 文章來源 | IBM 今天，客戶細分不再是一個簡單、靜態(tài)的營銷技術(shù)，它是公司了解并管理客戶組合的工具（見圖1），為公司關(guān)鍵決策提供信息和指導，是成功的企業(yè)開展業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容。在一份 IBM 對北美120 名參與者所作的調(diào)查中，77% 的人提到客戶細分是他們拓展市場戰(zhàn)略的重要部分，97% 的人依賴客戶細分制定發(fā)展戰(zhàn)略。 圖1 中提到的問題，眼下正在困擾眾多的中國企業(yè)，因為競爭激烈的市場不再容忍企業(yè)出現(xiàn)代價高昂的營銷錯誤、低投資回報率（ROI）或者客戶吸引力有限的市場拓展計劃。本文將以中國市場特征為基點，結(jié)合相關(guān)最佳實踐，為中國企業(yè)提供一個客戶細分的完整視圖，幫助企業(yè)更深入地了解并服務(wù)于它們的客戶。  - Laurent Philippe, 寶潔公司CEO  除了提供更個性化的理財建議之外，該行還提供各種增值服務(wù)途徑，如提供關(guān)于包括著裝、美容以及家庭關(guān)系處理等方面的建議 。 隨著越來越多的中國商業(yè)銀行爭相推出理財產(chǎn)品，中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會擔心，目前商業(yè)銀行理財產(chǎn)品利潤空間狹小，且缺乏創(chuàng)新。激烈的競爭使銀行不得不提高產(chǎn)品許諾的回報率水平，從而減少了銀行自身的邊際利潤 。在這樣的環(huán)境下，成功地確定最有利潤的目標客戶群并為之提供服務(wù)能夠為銀行帶來關(guān)鍵競爭優(yōu)勢。   IBM在北美的公司調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，差不多四分之三的公司使用多維度的客戶視角 。采用多維視角“意味著可以全面地了解客戶的情況：即他們是誰、他們有何特征、他們需要什么、他們會如何反應(yīng)、他們購買什么、他們何時進行購買以及他們?yōu)槭裁促徺I。 客戶的購買原因常常被擱置或者完全忽略，因為此類信息非常難以獲得，或是管理層認為此類數(shù)據(jù)“沒有說服力”以及“不可捉摸”。不過，正是這個“為什么”促使客戶做出了選擇，解釋了購買背后的動機。實際上，它解釋了客戶購買決策幾乎一半的原因 。  時間變量是十分關(guān)鍵的，因為它顯示了客戶及其購買階段 是如何隨著時間的變化而變化的。一家公司僅僅了解“應(yīng)該針對哪些客戶？”以及“客戶會有多大的購買量？”是不夠的。有效的公司就必須利用細分回答這些問題，即“在哪些時候，應(yīng)該針對哪些客戶？”，以及“客戶的購買量有多大？客戶多長時間會進行一次購買？客戶最近什么時候會進行購買？客戶處在他/她的哪一個購買階段？客戶會選擇哪個渠道進行購買？預計會有哪些購買傾向？”公司應(yīng)該跟蹤客戶的成長和變化，從而確定出選擇的時間點 - 即客戶在他的一生中購買方式發(fā)生變化的時間。 在選擇盈利能力衡量標準時應(yīng)該注意：企業(yè)應(yīng)該確保選取的衡量標準能夠準確、全面地反映所評測的內(nèi)容。例如，僅僅依賴每個客 戶帶 來的收 入數(shù)字可能會 造成誤導；購買額相同的客戶在低租金的零售場所可以為企業(yè)帶來利潤，但是在高租金的零售場所卻會無利可圖。企業(yè)必須確保衡量標準具有全面性。  這就等于丟失商機。不關(guān)注客戶購買變化模式可能會導致公司在一個不再會(或從未)帶來盈利的客戶身上浪費幾個月的時間和資金。 為了避免失去重要的商機，公司必須改變“每年一次”或“從不”跟蹤客戶情況的做法?？蛻艨刹粫饶敲撮L的時間。  可以想象，跟蹤客戶的最佳頻度因行業(yè)、細分用途和客戶交互性質(zhì)的不同而有不同。例如，金融服務(wù) 公司會定期地、頻繁地通過多種途徑與客戶進行接觸，跟蹤頻度可從每天一次到每月一次，而零售包裝公司與客戶的交易次數(shù)很少，所以將監(jiān)控客戶變化的頻度確定為每個季度一次到每年一次通常是最合理的。無論如何，一個公司如果密切關(guān)注客戶就會取得成功。 綜上所述，想要合理運用客戶細分并且從中獲得豐富價值，中國的企業(yè)應(yīng)該從有效細分的三個組成部分入手對客戶進行全面、動態(tài)的細分。 那么，中國的企業(yè)是如何利用客戶細分的？如果你因為擁有客戶關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)就覺得可以松一口氣的話，那就 錯了。擁有CRM系統(tǒng)是一個好的開端，但這還不夠。