系統(tǒng)信息化問題等五個方面，對《機制創(chuàng)新的力量》一書進行閱讀分享活動。

首先與大家一起厘清兩個基本概念：機制與系統(tǒng)。機制在社會學(xué)中的內(nèi)涵可以表述為“在正視事物各個部分的存在的前提下，協(xié)調(diào)各個部分之間關(guān)系以更好地發(fā)揮作用的具體運行方式?！崩斫鈾C制這個概念，最主要的是要把握兩點。一是事物各個部分的存在是機制存在的前提，因為事物有各個部分的存在，就有一個如何協(xié)調(diào)各個部分之間的關(guān)系問題。二是協(xié)調(diào)各個部分之間的關(guān)系一定是一種具體的運行方式；機制是以一定的運作方式把事物的各個部分聯(lián)系起來，使它們協(xié)調(diào)運行而發(fā)揮作用的。

系統(tǒng)是指將零散的東西進行有序的整理、編排形成的具有整體性的整體。我個人認為，哲學(xué)或者社會經(jīng)濟學(xué)上的系統(tǒng)就是若干相互聯(lián)系、相互作用、相互依賴的要素結(jié)合而成的，具有一定的結(jié)構(gòu)和功能，并處在一定環(huán)境下的有機整體。

正如著名企業(yè)華為所踐行的“力出一孔，利出一孔”理念，很好地反映了系統(tǒng)的特征。任正非曾在談華為公司的發(fā)展重心時認為，“華為要實行管理變革，推行一系列的制度和規(guī)范，就是要擺脫對人、對資金、對技術(shù)的依賴，讓公司走上長治久安。”任正非所說的“管理變革”和“一系列制度和規(guī)范”，其實指的是擺脫“人治”，依靠“機制”。

• 陳雨點: 我分享一個故事。某企業(yè)有一個開放式的大辦公室，有200人在一起辦公。由于管理不到位，辦公室經(jīng)常發(fā)生燈、空調(diào)徹夜未關(guān)的現(xiàn)象。最近，公司高層也知道了此事，提示行政部必須強化管理，盡快解決問題。為此，行政部想了許多辦法。他們起初想到貼上一張“人走燈滅”的溫馨提示，效果不佳；后來，發(fā)出了言辭懇切的通知，要求大家務(wù)必注意，效果也不好；再后來，干脆出臺相關(guān)處罰措施，抓到“犯人”罰款100元等……看得出來，因為每每采取措施之后效果總是不盡如人意，管理者往往會在制度建設(shè)上不斷加大力度……結(jié)果是，制度加碼，管理復(fù)雜，效果不好，員工抵觸。

  針對同一個問題，另一家公司的員工想出了一個辦法：他們在辦公室大門的門楣上方懸掛了一個卡通畫，只要一鎖門，卡通畫會掉下來，上書“你關(guān)燈了嗎？”友善提醒員工關(guān)燈，收到很好的效果。這個聯(lián)動方法，也屬于機制的范疇，是糾錯機制的一種。

  從故事中，我們懂得一個淺顯而偉大的道理，制度固然重要，但機制比制度更重要，更可靠，它會對管理對象產(chǎn)生遠大于制度的約束力。因此，一個好的機制必須從流程設(shè)計、制度設(shè)計、系統(tǒng)設(shè)計三個維度去思考。

• 必須系統(tǒng)考慮人力資源問題

葉勇: 企業(yè)存在人力資源問題，像是隱藏在企業(yè)經(jīng)營活動中的“禍根”和“炸彈”，如果不能很好地化解，必將釀成大禍。作者認為，大多數(shù)企業(yè)人力資源問題都有相似點：1.來自價值創(chuàng)造活動 2.由人的心理感受引發(fā) 3.具有蝴蝶效應(yīng) 4.會周期性出現(xiàn) 5.可控也可疏導(dǎo)。這可以總結(jié)為人力資源問題的五個特性，即客觀性、主觀性、關(guān)聯(lián)性、周期性、可控性。

