我們國家的醫(yī)院原本是計劃經(jīng)濟體制，但最近20年完全走向市場化，醫(yī)院像企業(yè)，院長更像CEO。比如我們醫(yī)院，以前政府要求我們分管金華、衢州和杭州西湖區(qū)的患者，所以我們只要在門口等著患者就可以了。但是現(xiàn)在不同了，我們的想法是，“最好所有的病人都到我們醫(yī)院來”，這可能也是每一位院長的想法，但是對不對呢？這是一個很大的問題。

因為，醫(yī)院的競爭經(jīng)歷了幾個過程，從設(shè)備競爭逐漸發(fā)展到技術(shù)競爭，我有這樣的技術(shù)，你有那樣的技術(shù)，但是技術(shù)競爭的周期越來越短；所以競爭又從技術(shù)發(fā)展到服務(wù)，我們要通過服務(wù)來吸引更多的病人；但是發(fā)展到今天以及未來，醫(yī)院的競爭更重要的是戰(zhàn)略競爭。

在戰(zhàn)略競爭的過程當中，品牌非常重要。品牌有很多種：大眾品牌、奢侈品牌等等。但不管如何，品牌在消費者心目當中具有非常重要的價值，它使得產(chǎn)品和消費者之間建立了一種理性的關(guān)系，但是又帶著強烈的情感。比如說，現(xiàn)在有大量的“果粉”，使用蘋果手機的人很多，雖然蘋果手機出現(xiàn)了很多問題，但很多人喜歡它，是因為蘋果品牌已經(jīng)深入人心，對蘋果手機出現(xiàn)的瑕疵大家都能夠容忍，這是基于品牌的戰(zhàn)略。

目前，很多醫(yī)院進行品牌建設(shè)更關(guān)注“硬實力”，關(guān)注設(shè)備怎么樣，不斷地進行“軍備競賽”，不斷地搞設(shè)備競爭，你有了1.5的，我要3.0的；不斷地擴大經(jīng)營規(guī)模，醫(yī)院越來越大?，F(xiàn)在政府發(fā)現(xiàn)有問題了，要拆分。昨天我到上海，他們告訴我，靜安區(qū)已經(jīng)明確規(guī)定，一家醫(yī)院不能超過2000個床位，超過2000個以上，一票否決。當然這當中還有運營成本的因素等等，但這些都是醫(yī)院競爭的硬實力。但是，未來“軟實力”可能更重要，比如醫(yī)院的品牌所承擔的社會責任、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織氛圍等等，這是吸引患者的一個重要因素。所以怎么加強“軟實力”的建設(shè)非常重要。

醫(yī)院品牌有三要素，第一是核心技術(shù)，你醫(yī)院的技術(shù)水平怎么樣，能力怎么樣；第二是服務(wù)，服務(wù)的環(huán)境、服務(wù)的水平、服務(wù)的意識如何；第三是文化。

技術(shù)是醫(yī)院的核心競爭力，沒有強大的技術(shù)，醫(yī)院的任何品牌都難以為繼，這是最重要的。

科學(xué)的一個要素就在于它是要普及的，不是掌握在少數(shù)人手里。醫(yī)療技術(shù)的普及性，就會導(dǎo)致醫(yī)院或醫(yī)生醫(yī)療技術(shù)領(lǐng)先的周期縮短。

另外，醫(yī)療技術(shù)越來越強調(diào)“規(guī)范”，規(guī)范的目的在于減少風(fēng)險，所以醫(yī)療技術(shù)日趨于同質(zhì)化。就是這家醫(yī)院和那家醫(yī)院水平差不多，你我之間的差別可能就在于你做得多，而我做得少。

第三就是85%的疾病只需要普通的醫(yī)療技術(shù)就行了。但患者仍然追求專家門診，其實患者購買的是一種心理需求。

這三點是醫(yī)療技術(shù)的硬傷，將會導(dǎo)致醫(yī)療技術(shù)在品牌當中份額的減少。另外，技術(shù)還有兩個障礙，第一，技術(shù)需要人才去掌握，而人才的培養(yǎng)需要花時間；第二，技術(shù)需要資金保障。

所以如果從文化和服務(wù)兩方面去建設(shè)的話，相對比較快、比較容易樹立醫(yī)院的特色和品牌。

醫(yī)院倡導(dǎo)什么東西、員工就倡導(dǎo)什么東西，這是一家醫(yī)院難以被復(fù)制的品牌，所以每家醫(yī)院都有自己的習(xí)慣，這種習(xí)慣構(gòu)成了文化。傳統(tǒng)上對文化的理解就是人讀了多少年書，認了多少字。其實，文化是一種習(xí)慣，是一種處理事情的方式。

