“給我一個(gè)足夠強(qiáng)的支點(diǎn)和一根足夠長(zhǎng)的杠桿,我就可以撬動(dòng)地球?！卑⒒椎逻@句名言揭示了一個(gè)真理：只要適當(dāng)?shù)貞?yīng)用適當(dāng)?shù)墓ぞ?，人們就能搬?dòng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其負(fù)荷的重量。

　　受阿基米德啟發(fā)，英士國(guó)際商學(xué)院(INSEAD)的兩位教授開發(fā)了四類共12根杠桿。不過(guò)，他們要撬動(dòng)的，不是地球，而是商界。

　　杠桿自然是個(gè)比喻的說(shuō)法。這12根杠桿實(shí)則商業(yè)模式創(chuàng)新的12種方法。兩位教授研究發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式創(chuàng)新的成敗系于決策。12種方法于是分屬于決策的四個(gè)維度，從而構(gòu)成了他們發(fā)明的最核心工具“商業(yè)模式創(chuàng)新矩陣”（參見下面的圖表）。

　　兩位教授在其合著的《風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式》(The Risk-Driven Business Model)一書中指出，在“什么決策(What)”、“何時(shí)決策(When)”、“誰(shuí)做決策(Who)”和“為何決策(Why)”四個(gè)維度做出改變，該工具將助你制定創(chuàng)新型商業(yè)模式，更好地管理信息風(fēng)險(xiǎn)和激勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)。

　　比如，在“什么決策”維度，第二個(gè)方法“改變決策的范圍”，生產(chǎn)多種類型汽車的某個(gè)廠商，建立零部件的共享平臺(tái)，讓不同類型的汽車共用標(biāo)準(zhǔn)化的零部件，以取代過(guò)去繁雜多樣的零部件。由此，關(guān)于零部件的決策范圍大幅縮小，零部件需求量的信息相對(duì)穩(wěn)定，信息風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制。

　　日前，《世界經(jīng)理人》專訪其中的一位教授謝爾蓋·奈特西(Serguei Netessine)，對(duì)“商業(yè)模式創(chuàng)新矩陣”解讀一番。

　　創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)

　　世界經(jīng)理人：“商業(yè)模式創(chuàng)新矩陣”為什么沒有包含“何處(Where)”和“如何(How)”這樣的杠桿？

　　謝爾蓋·奈特西：這是一個(gè)非常好的問(wèn)題。部分原因是，我們不想讓我們的工具框架變得很復(fù)雜。世上所有的工具框架幾乎都被處理成更加簡(jiǎn)單，比如3B，比如4C。

　　對(duì)我們來(lái)說(shuō)，“何處”不是那么重要。它一般是指地理，比如你在何處開展業(yè)務(wù)。由于不同的商業(yè)模式能夠從一個(gè)國(guó)家移植到另一個(gè)國(guó)家——雖然有時(shí)候不得不進(jìn)行小調(diào)整——“何處”對(duì)商業(yè)模式就不那么重要。

　　“如何”很重要，然而它更多是在執(zhí)行層面。你一旦創(chuàng)造了商業(yè)模式，就開始實(shí)施，于是你開始了學(xué)習(xí)的過(guò)程。由于是創(chuàng)新，你經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，你需要開始改變東西?！叭绾巍辈皇悄闳菀字付ǖ哪撤N東西。你不能說(shuō)“永遠(yuǎn)這么做”或者“這就是你做商業(yè)模式創(chuàng)新的辦法”。實(shí)施商業(yè)模式更多是實(shí)驗(yàn)。你做一次實(shí)驗(yàn)，你開始嘗試一個(gè)新的商業(yè)模式，觀察哪些東西有效，哪些無(wú)效，然后做出改變。這就是“如何”。它是“實(shí)施商業(yè)模式”的一部分，不是“創(chuàng)造商業(yè)模式”的一個(gè)部分，而我們的商業(yè)模式創(chuàng)新矩陣，是用于創(chuàng)造商業(yè)模式的。