• 人力資源問題的系統(tǒng)診斷

葉勇: 人力資源問題的系統(tǒng)診斷是本書的重要內(nèi)容，作者創(chuàng)新地提出了HR問題診斷與治理模型（PRC模型）。該模型從三個維度提出解決問題的思路，即人力資源管理系統(tǒng)問題的解決、人力資源成長問題的解決和人力資源配置效能問題的解決。模型以企業(yè)核心能力為原點，三個維度的解決思路，并形成從人力資源管理基礎(chǔ)、人力資源管理效率、人力資源管理效益和企業(yè)核心能力四個方面工作內(nèi)容。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，所涉及的人力資源管理系統(tǒng)問題、人力資源成長問題和人力資源配置效能問題會越來越多，涉及的工作面也會越來越大，越來越復(fù)雜。這些人力資源問題的解決，將帶來人力資源效能的提高和企業(yè)核心能力的增強。

葉勇: 關(guān)于系統(tǒng)問題診斷。人力資源管理系統(tǒng)問題主要表現(xiàn)在，一是人力資源組織系統(tǒng)的效率與管控力度的矛盾與沖突，人力資源組織系統(tǒng)能否隨企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)組織模式對人力資源管理需求的變化而變化。二是人力資源制度體系不能形成有效機制和產(chǎn)生正能量，主要是制度體系能否因變而變對組織的文化價值觀、組織運營流程、組織架構(gòu)等進行恰當?shù)钠ヅ洹Ｈ侨肆Y源業(yè)務(wù)隊伍專業(yè)能力和職業(yè)能力不足，如果沒有合格的人力資源業(yè)務(wù)隊伍的履職和運作，人力資源管理系統(tǒng)的功能和機制仍然無法執(zhí)行，無法落地。

葉勇: 關(guān)于成長問題診斷。是判斷企業(yè)人力資源的素質(zhì)（如專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)素質(zhì)），是否滿足企業(yè)不同發(fā)展階段戰(zhàn)略和組織需要的程度與狀況。存在差距時，就構(gòu)成了人力資源成長問題。這些可以通過人力資源成熟度和人力資源勝任力指數(shù)來測量。

葉勇:關(guān)于配置效能問題診斷。是判斷企業(yè)人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)規(guī)劃的合理性和經(jīng)濟性問題。主要表現(xiàn)為企業(yè)對人才進行分層分類，確定職類職種職層的設(shè)計方案是否合理；對企業(yè)戰(zhàn)略所需各類各級人才的數(shù)量需求預(yù)測的科學(xué)性和準確性問題；如何依據(jù)人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)需求，預(yù)測未來人工成本變動趨勢的問題等等。

三類問題之間相互作用與影響。企業(yè)在發(fā)展過程中，人力資源管理系統(tǒng)問題與人力資源成長問題的解決，決定著企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)強弱；人力資源成長問題與人力資源配置效能問題的解決，決定著企業(yè)人力資源管理效率的高低；人力資源管理系統(tǒng)問題與人力資源配置效能問題的解決，決定著企業(yè)人力資源管理效益的好壞。

• 核心能力的三項修煉

葉勇:企業(yè)核心能力是指企業(yè)在經(jīng)營管理活動中，面對諸多發(fā)展過程中遇到的艱難困苦，而展現(xiàn)出的下定決心，排除萬難去解決問題爭取最后勝利的關(guān)鍵能力和企業(yè)素質(zhì)。這種核心能力，又是在解決人力資源問題的過程中形成的，即在人力資源管理系統(tǒng)問題、人力資源成長問題與人力資源配置效能問題的協(xié)同且有效解決過程中形成的。

核心能力的三項修煉，可以概括為企業(yè)高層管理者和HR部門專業(yè)人員，一是應(yīng)熟悉人力系統(tǒng)性能，二是要熟練的操作系統(tǒng)各項功能，三是還要知曉系統(tǒng)運行狀態(tài)所代表的具體含義。

• HR系統(tǒng)思維要發(fā)揮1+1＞2效果

崔龍:HR只有構(gòu)建一套完善的人力資源配置、協(xié)同、評價和回報等機制，從而形成一套有機的“系統(tǒng)”，才能在企業(yè)發(fā)展中很好的發(fā)揮作用。這個系統(tǒng)以人力規(guī)劃——選人——用人——育人——留人——淘汰人為主干，以職位管理體系、任職資格管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系、培訓(xùn)管理體系和員工關(guān)系管理體系等為具體職能內(nèi)容，最終實現(xiàn)人力資源發(fā)展目標。

