一、初創(chuàng)企業(yè)定戰(zhàn)略注意兩項(xiàng)

1，要具備客戶價(jià)值分析能力，這不同于價(jià)值鏈分析。

初創(chuàng)企業(yè)在做商業(yè)模式時(shí)，要考慮價(jià)值分配，不僅是直接購買客戶，還有其他利益相關(guān)者，這些人都會(huì)想攫取一部分價(jià)值。有句話說得很好，就是“前半夜想想別人，后半夜想想自己”，要想別人為你賺大錢，就一定要先想別人?？萍夹统鮿?chuàng)企業(yè)的管理者很容易先想自己，陷入技術(shù)層面的CTO，只知道自己的產(chǎn)品比別人好，完全不考慮競爭對手的優(yōu)勢和技術(shù)。

分析客戶價(jià)值需要抓住客戶的痛點(diǎn)，而不是癢點(diǎn)。人癢了會(huì)找東西撓一撓，或者買點(diǎn)止癢的藥涂上就沒事了，若是疼了，就會(huì)想盡一切辦法止疼，哪怕是做手術(shù)。你的企業(yè)有一項(xiàng)很好的技術(shù)，成本比別人低，也能幫助客戶降低成本，但這只是癢點(diǎn)，就無法在市場中長久保持優(yōu)勢。

舉一個(gè)曾經(jīng)接觸過的熒光粉項(xiàng)目的案例，它的技術(shù)還不錯(cuò)，東西做出來之后還能賺錢，性能跟別人的差不多，一直做得比別人的好一些，就想要去替代別人，而且是通過價(jià)格競爭的方式，想要以1/3的價(jià)格賣給客戶。需要分析一下其可行性，熒光粉對于芯片來說是很重要的發(fā)光源，也是一種很敏感的物質(zhì)，其在總成本中約占2%-3%，顯然，客戶不會(huì)為了降低這2%-3%的成本而購買一個(gè)敏感性的東西，主要出于風(fēng)險(xiǎn)的考慮，且對方只提供熒光粉這一樣產(chǎn)品，若是打包提供更多服務(wù)，或許會(huì)考慮。這就是僅僅抓住了癢點(diǎn)，沒有抓住痛點(diǎn)。

2，成本決策。

要從戰(zhàn)略高度看成本，初創(chuàng)企業(yè)往往容易忽略的是戰(zhàn)略性成本，復(fù)雜的利益關(guān)系。何為復(fù)雜的利益關(guān)系？交易不是直接的，而是間接的，過程中會(huì)有其他的利益方去分配利益，這就會(huì)構(gòu)成復(fù)雜的利益關(guān)系。醫(yī)療器械行業(yè)多會(huì)有這個(gè)特點(diǎn)，交易雙方是醫(yī)生和病人，但是中間還有醫(yī)院、經(jīng)銷商這些利益關(guān)系，處理這些復(fù)雜的利益關(guān)系就要付出更多的協(xié)調(diào)成本。醫(yī)療器械也不一定是暴利，只是毛利高，因?yàn)橛袕?fù)雜的利益關(guān)系，要有更高的毛利把這些成本消化掉。

關(guān)系性業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和新業(yè)務(wù)的交易模式也會(huì)產(chǎn)生較高的成本，也是制定戰(zhàn)略時(shí)需要去考慮的。關(guān)系性業(yè)務(wù)擴(kuò)張是指市場要從一個(gè)地方擴(kuò)張到另一個(gè)地方，比如從北京到上海，就要先把上海方面的關(guān)系做好，處理這些關(guān)系就需要付出成本。新業(yè)務(wù)的交易模式，一項(xiàng)新產(chǎn)品剛出來要去探索市場，探索新的贏利模式，這個(gè)過程要給團(tuán)隊(duì)留出足夠的探索性成本。對于新業(yè)務(wù)，核心團(tuán)隊(duì)還要一起磨合、學(xué)習(xí)、成長，這是學(xué)習(xí)成本。作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)，尤其要考慮到團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)成本。

應(yīng)對由于復(fù)雜利益關(guān)系產(chǎn)生的成本問題，一句話——“簡單才是美”，即把利益關(guān)系定位，把交易模式變簡單。從戰(zhàn)略上說，不要總想大小通吃、左右逢源，要敢于取舍，把簡單做到極致，或者說是“聚焦”，當(dāng)你面臨很多業(yè)務(wù)的時(shí)候，一定要去推敲，去聚焦，有所為有所不為。對企業(yè)CEO來說，最難的不是去做什么，而是不去做什么，要學(xué)會(huì)抓住關(guān)鍵點(diǎn)。