在北美，實施了CRM解決方案的公司中只有17%的公司使用市場營銷和客戶分析應(yīng)用軟件，這些應(yīng)用軟件有助于確定客戶的盈利能力和細分，改進客戶信息管理并能自動進行針對性的銷售活動。在北美，一個針對404名信息技術(shù)(IT)和市場營銷管理人員的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，97%的被調(diào)查者計劃在24個月以內(nèi)增加CRM技術(shù)上的投資，但是，只有 7%的人計劃通過這一支出“改進客戶信息管理和目標分析” 。 要記住重要的一點，技術(shù)支持雖然十分關(guān)鍵，但它只是有效的客戶細分所需要的幾個組成要素之一。最成功的企業(yè)把了解客戶當成公司的一種“生活方式”。(圖7) 臺灣的這家電信公司還確定了每個細分 客戶群對于該公司的價值，這是基于各種客戶信息 - 如已經(jīng)帶來的收入、盈利能力和行為參數(shù)(如電話行為) - 計算的客戶價值評分。在制定合適的戰(zhàn)略過程中，該公司還考慮了各種外部的因素，如法規(guī)和競爭因素對各細分客戶群的影響，以減少高價值細分客戶群的不穩(wěn)定情況。該公司針對高價值的細分客戶群實施了針對性的戰(zhàn)術(shù)，如制定基于需求而不是獎勵的忠誠度促進活動，這同時提高了該公司的錢包份額 。 根據(jù)這一細分結(jié)果，該公司形成了新的、基于細分客戶群的組織結(jié)構(gòu)。這一轉(zhuǎn)變影響了管理層職位以及該公司所有部門的市場策略，包括營銷、產(chǎn)品開發(fā)、零售規(guī)劃、廣告和客戶忠誠激勵計劃。過去，產(chǎn)品由產(chǎn)品經(jīng)理負責并進行市場營銷。在新的組織中，管理人員被派去支持和管理細分客戶群 。另外，新產(chǎn)品開發(fā)部門進行改組，并受命根據(jù)特定細分客戶的偏好設(shè)計新一代的產(chǎn)品。 索尼公司設(shè)立了一個叫做細分客戶市場部的新部門來支持這次改組。這個新的部門為各細分客戶群間的營銷信息交流提供研究與分析，并力爭能夠“密切地了解索尼公司的最終客戶－由生至死的所有情況”。該公司承諾：“從新的會計年度開始，我們將創(chuàng)建并報告一個虛擬損益表，它將根據(jù)細分客戶群重新列出公司約80億美元的業(yè)務(wù)收入” 。  大部分中國公司不是缺乏客戶數(shù)據(jù)，就是所取得的客戶數(shù)據(jù)不準確、不完整。不過，這不應(yīng)該妨礙使用簡單的分析工具來進行突發(fā)情形的細分分析。公司可以從基于人口數(shù)據(jù)特征的細分入手(組成部分1：細分的特征)。在獲取了更多的關(guān)鍵客戶信息后，公司可以改進他們的細分策略，運用更為復雜的模型和多個變量分析來確定最有價值的細分客戶群，這同時也結(jié)合了組成部分3：盈利 能力。當公司更為成熟后，可以結(jié)合行為分析和不同時間點的客戶變化形式，進行更復雜的客戶細分(組成部分2：時間)。 定期回顧和修訂細分策略有利于公司不斷根據(jù)自身能力的提高，將初步的細分策略發(fā)展成為能夠為公司帶來高價值的細分策略。 當客戶細分更深地融入公司運營時，公司應(yīng)該改變組織結(jié)構(gòu)，使高層管理人員“擁有”細分客戶群并提供支持，正如前文中索尼公司的例子。矩陣式管理模型可能更為普遍，產(chǎn)品經(jīng)理負責產(chǎn)品的營銷，同時與高級管理人員進行協(xié)調(diào)，后者則負責向特定細分客戶群提供產(chǎn)品組合。 數(shù)據(jù)集市建成后，公司應(yīng)該開始引入復雜的分析和預測模型工具，利用內(nèi)部收集的數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)源，確定最有價值的目標客戶，并積極測試和挖掘尚未得到周到服務(wù)的客戶的潛在價值及數(shù)據(jù)關(guān)系。 隨 著客 戶細 分日益與 銷售 和市 場營 銷活 動集 成 在一起，公司 可以考 慮引入管 理層 指標 板(management dashboards)，以便跟蹤細分策略狀況。例如：營銷活動的跟蹤結(jié)果報告、渠道銷售報告、細分客戶群銷售報告等，這些報告全部可以通過管理層指標板在用戶計算機上獲得。 需要特別指出的是，出于資金的限制或時間上的考慮，企業(yè)可能需要分步實施客戶細分策略，比如針對企業(yè)的某一個產(chǎn)品或在某一個地區(qū)做客戶細分，以便在最短時間內(nèi)獲得明顯成效，并將取得的收益和經(jīng)驗投入下一個階段/項目的實施，這種滾雪球似的發(fā)展模式最終會使客戶細分策略在整個企業(yè)推而廣之。 |
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