以上系統(tǒng)的各類子系統(tǒng)構(gòu)筑起了企業(yè)發(fā)展的四大機制：牽引機制、激勵機制、約束機制和競爭淘汰機制。好的機制是企業(yè)成功的根本原因。只要各子系統(tǒng)密切配合，四大機制共同發(fā)揮作用，就能得到1+1>2的效果，實現(xiàn)人力資源管理目標：人力資源管理效能提升和人力資本價值增值。

• 四種機制下的四種力量

崔龍: 人力資源管理系統(tǒng)是由形成四大機制的人力資源業(yè)務(wù)組合所構(gòu)成，四大機制催生對企業(yè)或組織中的人的四種作用力。

（1）牽引機制產(chǎn)生牽引力。設(shè)定組織愿景和目標，明確對員工的期望和要求，引導(dǎo)員工朝向企業(yè)預(yù)定的方向努力，就是將個人理想和命運融入企業(yè)之中，從而調(diào)動員工積極性和主動性。牽引機制的關(guān)鍵在于“搭班子”，因為愿景和目標是戰(zhàn)略提供的，人員則需要管理，而戰(zhàn)略是由“班子”定的，隊伍也是由“班子”帶的。

（2）激勵機制產(chǎn)生推動力。通過晉職、金錢、榮譽、提升等物質(zhì)和精神手段，構(gòu)建激勵體系，滿足員工需求，激活員工，發(fā)掘潛能，釋放能量。

（3）約束機制產(chǎn)生約束力。通過規(guī)則、信用、文化道德等方式，對員工行為進行限定，及時糾偏和修正，確保行為符合預(yù)定要求，從而將個人利益與企業(yè)利益結(jié)合起來，將個人成長與企業(yè)成長結(jié)合起來，形成有序的成長模式。約束力包括制度約束和道德約束，約束的一個最重要方面是腐敗。

（4）競爭淘汰機制產(chǎn)生壓力。相比于牽引和激勵，競爭淘汰屬于反向機制，剔除不合適的員工，將市場壓力傳遞給員工，激發(fā)潛在，避免人才沉淀和人浮于事。具體表現(xiàn)為競聘上崗和末位淘汰。

• HR系統(tǒng)有效性驗證：“熵減”

崔龍: 企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)與機制產(chǎn)生的四種力量，實際上是要在企業(yè)組織內(nèi)部形成一個“文化場”或“工作場”。如果沒有人力資源管理系統(tǒng)，或人力資源管理系統(tǒng)失效，都可能造成企業(yè)中的人處于“無序”或迷茫狀態(tài)，這就是所謂的企業(yè)的“熵”效應(yīng)。表示系統(tǒng)中的“耗散”現(xiàn)象，無效能量或多余的能量。“熵減”現(xiàn)象是指約束系統(tǒng)不斷地趨向于不平衡、有序和不對稱。

企業(yè)“熵減”，使員工理念趨于融合統(tǒng)一，充滿激情有序的工作，組織活力不斷增強，組織運行富于效率，組織目標趨于一致。只有每一種機制背后的各種業(yè)務(wù)模塊充分聯(lián)動，每一種機制才能充分實現(xiàn)，而只有四大機制共同發(fā)生作用，科學(xué)且藝術(shù)的調(diào)整四種力量的力度，才能收到“熵減”效果。

崔龍: 驗證HR系統(tǒng)是否達到“熵減”，主要依賴內(nèi)部員工的表現(xiàn)和對外部人員的吸引力。內(nèi)部員工方面，有績效驗證（員工個人的工作成績）、士氣驗證（良好的組織氛圍）、素質(zhì)驗證（員工整體素質(zhì)與能力）和時間驗證（周期檢驗）；外部吸引力方面，主要是公司對外形成良好形象，吸引優(yōu)秀人才主動前來，以期充分施展自己的才華。