文化品牌的樹立不是一天兩天的事情。文化品牌的樹立，可以使員工具有共同的價值觀，可以構(gòu)建一個良好的公眾形象。我們知道很多的方法是可以學(xué)的，你搞了一個自主服務(wù)系統(tǒng)，我也可以搞，但是核心價值不同，需要不斷積累、不斷引導(dǎo)。比如出現(xiàn)一件事情，大家處理的方式也不一樣，家有家風(fēng)，醫(yī)院也有醫(yī)院的風(fēng)氣。我們對待服務(wù)對象，不論是病人也好，還是員工也好，應(yīng)該用什么樣的方式？表面就是看你會不會微笑，深層次的是作為醫(yī)務(wù)工作者是否具有同情心，當然更重要的是從業(yè)者的理念，這是精神支柱。

我們怎么去構(gòu)建一個醫(yī)院的價值觀體系？有幾個原則，這也是我自己的總結(jié)。

我覺得醫(yī)院核心價值的構(gòu)建，有五個基本原則：第一，不是由你院長一個人提出來，是要大家共同參與，集思廣益；第二，價值觀對員工要有激勵性；第三，一旦發(fā)生沖突，我們怎么做出正確的選擇。比如說我們醫(yī)院的價值觀是團隊服務(wù)于我們的對象，當你個人的利益跟團隊的利益發(fā)生沖突的時候，你怎么選擇？這就需要價值觀的引導(dǎo)；第四，價值觀需要堅持不懈地去灌輸，我們給新員工上的第一堂課，就講醫(yī)院的價值觀；第五，要讓這些價值觀從口頭轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆印?/span>

醫(yī)院提供的產(chǎn)品，以前就是醫(yī)療，但現(xiàn)在要向服務(wù)過渡，而且還不夠，將來更重要的是患者的體驗。現(xiàn)在有不少優(yōu)秀的醫(yī)院，它不僅提供好的技術(shù)、就醫(yī)環(huán)境，還會引進各種各樣的生活類服務(wù)，像咖啡廳、餐廳等等，讓人覺得這里不僅是醫(yī)院，還能讓患者感受到醫(yī)院的關(guān)心，這就是就醫(yī)體驗。如果在這個過程當中他覺得受到了尊重，很方便，他就感覺很好。

但品牌是需要宣傳的。我們可以看到很多醫(yī)院，患者之所以選擇它，一個重要的原因是宣傳做得好。這個宣傳并不僅僅是廣告，還包括相互交流等，比如我們今天的交流，方式有多種多樣。

下面我談?wù)勎覀冡t(yī)院在品牌建設(shè)這一塊是怎么做的。

首先我們醫(yī)院有80年的歷史，“80年的歷史”其實是一個品牌。我們醫(yī)院是浙江第一所公立醫(yī)院，建于1931年，原來是一家西醫(yī)醫(yī)院，現(xiàn)在是浙江中醫(yī)藥大學(xué)附屬第一醫(yī)院。

醫(yī)院的歷史，部分反映了浙江省的情況。當年隨著政府的搬遷，我們?nèi)チ他愃?0年代省內(nèi)引進了一大批中醫(yī)，逐漸形成了十大中醫(yī)學(xué)術(shù)流派，現(xiàn)在有很多國家級名老中醫(yī)，這些其實就構(gòu)建了醫(yī)院的品牌。

醫(yī)院發(fā)展到今天，有兩個院區(qū)。老院區(qū)很小，不到20畝地，但是位于杭州的黃金地段，既是商業(yè)區(qū)，又是風(fēng)景區(qū)，地理位置也是品牌。環(huán)境其實是“借景”，西湖雖然不是我們醫(yī)院的，但是從我們的病房里面就可以看得到。另外，我們在下沙開發(fā)區(qū)有一個下沙院區(qū)，面積從原有的50畝擴大到100畝，員工將近2400名。

為了了解患者對醫(yī)院品牌的認知，我們請第三方公司做了一個調(diào)查，其中有一個問題就是“你為什么選擇到省中醫(yī)院來就診”。從環(huán)境、服務(wù)、技術(shù)等五個方面來進行評價，當時患者選擇最多的是技術(shù)，76%是說醫(yī)院的技術(shù)好；第二個是位置，大概占了15%；第三是服務(wù)態(tài)度；第四是環(huán)境等等。

