財富的秘密：讓億萬富翁受益的 8 大準(zhǔn)則

anweiwei 2016-01-13

展開全文

創(chuàng)見干貨：億萬富翁既然能夠長期占據(jù)領(lǐng)先地位，他們的思維模式是否有其獨特之處呢？作為一名企業(yè)家和作家，筆者在整個職業(yè)生涯當(dāng)中一直在思考這個問題。為了找到答案，筆者閱讀了無數(shù)億萬富翁的傳記，對他們的共同點進(jìn)行了研究，還和其中幾位進(jìn)行了會面。

毋庸置疑，運氣確實是杰出企業(yè)家取得成功的一個關(guān)鍵因素，但純粹的運氣因素顯然不是他們接二連三獲得成功的答案。對于沃倫 · 巴菲特（Warren Buffett）、杰夫 · 貝索斯（Jeff Bezos）、史蒂夫 · 喬布斯（Steve Jobs）和埃隆 · 馬斯克（Elon Musk）這些能夠持續(xù)將企業(yè)維持在數(shù)十億美元規(guī)模的人而言，運氣必然不是他們成功的唯一因素。

在對這些杰出企業(yè)家進(jìn)行研究的時候，筆者發(fā)現(xiàn)他們所具備的一些獨特的思維方式是不為絕大多數(shù)企業(yè)家所知的，即便是一些已經(jīng)做出了一定成績的企業(yè)家也未能幸免。面向這些準(zhǔn)則的挖掘過程從根本上顛覆了筆者對于商業(yè)的看法，直到現(xiàn)在筆者才明白孜孜不倦地踐行一些簡單的道理是多么的重要。

在研究過程中，筆者發(fā)現(xiàn)杰出企業(yè)家的思維模式可以劃分為兩大區(qū)間：

1. 杰出企業(yè)家（億萬級別）的行為準(zhǔn)則。這是杰出企業(yè)家行事的首要準(zhǔn)則，也是他們成功的基石。在研究中，我所關(guān)注的是一些具體但不明顯的戰(zhàn)略。

2. 杰出企業(yè)家（億萬級別）準(zhǔn)則的執(zhí)行方式。這一點主要體現(xiàn)了杰出企業(yè)家在管理工作中將如何踐行他所制定的策略。

1、查理 · 芒格（Charlie Munger，億萬級投資者）：別盯著順利的事情看了，去分析有可能出錯的情況吧

查理 · 芒格的行事準(zhǔn)則：

在閱讀查理 · 芒格所寫的《窮查理寶典》（Poor Charlie's Almanack）之前，筆者一直以為成功的關(guān)鍵在于規(guī)劃藍(lán)圖、設(shè)定目標(biāo)并在接下來的每一天中朝著目標(biāo)奮進(jìn)。每當(dāng)出現(xiàn)挫折的時候，筆者都會認(rèn)為只是自己的操作方式出現(xiàn)了問題。但伯克希爾 · 哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）的副總裁、沃倫 · 巴菲特的合作伙伴查理 · 芒格卻向筆者展示了另一條通往成功的重要途徑：我們應(yīng)該多關(guān)注和分析有可能出錯的情況。

不論你有多聰明，也不論你有多努力，事情總會隔三差五地出錯。在意識到這點之后，芒格開始對計劃中有可能出錯的地方進(jìn)行系統(tǒng)分析，并規(guī)劃應(yīng)該如何避免錯誤。他表示：

你應(yīng)該進(jìn)行逆向思考：將所遇到的問題和狀況顛倒過來，或者從后向前地進(jìn)行分析。如果計劃的每一個環(huán)節(jié)都出現(xiàn)了偏差，我們會遇什么情況？我們最不希望計劃以何種情形出錯？在什么情況下計劃會向我們最不希望看到的方向偏離？你不應(yīng)該僅僅追求成功，試著列舉出所有可能失敗的情況吧。不論失敗的原因是懶惰、嫉妒、怨恨、自憐還是自視甚高，只需避免犯下這些錯誤，你終將獲得成功。你只需要告訴我朝著哪個方向走會死掉，我必然會繞道而行。

芒格的方式可以幫助他避免碰上障礙。實際上，只要具備這種思維模式，即便遭遇上難以避免的障礙他也可以逢兇化吉。值得一提的是，有超過 100 個學(xué)術(shù)研究表明將制定目標(biāo)和防范障礙這兩個過程結(jié)合起來將有助于執(zhí)行者獲得最終的成功。確實，提前對失敗的情況進(jìn)行分析并制定規(guī)避錯誤的計劃可以讓人們從對未來的遐思中清醒過來，在執(zhí)行的時候便可以少走許多彎路。