孟巖:我接著就機制話題進行學(xué)習(xí)分享。不少大咖級企業(yè)家的談話中都蘊含著對機制的深刻理解。比如：華為的任正非認為，一個企業(yè)的經(jīng)營機制，說到底就是一種利益的驅(qū)動機制。企業(yè)的價值分配系統(tǒng)必須合理，價值分配系統(tǒng)要合理的必要條件是價值評價系統(tǒng)必須合理，而價值評價系統(tǒng)要合理，價值評價的原則以及企業(yè)的價值觀系統(tǒng)、文化系統(tǒng)必須是積極的、蓬勃向上的。美的的何享健也講過，企業(yè)要持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營，要成為現(xiàn)代化的國際企業(yè)，靠老板、靠感情、靠物質(zhì)激勵是不可能長遠的，遲早都會出問題。美的依靠的是一套行之有效的選拔機制，通過完善的放權(quán)機制、培養(yǎng)機制，激勵機制、約束機制，培養(yǎng)大批職業(yè)經(jīng)理人。由此可見，對企業(yè)實際運用中，制度、規(guī)則和機制的設(shè)計很重要。

• 人力資源系統(tǒng)類型的劃分

孟巖:本書按照機制設(shè)計的“激勵相容” 和“ 統(tǒng)一納入框架” 原則，進行了人力資源管理系統(tǒng)類型的劃分。這種劃分，一方面從匹配組織發(fā)展需要的角度，使得人力資源系統(tǒng)可以由簡單到復(fù)雜、由粗放到精細的逐步演變和升級，又保證系統(tǒng)都基于統(tǒng)一的框架。另一方面又基于人力資源管理系統(tǒng)的構(gòu)建，必須靠文化、導(dǎo)向和戰(zhàn)略價值牽引的要求，幫助企業(yè)了解不同類型的人力資源管理系統(tǒng)的功能和特點，選擇適合于自身發(fā)展階段和文化品格的人力資源管理系統(tǒng)。

孟巖:按功能配置完整性劃分，又可以分為三種類型人力資源管理系統(tǒng)。

（1）基本型HR系統(tǒng)（職位管理、薪酬管理和績效管理），適用于規(guī)模較小、管理粗放的企業(yè)。

（2）標準型HR系統(tǒng)（基本型3個模塊+任職資格管理、培訓(xùn)管理），適用于大多數(shù)的企業(yè)。

（3）技術(shù)系HR系統(tǒng)（標準型5個模塊+人力資源規(guī)劃、潛能評價、文化管理），對專業(yè)基礎(chǔ)要求高，適用于有較好HR管理基礎(chǔ)的公司。

孟巖:按系統(tǒng)設(shè)計的文化導(dǎo)向劃分，可以分為四種類型人力資源管理系統(tǒng)。

（1）基于年功的HR系統(tǒng)，以年功為中心，評價和判斷員工的價值管理系統(tǒng)，即包括以年齡、工齡和司齡為標準判斷員工對企業(yè)的價值和貢獻，員工待遇都以年功為依據(jù)。

（2）基于職位的HR系統(tǒng)，以承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任和權(quán)力為中心，評價和判斷員工的價值管理系統(tǒng)。在基于職位的人力資源管理系統(tǒng)中，四大機制所產(chǎn)生的四種力量作用的重點是職位中的人，以約束機制和競爭淘汰機制為主，強調(diào)責(zé)任意識、自我約束、自我激勵。

（3）基于能力的HR系統(tǒng)，以承擔(dān)責(zé)任的能力和潛能為中心，評價和判斷員工的價值管理系統(tǒng)。在基于能力的人力資源管理系統(tǒng)中，四大機制所產(chǎn)生的四種力量作用的重點是職業(yè)發(fā)展通道中的人，以牽引機制和激勵機制為主，強調(diào)能力的自我規(guī)劃和企業(yè)能力的整體開發(fā)，相對弱化約束機制和競爭淘汰機制。

（4）復(fù)合式的HR系統(tǒng)，整合了前面所述的三種人力資源管理系統(tǒng)的特點，目的在于平衡企業(yè)中各種利益群體的利益，兼顧企業(yè)的過去、現(xiàn)在和未來發(fā)展的合理需要。

孟巖:按系統(tǒng)的戰(zhàn)略價值劃分，可以分為三種類型人力資源管理系統(tǒng)。

（1）人事輔助價值管理的基本模式，具體指在特定時間和崗位對具體人與事的具體安排的事務(wù)性工作。

（2）人力資源開發(fā)價值管理的基本模式，具體是對人力資源戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)或?qū)崿F(xiàn)過程的管理，對組織中的人的總量、結(jié)構(gòu)、以及素質(zhì)開發(fā)與提升的整體運作。