另外我們也調(diào)查了，醫(yī)院雖然很好，但患者到我們醫(yī)院來看病，覺得門診很復(fù)雜，標識有的不清楚，5分是最清楚，選5分的比例大概占了40%，大多數(shù)選的是4分。還有患者就醫(yī)的等候時間，平均要2.6個小時。雖然我們服務(wù)態(tài)度打分很高，但等待會給患者帶來很多問題，讓患者更加煩燥。

圍繞上面這些問題，我們做了一些工作，希望改善患者對醫(yī)院的滿意度、忠誠度和醫(yī)院的美譽度。

美譽度就是來我們醫(yī)院看病的患者所在地區(qū)的分布情況。到我們這里看病的，杭州市的病人占54%，市外的病人占32%，省外的病人占6%，而本區(qū)的只有7%，所以我們更多的還是以服務(wù)于本省、立足于本市為主?？傮w上來說，這個水平和全國的水平差不多。

忠誠度，患者對我們的忠誠度是86%，和全國水平、江浙水平差不多，大部分的病人第二次還會選擇到我們這里來，但有3%的人不再來了，這些人往往是在我們這里沒有得到很好的服務(wù)，或者跟我們的醫(yī)務(wù)人員發(fā)生了糾紛等等。

一個好的故事可以傳給7個人，但一個壞的評價可以傳給11個人。所以壞的評價更容易被人家所接受，這個3%給我們產(chǎn)生了不少的影響。

根據(jù)調(diào)查情況，雖然選擇到我們醫(yī)院就診的原因大部分是因為技術(shù)，但是我們還有局限性：內(nèi)科強，外科弱。作為一家醫(yī)院，是不是單純提供中醫(yī)服務(wù)就夠了？當然不夠。根據(jù)我們學(xué)科品牌的調(diào)查，我們制訂了學(xué)科發(fā)展的戰(zhàn)略。

第一階段，我們醫(yī)院的核心業(yè)務(wù)要保護好，以前好的學(xué)科要發(fā)揮好；第二階段要發(fā)展新型的學(xué)科，要培養(yǎng)學(xué)科群，通過好的學(xué)科帶動一片學(xué)科，要引入一些差異化的學(xué)科；第三階段，要全面提升醫(yī)院的業(yè)務(wù)服務(wù)，以內(nèi)科為支撐，打造幾個重點外科學(xué)科。

大家想想，如果沒有綜合能力，哪里來的中醫(yī)特色？如果都是一些慢性病的調(diào)理，怎么發(fā)揮中醫(yī)優(yōu)勢？所以我們打造了一條服務(wù)鏈，建立了多學(xué)科診療模式(MDT)，通過打造優(yōu)勢的團隊，促進醫(yī)學(xué)學(xué)科的發(fā)展；并圍繞學(xué)科的建設(shè)，培養(yǎng)團隊人才梯隊。服務(wù)科學(xué)研究，提供科技支撐平臺。我們是通過這樣的理念來建設(shè)MDT的。

我們以消化學(xué)科為主，建立了消化學(xué)科群，有肝膽外科、病理科、醫(yī)學(xué)影像中心等等，里面有強的學(xué)科，有弱的學(xué)科。我們有很多學(xué)科群的活動，以前我們利用下午的時間，現(xiàn)在都是利用晚上的時間，大家自覺地來參加學(xué)科群的活動。在這個學(xué)科群活動當中，把大家在臨床中碰到的問題拿來討論、解決，特別是我們做的胃癌的MDT。

在學(xué)科群建設(shè)之前，我們只有消化內(nèi)科是國家中醫(yī)藥管理局的重點學(xué)科，建設(shè)以后，醫(yī)院擁有國家衛(wèi)生計生委重點專科5個（呼吸、血液、消化、皮膚、護理），國家中醫(yī)藥管理局重點學(xué)科9個（中醫(yī)血液病學(xué)、中醫(yī)腫瘤病學(xué)、中醫(yī)脾胃病學(xué)、中醫(yī)肺病學(xué)、中醫(yī)骨傷學(xué)、中西醫(yī)結(jié)合臨床、中醫(yī)皮膚病學(xué)、中醫(yī)外治學(xué)、中醫(yī)治未病學(xué)），國家中醫(yī)藥管理局重點?？?4個（血液病科、脾胃病科、腫瘤科、呼吸科、腦病科、骨傷科、乳腺科、兒科、急診科、耳鼻喉科、皮膚科、重癥醫(yī)學(xué)科、護理學(xué)、外科）。這些學(xué)科都帶起來了，科研成果、整個業(yè)務(wù)的服務(wù)量都上升了。最終我們整個學(xué)科成為浙江的重中之重的學(xué)科，政府給了我們2000萬的投入。