　　世界經(jīng)理人：你和同事合著的《風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式》一書指出，“通過(guò)減輕信息風(fēng)險(xiǎn)和激勵(lì)協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)，管理者常常能夠提升其企業(yè)的能力，去容忍金融風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等其他種類的風(fēng)險(xiǎn)?！边@里既有企業(yè)外部風(fēng)險(xiǎn)，也有內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，兩者是什么關(guān)系？

　　謝爾蓋·奈特西：讓我們以戴爾公司為例。戴爾在計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)有一個(gè)重大的創(chuàng)新，就是按單生產(chǎn)。在這之前，所有的計(jì)算機(jī)廠家都努力預(yù)測(cè)每種計(jì)算機(jī)他們應(yīng)該生產(chǎn)多少。由于價(jià)格更貴、速度更高的新芯片快速上市，這種預(yù)測(cè)變得十分困難。

　　當(dāng)戴爾公司開始說(shuō)“好吧，讓我們貼近消費(fèi)者，以消費(fèi)者想要的方式重新配置電腦”，他們實(shí)際上就是做了按單生產(chǎn)這個(gè)重大的創(chuàng)新。公司外部的技術(shù)演變導(dǎo)致了消費(fèi)者需求預(yù)測(cè)的重重困難，導(dǎo)致了公司內(nèi)部的信息風(fēng)險(xiǎn)。戴爾的按單生產(chǎn)模式的出爐，正是這樣一個(gè)好例子。

　　世界經(jīng)理人：誠(chéng)然，按單生產(chǎn)的直|銷模式在戴爾過(guò)去的成功中扮演了十分重要的角色。可是后來(lái)戴爾似乎陷入糟糕的境地。你怎么看？

　　謝爾蓋·奈特西：那是戴爾碰到了許多大公司的一個(gè)經(jīng)典問(wèn)題。許多大公司一直沿用多年以前創(chuàng)造的商業(yè)模式，自那以后，他們從不想方設(shè)法去再次創(chuàng)新其商業(yè)模式。這是大公司一個(gè)很大很大的問(wèn)題。他們非常難以改變其商業(yè)模式，因?yàn)樗麄兞?xí)慣了特定的工作方式，他們一幫人執(zhí)著于各自的工作崗位、工資和薪酬結(jié)構(gòu)。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，改變就是威脅他們自己。

　　大多數(shù)公司常?！爸販亍焙头治銎湄?cái)務(wù)數(shù)據(jù)，他們審視其現(xiàn)有商業(yè)模式的銷售收入和成本是如何變化的，他們每個(gè)季度或者每個(gè)月都會(huì)這么做。但是，他們從不看其商業(yè)模式發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。只有事情變得非常非常糟糕的時(shí)候，比如破產(chǎn)之類的，他們才會(huì)重新審視其商業(yè)模式。

　　工具的應(yīng)用

　　世界經(jīng)理人：對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，你們的商業(yè)模式創(chuàng)新方法具有怎樣的特別意義？

　　謝爾蓋·奈特西：由于大公司難于改變其商業(yè)模式，我們的商業(yè)模式創(chuàng)新方法對(duì)中小企業(yè)就具有更加特別的意義。

　　看看戴爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手康柏公司?？蛋厥褂美鲜椒椒ㄉa(chǎn)電腦，以預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，歷經(jīng)復(fù)雜的銷售渠道，包括分銷商、批發(fā)商和零售商。設(shè)想一下，如果康柏改變其商業(yè)模式變成又一個(gè)戴爾公司，康柏將付出什么代價(jià)？康柏必須對(duì)所有的渠道伙伴說(shuō)“對(duì)不起，伙計(jì)，你們?cè)僖膊荒苜u我們的產(chǎn)品了，我們做直|銷?！边@意味著，康柏的銷售收入將在一夜之間下降為零，康柏不得不從零開始，慢慢開始重建，直至恢復(fù)元?dú)狻]有公司能夠承擔(dān)這樣的后果。因此，大公司突然改變其商業(yè)模式是非常困難的。它可以慢慢地改變。

　　但是，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，這要容易得多。中小企業(yè)員工不多；對(duì)供應(yīng)商和客戶的承諾，不像大公司那樣龐大。