（3）人力資本運營價值的基本模式，是在人力資源管理系統(tǒng)基礎(chǔ)上，將企業(yè)文化等納入系統(tǒng)中，強化對核心人才的戰(zhàn)略管理。尤其強調(diào)對核心人才的挖掘、培養(yǎng)、長期的全面認可激勵，重點強化核心人才對企業(yè)的文化認同、歸屬感、忠誠度。

孟巖:不僅如此，彭劍鋒老師和饒征老師還細致的研究和梳理了各種類型的人力資源管理系統(tǒng)與人力資源管理的四大機制之間的關(guān)系，分析與評價各種人力資源管理系統(tǒng)形成四大機制的條件和基礎(chǔ)，以及各種類型的人力資源管理系統(tǒng)中各業(yè)務(wù)模塊構(gòu)建的參考標準。很實用，很有指導(dǎo)意義！

• 四大機制要形成合力

孟巖:總之，人力資源管理的四大機制，只有產(chǎn)生協(xié)同效益，才能產(chǎn)生均衡穩(wěn)定的牽引力、推動力、約束力和壓力，從而形成有利于人才脫穎而出的環(huán)境，打造出企業(yè)人才持久的競爭力，并不斷提高人力資源管理效能。

而且，形成四大機制的協(xié)同效益的關(guān)鍵是四種力量要均衡穩(wěn)定。 比如，牽引力與推動力要均衡，企業(yè)目標和員工目標要使員工相信通過努力是可以達成的，這時牽引機制發(fā)揮的合理力度。此時，激勵機制需要與牽引機制協(xié)同一致，讓員工感受到企業(yè)目標的達成，與個人利益息息相關(guān)，尤其是個人目標的達成與價值分配掛鉤，并做到公正合理，才能產(chǎn)生支撐牽引機制持續(xù)發(fā)揮作用的后勁。

這方面，有太多的經(jīng)驗和教訓(xùn)可以總結(jié)。像索尼的沒落，能看的到管理問題是，“激情集團”消失、“挑戰(zhàn)精神”的消失和團隊精神的消失，而從深層次的機制角度分析，則是人力資源管理系統(tǒng)選型背離企業(yè)宗旨和文化導(dǎo)向，文化從崇尚“以人為本”，轉(zhuǎn)向一切以量化考核評價為中心，“績效主義”文化變革的失敗，同時機制失衡導(dǎo)致“激勵相容”性被破壞。

• 從戰(zhàn)略角度考慮人力資源的成長問題

陽華衡：人們常說：戰(zhàn)略決定組織，組織決定人力資源。這里所說的“人力資源”，不僅是指人力資源配置，還包括人力資源管理系統(tǒng)的構(gòu)建與運營。而選擇好人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)鍵在于，依據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略要求，準確把握人力資源素質(zhì)相對于戰(zhàn)略要求的成熟度，明確企業(yè)人力資源管理角色轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略重點，使人力資源管理系統(tǒng)的功能與機制，在不斷優(yōu)化與演變中，滿足企業(yè)不同發(fā)展階段戰(zhàn)略規(guī)劃與組織發(fā)展的要求。

作者創(chuàng)新地提出了人力資源成熟度的概念。這是一個相對概念，是相對于企業(yè)經(jīng)營理念、經(jīng)營戰(zhàn)略與組織要求而言的成熟度，或者說是指人力資源與企業(yè)經(jīng)營理念、戰(zhàn)略和組織要求的匹配度、契合度。同時，又是一個描述人力資源成長過程的概念和指標，反映人力資源開發(fā)質(zhì)量和人力資源業(yè)務(wù)運作績效的結(jié)果。

具體來說，人力資源成熟度是指企業(yè)人力資源隊伍整體專業(yè)化（知識、技能和經(jīng)驗與成果）、職業(yè)化（協(xié)同、合作、團隊精神、大局觀）和企業(yè)化（歸屬感、忠誠度和敬業(yè)度）程度，是企業(yè)全體員工認同企業(yè)經(jīng)營理念，滿足企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和組織要求，并確立企業(yè)市場競爭優(yōu)勢的能力與程度，即人力資源進入戰(zhàn)略與組織狀態(tài)的程度，也可稱為人力資源戰(zhàn)略化程度。