結(jié)論：同時具備悲觀和樂觀兩種心態(tài)要比單純的樂觀更好，最佳的取勝方式是不要輸。

查理 · 芒格準(zhǔn)則的執(zhí)行方法：

想要更好地踐行芒格的準(zhǔn)則，你需要運用由「傻瓜搬家公司」（Meathead Movers）的聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO 亞倫 · 斯蒂德（Aaron Steed）開發(fā)的三個步驟：

1. 列出有可能導(dǎo)致計劃出錯的所有可能性

2. 列出每種可能性的發(fā)生概率

3. 按照優(yōu)先順序?qū)σ?guī)避方案進(jìn)行排序

在公司經(jīng)營遭遇挫折的時候，斯蒂德沒有盲目地增加項目的程序，而是運用上述流程對經(jīng)營過程中所遇到的障礙進(jìn)行排除。

芒格最重視的障礙是認(rèn)知偏差。我們針對芒格在職業(yè)生涯中所歸納的 22 種認(rèn)知偏差編輯了一份報告，共有 27 頁，感興趣的讀者可以點擊「鏈接」進(jìn)行閱讀。

2、沃倫 · 巴菲特（Warren Buffett，億萬級投資者）：善用清單以避免犯下愚蠢的錯誤

沃倫 · 巴菲特的行事準(zhǔn)則：

一般而言，我們可以將犯錯的原因歸為兩類：愚昧和自大。

不論犯錯是出于自大還是愚昧，歸根到底還是由無知造成的。人們往往更加難以忍受愚蠢的錯誤，因為這類錯誤最容易避免。但諷刺的是，即便是聰明人也會不時犯下這類錯誤。

沃倫 · 巴菲特和他 40 年以來的搭檔查理 · 芒格從未將他們的成功歸因于智力因素或者高超的見識，相反，他們將自己的成功歸因于通過遵循簡單、有效的方式避免了絕大部分愚蠢的錯誤。關(guān)于巴菲特的策略，芒格在書中寫道：

我們會謹(jǐn)記簡單有效的準(zhǔn)則并盡可能避免追求那些過于詭秘的訣竅。

為了中和負(fù)面情緒對于投資決策的影響，巴菲特和芒格會使用幾份清單，清單名目包括投資、解決問題以及認(rèn)知偏差等等。巴菲特和芒格堅稱正是這些清單讓他們實現(xiàn) 21.6% 的年度收益率，幾乎是市場平均收益率的 2 倍。

哈佛醫(yī)學(xué)院（Harvard Medical School）的外科教授阿圖 · 葛文德（Atul Gawande）寫了一本名為《清單革命》（Checklist Manifesto）的書籍，這本書又重新喚起了人們對清單的關(guān)注。世界衛(wèi)生組織（World Health Organization）的一項研究顯示，平時有使用清單習(xí)慣的 8 家醫(yī)院的手術(shù)死亡率僅為平均水平的一半。

沃倫 · 巴菲特準(zhǔn)則的執(zhí)行方法：

布萊克 · 古德懷（Blake Goodwine）一直在使用清單以幫助自己進(jìn)行決策，他希望將自己的公司「Lionize Media Group」打造成一個月瀏覽量達(dá)千萬級別的前沿媒體網(wǎng)站。

在用于解決問題的清單之中，古德懷會展示成功執(zhí)行商業(yè)策略的路徑，并試圖中和掉所有有可能影響計劃進(jìn)展的內(nèi)部偏見。他所使用的清單內(nèi)容如下：

1. 頭腦風(fēng)暴：你可以天馬行空地想出盡可能多的解決方案，這個環(huán)節(jié)能夠讓執(zhí)行者避免犯下能力偏見的錯誤，以糾正執(zhí)行者偏向于選擇第一個解決方案的思想傾向，并保證他們最終可以選擇最佳的解決方案。

2. 測試：在可承受的范圍內(nèi)，對盡可能多的解決方案進(jìn)行測試。這個環(huán)節(jié)可以避免執(zhí)行者犯下確認(rèn)偏見的錯誤，以確保他們最終所選擇的方案具備合理性。