　　現(xiàn)在，有許多中小型制造企業(yè)在嘗試真正有趣的東西。例如，從賣產(chǎn)品，到賣服務(wù)。中國(guó)有一個(gè)好例子，就是樂(lè)視。他們賣電視，可是電視價(jià)格很低，他們主要靠各種服務(wù)、電影、應(yīng)用等等來(lái)賺錢。樂(lè)視是制造型企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的一個(gè)好例子。

　　世界經(jīng)理人：中國(guó)的中小型制造企業(yè)想要運(yùn)用你們的商業(yè)模式創(chuàng)新方法，你有何建議？

　　謝爾蓋·奈特西：你要審視具體的商業(yè)模式和具體的制造商，使用4W杠桿努力獲得創(chuàng)新的想法。你要思考，在你的具體的制造環(huán)境中，無(wú)效的東西是什么，以及你如何應(yīng)對(duì)它們。

　　一般來(lái)說(shuō)，我會(huì)建議制造商從審視現(xiàn)有的商業(yè)模式開始，看看其主要的無(wú)效點(diǎn)是什么，他正在面對(duì)什么風(fēng)險(xiǎn)。是我們不懂得市場(chǎng)需求嗎？是我們與供應(yīng)商之間，與客戶之間的激勵(lì)失調(diào)嗎？

　　中國(guó)已經(jīng)有一些很好的例子。其中我比較喜歡的是小米公司。小米公司當(dāng)年是一個(gè)典型的中國(guó)小企業(yè)，想在移動(dòng)手機(jī)市場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng)。蘋果是這個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

　　蘋果的商業(yè)模式是什么？蘋果有巨額的研發(fā)預(yù)算，他們對(duì)新產(chǎn)品和新技術(shù)的研究做了大量投資。他們雇用許多聰明的工程師來(lái)開發(fā)新產(chǎn)品。而且，他們完全秘密地進(jìn)行。他們從不跟消費(fèi)者交談。他們?cè)诠緝?nèi)部做實(shí)驗(yàn)，測(cè)試新產(chǎn)品。一旦他們決定“OK，這就是最終產(chǎn)品”，他們就以完全保密的方式，在中國(guó)的工廠生產(chǎn)。他們會(huì)在同一天，在多個(gè)國(guó)家發(fā)布和銷售新產(chǎn)品。每個(gè)人都期待蘋果的新產(chǎn)品發(fā)布，但是沒有人知道何時(shí)進(jìn)行發(fā)布。

　　現(xiàn)在你審視蘋果這個(gè)商業(yè)模式，你開始用我們的商業(yè)模式創(chuàng)新矩陣來(lái)分析它。你會(huì)說(shuō)“OK，這里的重要無(wú)效點(diǎn)是什么？重要的無(wú)效點(diǎn)是信息。蘋果真的不知道它的新產(chǎn)品在消費(fèi)者那里是否一切都好。

　　如何解決信息無(wú)效的問(wèn)題？小米已經(jīng)提供了很好的答案。

　　小米沒有在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上展開真正的較量。他們所做的，就是改變手機(jī)生產(chǎn)的整個(gè)商業(yè)模式。他們從消費(fèi)者那里獲得反饋。他們和消費(fèi)者近距離交談，因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品全部直|銷，主要是通過(guò)自己的網(wǎng)站直|銷。

　　他們從消費(fèi)者那里獲得產(chǎn)品需求，根據(jù)需求生產(chǎn)少量手機(jī)，向市場(chǎng)發(fā)布，看看消費(fèi)者怎么說(shuō)。如果消費(fèi)者說(shuō)“這是好產(chǎn)品”，那么他們就生產(chǎn)更多的手機(jī)。因此，他們有相應(yīng)的方法，和市場(chǎng)互動(dòng)，這樣就避免了蘋果的問(wèn)題。

　　對(duì)我來(lái)說(shuō)，小米是制造商商業(yè)模式創(chuàng)新的好例子。短短5年，它從一個(gè)小型制造商，變成世界第三大智能手機(jī)制造商；在中國(guó)市場(chǎng)，小米手機(jī)的銷售超過(guò)了蘋果手機(jī)。