服務(wù)方面我們怎么做呢？患者就醫(yī)等待的時間很長，怎么讓流程優(yōu)化？我們做了第二套流程，就是優(yōu)化門診流程的項目，把醫(yī)院的“四條龍”服務(wù)，包括門診服務(wù)、住院服務(wù)、護理服務(wù)以及檢查服務(wù)串起來了。

流程的優(yōu)化我們采用了ESIA法(清除、簡化、整合、自動化)，就是怎么讓等待的時間、重復(fù)的時間清除掉，讓整個過程簡化。有些工作可以通過自動化的方式來替代人工，包括我們的號源，都放在網(wǎng)上。

患者看病有一個重要的環(huán)節(jié)，就是取中藥等待的時間最長，怎么讓患者更快地拿到藥呢？我們就讓病人看完病先回去，藥通過快遞免費送到。排隊的情況減少了，病人等候的時間明顯縮短了。另外我們引進了將近4000人的志愿者隊伍，非常好地促進了醫(yī)院與患者之間的溝通。

此外，醫(yī)院的門診有一個電子叫號系統(tǒng)，叫“銀醫(yī)通”，用“銀醫(yī)通”掛號的比例是16%，還不高。杭州有的醫(yī)院做得很好，我們還有比較大的空間，當然我們情況不一樣，老年患者比較多，可能不太習(xí)慣。我們還引進了全自動的門診發(fā)藥機，實現(xiàn)了快速、高效的服務(wù)。

還有門診的標識系統(tǒng)做了改進。我們的門診樓雖然不大，但是結(jié)構(gòu)復(fù)雜，我們用顏色區(qū)來分別。整個門診區(qū)域用ABCD四種顏色代表，一目了然。我們還請了剛剛進醫(yī)院的新員工去體驗，假設(shè)你去醫(yī)院看病，你覺得會出現(xiàn)什么問題？員工給我們提的意見就是標識不清楚，他們從電梯里出來以后，某個區(qū)域?qū)懼搬t(yī)學(xué)影像科”，但是病人拿的化驗單是寫著做“CT”，患者不清楚什么是“醫(yī)學(xué)影像科”。所以我們把化驗單改為“醫(yī)學(xué)影像科”，讓服務(wù)更加規(guī)范。新員工給我們找出了50多條關(guān)于標識方面的問題，我們加以改進后，標識清晰度90%以上達到5分。

我們醫(yī)院的辦院理念是“融匯中西醫(yī)學(xué)、貫通傳統(tǒng)現(xiàn)代”。

因為醫(yī)院以前是一家西醫(yī)院，后來改為中醫(yī)院。我們又有西醫(yī)、又有中醫(yī)，如果融合不在一起的，大家只能各自發(fā)揮作用，但一個人不能包打天下。

另外醫(yī)院要繼承和發(fā)展，所以要“貫通傳統(tǒng)現(xiàn)代”，這是我們辦院的理念。我們的核心價值就是“精誠合作成就卓越的團隊，仁和濟世合乎人類健康”。我們的服務(wù)理念是“愛心、責任心、將心比心”。另外，醫(yī)院的服務(wù)品質(zhì)能力上去離不開志愿者們。

文化建設(shè)方面，醫(yī)院還有各種各樣的出版物，我們在醫(yī)院成立80周年的時候，把員工價值觀的故事合并成一本書叫《醫(yī)聲》。以書為藍本，我們由員工自編自導(dǎo)自演了話劇《醫(yī)聲》，反響非常好。

我們從2011年開始進行優(yōu)秀員工評選，因為優(yōu)秀是一種引導(dǎo)。我們從2011年開始，就進行員工的全員評選，當年的主題是“感動你我”。2014年的主題是“樸實的追求”，我們利用微信和網(wǎng)絡(luò)進行評選，微信的力量非常強大，2014年的評選全國只有3個省份沒有人給我們投票，海外包括美國、加拿大都有人投票。這個過程其實是醫(yī)院品牌的宣傳過程，不是多少張票的問題。

此外，我們還響應(yīng)政府的號召實踐“一拖二”，成功探索了專家選派“3+1+1”的模式，也得到了政府、媒體對我們的關(guān)注，對我們的模式充分的肯定。

通過這幾年的建設(shè)，醫(yī)院總體的經(jīng)營情況還是非常好的，去年門診量是265萬，出院人數(shù)是5.6萬人次。經(jīng)過80年的努力，醫(yī)院在醫(yī)療、教學(xué)、科研方面都取得了一些成績，這個我想是跟幾代人的努力分不開的。

最后，感謝大家對浙江省中醫(yī)院的支持，謝謝大家?！?/p>