二、聯(lián)想定戰(zhàn)略五步法

1，確定公司遠(yuǎn)景，什么做，什么不做

2，確定中遠(yuǎn)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

3，制定發(fā)展戰(zhàn)略的總體路線

4，分解成具體步驟操作實(shí)施

5，檢查調(diào)整，達(dá)到目標(biāo)

這些步驟中有幾個(gè)關(guān)注點(diǎn)需要引起注意：

首先是對目標(biāo)有清楚的理解和界定。很多企業(yè)在一開始就定一個(gè)很大的目標(biāo)，要成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，進(jìn)入世界幾百強(qiáng)，結(jié)果老板的員工都不信，說他在忽悠，所以在制定目標(biāo)的過程中要腳踏實(shí)地。目標(biāo)的設(shè)立要跟企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相匹配，一開始別定那么高，先要攻下一個(gè)小山頭，到達(dá)之后再繼續(xù)往上走。初創(chuàng)企業(yè)制定的目標(biāo)、確立的使命，會(huì)決定公司的性格特征，所以在制定目標(biāo)過程中，公司一把手與核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該達(dá)成一致，當(dāng)一個(gè)公司上下齊心，都圍繞一個(gè)共同目標(biāo)努力時(shí)，它一定會(huì)比別人跑得快，效率會(huì)更高。

第二個(gè)關(guān)注點(diǎn)一定是人。大家都說聯(lián)想執(zhí)行力強(qiáng)，一旦想清楚一件事情，就像推土機(jī)一樣，不達(dá)目的不罷休，這樣執(zhí)行力的一個(gè)保證就來源于，我們在制定戰(zhàn)略時(shí)把“人”的因素充分嵌入了。企業(yè)制定目標(biāo)后，會(huì)有不同的商業(yè)模式或路線選擇，也就是“南坡上還是北坡上”的問題，但是不管哪一條路線，都要和關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)的能力相匹配。企業(yè)制定戰(zhàn)略路線之后就要評估現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)中，核心高管的能力是不是匹配，如果符合就往下走，如果不匹配或者說符合程度不夠，就要考慮團(tuán)隊(duì)的核心能力建設(shè)問題。團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)一定是通過有意識(shí)的規(guī)劃安排，有激勵(lì)有考核，寫進(jìn)KPI的，不能是一種自然生長的方式。

第三個(gè)關(guān)注點(diǎn)是執(zhí)行力。戰(zhàn)略規(guī)劃出來之后，執(zhí)行力的強(qiáng)與弱，是和制定戰(zhàn)略的組織本身息息相關(guān)的。聯(lián)想在制定戰(zhàn)略過程中大概的程序是，高層先確定一個(gè)大的目標(biāo)或戰(zhàn)略意圖，分解到中層各部門、單位，中層要根據(jù)這個(gè)目標(biāo)進(jìn)一步分解，制定一個(gè)符合自己的執(zhí)行計(jì)劃。這個(gè)過程中，中層要參與戰(zhàn)略意圖的評估，高層的目標(biāo)是否能達(dá)到，各中層部門之間還要溝通，研發(fā)、銷售、生產(chǎn)等部門之間進(jìn)行溝通，將如何相互配合，完成之后會(huì)向高層提交各部門的規(guī)劃，高層再作進(jìn)一步調(diào)整，最終制定的戰(zhàn)略會(huì)更加切合實(shí)際。之后再把戰(zhàn)略分到中層各個(gè)部門，中層各部門根據(jù)戰(zhàn)略意圖，再把目標(biāo)分解到下面的各部門。這樣一個(gè)制定戰(zhàn)略的過程，中層和高層有充分的溝通，對目標(biāo)的設(shè)置，可執(zhí)行性比較強(qiáng)，同時(shí)也減少了“屁股決定腦袋”類事情的發(fā)生，最終也會(huì)形成統(tǒng)一思想，所以戰(zhàn)略制定之后的執(zhí)行力會(huì)很強(qiáng)。

（文章來源：內(nèi)刊第9期 特別策劃）文/ 聯(lián)想之星常務(wù)副總經(jīng)理 陸剛