• 王海剛:這張圖有非常重要的概念，也反映了人力資源成熟度各要素間的關(guān)系。人力資源專業(yè)化和職業(yè)化是人力資源戰(zhàn)略化的基礎(chǔ)，沒有人力資源專業(yè)化和職業(yè)化，企業(yè)戰(zhàn)略就會成為空洞的口號，可望不可及。反之，企業(yè)戰(zhàn)略與組織要求，是企業(yè)人力資源專業(yè)化和職業(yè)化的方向和指引，人力資源戰(zhàn)略化是人力資源專業(yè)化、職業(yè)化體現(xiàn)戰(zhàn)略與組織要求的過程。因此，企業(yè)只有當人力資源清楚了自己的戰(zhàn)略性要義后，并實現(xiàn)人力資源專業(yè)化——人力資源職業(yè)化——人力資源企業(yè)化（戰(zhàn)略化）——人力資源資本化的階段性提升，才會真正進入人力資源資本化情景。

陽華衡：所以說，如何準確評價企業(yè)人力資源成熟度，建立有效的人力資源成熟度評價模型，對于人力資源管理系統(tǒng)選型、構(gòu)建及其演變具有重要價值。作者提出了人力資源成熟度評價模型（P - RAO模型），從人力資源專業(yè)化程度、人力資源職業(yè)化程度和人力資源企業(yè)化程度三個維度評價人力資源成熟度，并形成企業(yè)人力資源勝任力指數(shù)。具體指標包括，專業(yè)知識、專業(yè)技能、專業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)成果、組織協(xié)同性、團隊意識與大局觀、人才培養(yǎng)與輸送、員工群體歸屬感、員工群體忠誠度、員工群體敬業(yè)度和員工滿意度等。

同時，依據(jù)人力資源成熟度評價模型得出的結(jié)論，將企業(yè)人力資源成熟度分為人力資源成長的五個階段。

1 ）胸?zé)o大志階段：企業(yè)處于胸?zé)o大志階段，指的是員工對企業(yè)使命愿景、核心價值觀，以及未來發(fā)展戰(zhàn)略和組織規(guī)定缺乏感知或認同階段。

2 ）力不從心階段：企業(yè)進入未來戰(zhàn)略與組織狀態(tài)，除了需要員工作出心理準備外，還需專業(yè)知識、專業(yè)技能和專業(yè)經(jīng)驗等方面的充分準備。

3 ）心力憔悴階段：企業(yè)成功跨越了前兩個階段，新戰(zhàn)略、新組織的實施就具備了基本條件。但是，新戰(zhàn)略、新組織的實施，面臨的管理問題，通常也是全新的。

4 ）得心應(yīng)手階段：企業(yè)走出新戰(zhàn)略、新組織的管理困境，人力資源與新戰(zhàn)略、新組織的匹配度達到形神合一，三位一體的程度，標志著企業(yè)人力資源走向成熟。

5 ）志存高遠階段：企業(yè)經(jīng)營是一個不斷自我超越的過程，永遠是機會與挑戰(zhàn)并存。階段性的戰(zhàn)略與組織給企業(yè)創(chuàng)造更大的發(fā)展空間，也給企業(yè)帶來更多的挑戰(zhàn)。

• 人力資源管理績效的評價工具： C-HRBS

陽華衡：如何評價人力資源管理績效，作者提出了人力資源平衡記分卡 C-HRBS（Chnstone -HR Balanced Scorecard）的概念。這是一個全面評價企業(yè)人力資源開發(fā)與管理水平的方法，是在對企業(yè)人力資源成長方式以及人力資源管理角色扮演的重點內(nèi)容與主要形式系統(tǒng)描述基礎(chǔ)上，建立起來的人力資源業(yè)務(wù)模式及其評價體系。

在C-HRBS這個工具模型中，人力資源管理者必須以變革者的角色和姿態(tài)，推動企業(yè)發(fā)展過程中的人力資源戰(zhàn)略化、企業(yè)化、專業(yè)化和職業(yè)化進程，既要擔(dān)當好機制專家角色，成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴，通過建立和不斷優(yōu)化支撐戰(zhàn)略的人力資源管理系統(tǒng)，協(xié)同好人力資源管理四大機制，產(chǎn)生有利于企業(yè)戰(zhàn)略實施與組織運行效率的四種力量，做好企業(yè)戰(zhàn)略與組織發(fā)展所需的知識、技能、經(jīng)驗和成果的推廣、交流和培訓(xùn)管理工作，在企業(yè)中構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，幫助員工不斷提高崗位勝任力；又要擔(dān)當好服務(wù)專家角色，成為業(yè)務(wù)伙伴，幫助直線管理者形成團隊意識和大局觀，形成團隊合作的良好組織氛圍，化解各種利益沖突和矛盾，同時，加強員工服務(wù)，發(fā)現(xiàn)和滿足員工各種合理的心理訴求，善于處理員工各種抱怨與投訴，不斷提高員工對企業(yè)的歸屬感、忠誠度和敬業(yè)精神。

• 創(chuàng)新人力資源管理系統(tǒng)模式

陳雨點：現(xiàn)代信息技術(shù)突飛猛進的時代，為人力資源管理提供了遠程、快捷、方便的方法和工具。尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的分享、開放、互動的優(yōu)勢，為企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)連接內(nèi)部和外部人才市場提供了便捷的條件。在這種大背景下，企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的演變，不僅使人力資源管理機制建立、完善或轉(zhuǎn)型升級等內(nèi)容上的變化，也使得人力資源管理信息能夠朝著及時、準確、完整的大數(shù)據(jù)收集、整理和分析的方向演變，提高了人力資源問題分析、判斷、決策的針對性和準確性，提高了信息傳遞效率，降低了信息溝通成本，使人力資源資源配置更加有效。

陳雨點:舉兩個關(guān)于考勤的例子。相信考勤對于做HR的人，都是一個很困擾的問題。這里有兩種不錯的思路來解決這個問題。第一個就是華為的系統(tǒng)化管理機制。從考勤數(shù)據(jù)，到薪酬數(shù)據(jù)，到異常反饋體系，不依賴于任何個體的操控，只要前端出問題，后端就執(zhí)行不下去。那在這樣的機制下，考勤管理比較規(guī)范，哪怕是大年三十，只要系統(tǒng)設(shè)置的下班時間是下午6:00，那你5:59打卡，系統(tǒng)就會異常系統(tǒng)自動發(fā)數(shù)據(jù)給個人，就會要求做異常反饋。如不反饋，則月底薪酬按照制度約定扣，員工不會有任何借口和理由

第二個是激活個體的互聯(lián)網(wǎng)Style，遵循好玩有趣的邏輯。大家知道互聯(lián)網(wǎng)公司基本不太提倡硬性的考勤，但完全不考勤，也不合適。我最近在北京的一家叫做內(nèi)購網(wǎng)的互聯(lián)網(wǎng)公司交流的時候，無意看到的案例。這是個創(chuàng)業(yè)企業(yè)，當然他的客戶是B2B的，他希望導(dǎo)流更多的企業(yè)用戶只要正常打卡，每天內(nèi)購網(wǎng)送紅包給員工，紅包額度在1-5元不等，如果一個月都按時簽到，年底還有大獎。這些福利都不用企業(yè)自己付費，內(nèi)購網(wǎng)贊助。

• 信息化系統(tǒng)的建設(shè)問題

陳雨點：在企業(yè)實踐中，書中講述的內(nèi)容可以幫助企業(yè)在HR系統(tǒng)選型方面樹立框架的思維。但在框架下，還有很多差異化的“坑”，是需要企業(yè)自己運作中不斷去體會的。

我自己的體會，在企業(yè)實踐中，一些通用的“坑”如下：

1）系統(tǒng)不集成，想到什么做什么，數(shù)據(jù)沒有打通，數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象。

2）系統(tǒng)并未解決流程優(yōu)化的問題，沒有在系統(tǒng)設(shè)計前先就企業(yè)內(nèi)部流程運作進行梳理，缺乏整體性。

3） 沒有對系統(tǒng)的敬畏，在落地后沒有有效去實施。人為干預(yù)較多。系統(tǒng)數(shù)據(jù)和企業(yè)管理脫節(jié)，淪為擺設(shè)。

4）企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)實施部門，只是把系統(tǒng)上線了，但沒有起到推廣、培訓(xùn)以及用戶引導(dǎo)職責(zé)。

5 ）系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理不規(guī)范，數(shù)據(jù)更新不及時，準確率差。數(shù)據(jù)對決策的支撐力度達不到。

• 而上述問題的原因主要表現(xiàn)在如下幾個方面。

1）業(yè)務(wù)是多樣化的，尤其是對于業(yè)務(wù)規(guī)模較大的企業(yè)，系統(tǒng)在匹配具體業(yè)務(wù)場景的時候，無法完全適應(yīng)。

2）一個集成的系統(tǒng)，前端后端都能一起用，需要聯(lián)動，那系統(tǒng)就很有用。而很多企業(yè)在開始的時候，只是某些零散的數(shù)據(jù)在系統(tǒng)。如果一個企業(yè)大量的數(shù)據(jù)和流程還是要靠手動，只有很少的割裂的系統(tǒng)在用，必然這樣的系統(tǒng)是很難起到作用的。因此有時會讓高層覺得，投資這些錢去做系統(tǒng)沒用。

3）由于業(yè)務(wù)的變化很快，系統(tǒng)也需要快速迭代。如企業(yè)沒有強大的技術(shù)團隊，能快速跟進業(yè)務(wù)需求，快速迭代的話，一段時間后，系統(tǒng)老化，反過來會影響業(yè)務(wù)。

4）很多企業(yè)沒有系統(tǒng)架構(gòu)部，在系統(tǒng)規(guī)劃方面沒有做太多的工作，直接切入到系統(tǒng)選型以及實施，這樣很容易做到后面的時候，發(fā)現(xiàn)要調(diào)整，但又礙于系統(tǒng)實施已經(jīng)開始，騎虎難下。

總之，系統(tǒng)化的HR體系建設(shè)是基于一個完整的企業(yè)IT體系架構(gòu)下的其他的業(yè)務(wù)IT體系也一樣，只有這樣才可以聯(lián)動。

• 讓HR的工作系統(tǒng)且便捷

陳雨點:具體到HR的系統(tǒng)實施，我們都知道HRSSC，這是對員工提供便利的平臺；我要舉例的不是HRSSC，而是HRSS。HRSS是什么意思呢，就是人力資源領(lǐng)域工作者的專業(yè)自助服務(wù)平臺。HR Self Service這個是基于HR人員的工作需要，去設(shè)計一個能讓HR從“表哥表姐”狀態(tài)中解放出來的半自動化的系統(tǒng)。包括一些IT自動化小工具、一鍵生成HR常用的報表、一鍵統(tǒng)計基于HR個體在不同場合可以個性設(shè)計的參數(shù)的報表等等。那當時在設(shè)計這套系統(tǒng)的時候，數(shù)據(jù)都是來源于后臺ERP系統(tǒng)的，HRSS的作用只是做了一些自動化的后臺處理。包括收集了一線HR人員常用的一些數(shù)據(jù)報告，統(tǒng)計模板等等。

這是一個針對HRBP的系統(tǒng)解決方案。由于HRBP需要打通COE以及SSC的數(shù)據(jù)，但如果需要人為去打通，就非常的困難，要耗費大量的時間精力。但是，有了對HRBP這個角色的自助服務(wù)系統(tǒng)，就能把HRBP從事務(wù)性工作解放出來，讓他們投身去做戰(zhàn)略思考，業(yè)務(wù)洞察。

王海剛:感謝各位老師的精彩分享。總結(jié)來看，人力資源管理系統(tǒng)的選型與構(gòu)建，是一項較為復(fù)雜的工作，既要認清企業(yè)不同成長階段人力資源業(yè)務(wù)發(fā)展的一般規(guī)律，以及各種類型的人力資源管理系統(tǒng)功能與機制的特點；又要判斷企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與組織對人力資源以及對人力資源管理的基本要求；還要考慮企業(yè)的文化背景、所有制形式、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等方面的因素，對人力資源管理系統(tǒng)功能和機制的影響。

謝謝大家的參與互動，本期讀書會到此結(jié)束。