3. 評估：在進(jìn)行每一次試驗之前，你應(yīng)該先行列出最低限度的成功標(biāo)準(zhǔn)。這個環(huán)節(jié)可以讓你優(yōu)先排除掉一些糟糕的選項，以免在這些糟糕的選項上耗費成本。

4. 學(xué)習(xí)：深入分析在每一項實驗中所獲得的數(shù)據(jù)，不要把分析的范圍局限在最佳選項之中。你應(yīng)該避免以個人的情緒去揣測出現(xiàn)錯誤，更不應(yīng)該對錯誤感到羞恥。

「即便這些清單僅僅能夠在你進(jìn)行重大決策的時候提供輕微的幫助，它們還是擁有改變你整個生活和事業(yè)軌跡的潛力，至少對我本人而言是如此?！构诺聭颜f道。

3、雷伊 · 達(dá)里奧（Ray Dalio，億萬級別投資者）：想要變得比別人更聰明，你需要學(xué)習(xí)如何獨立地進(jìn)行思考

雷伊 · 達(dá)里奧的行事準(zhǔn)則：

只要你所想的和普羅大眾相一致，那么你就不可能賺錢。

這是全球最大的對沖基金「橋水聯(lián)合基金」（Bridgewater Associates）的創(chuàng)始人雷伊 · 達(dá)里奧的信條。如果你所做的和別人毫無差異，那么你所得到的回報也只能是平均水平，這正是「平庸」的定義。

對于達(dá)里奧而言，獲得超額收益的關(guān)鍵在于能人所不能，你所做的事情應(yīng)該是別人壓根就不能做或者是不能做得很好的。

這個道理不言而喻，但踐行起來卻并不容易。在所有專業(yè)投資人員當(dāng)中，有 86% 的表現(xiàn)甚至還不能跑贏市場。企業(yè)家的情況也大致相似：有 30.9％至 37.6% 的創(chuàng)業(yè)者會在三年之內(nèi)宣告失敗。

達(dá)里奧在最近發(fā)表的一篇專欄文章中為我們解釋了為何「與眾不同」如此難以實現(xiàn)：

當(dāng)你所想的東西和眾人不一樣的時候，你出錯的概率非常大，因此你會希望自己能表現(xiàn)得盡可能『謙遜』。

好消息是隨著訓(xùn)練次數(shù)的增加，你出錯的概率會逐漸降低。

雷伊 · 達(dá)里奧準(zhǔn)則的執(zhí)行方法：

想要踐行獨立思維并不容易，一般而言你需要做到如下幾點：

1. 你需要擁有和眾人作對的勇氣，特別是在你堅信自己正確，而眾人都是錯誤的時候。

2. 你需要獲得別人不能獲得的信息，至少你對于信息的見解必須與眾不同。

3. 你需要擁有獨特的信息分析方式。

技能 1: 勇于和眾人站在對立面

我們總是習(xí)慣于尋求社會認(rèn)同，因此，挺身而出和眾人對立的行為并不容易做到。幸運的是，勇氣是一項可以通過訓(xùn)練掌握的品質(zhì)。

數(shù)據(jù)媒體公司「Spartz Inc」的創(chuàng)始人兼 CEO 愛默生 · 斯帕茲（Emerson Spartz）每天都會練習(xí)被他稱為「舒適圈挑戰(zhàn)」的活動。斯帕茲表示：

我會去做一些讓自己感到不太舒適，或者說從社會的角度而言有點尷尬的行為，當(dāng)然這些行為并不會引發(fā)任何實質(zhì)的負(fù)面影響。

通過這些訓(xùn)練，斯帕茲已經(jīng)適應(yīng)了跳出自己的舒適圈，因此每當(dāng)事態(tài)需要的時候，他總是勇于跳出自己的舒適圈（包括和眾人對立）。他最喜歡的挑戰(zhàn)是「咖啡杯挑戰(zhàn)」，在這項挑戰(zhàn)中他需要向咖啡店爭取 9 折購買優(yōu)惠。

技能 2: 建立信息優(yōu)勢

想要得到領(lǐng)先眾人的優(yōu)勢，最有效的方法是建立起信息優(yōu)勢，一下是建立信息優(yōu)勢的 4 種辦法：

和已經(jīng)完成了你所設(shè)立的目標(biāo)的人建立深度聯(lián)系。你應(yīng)該和他們建立起以共同的信任和尊重為基礎(chǔ)的聯(lián)系，在這個基礎(chǔ)上，他們會愿意向你告知他們獲得成功的「秘訣」。

學(xué)習(xí)其他領(lǐng)域的知識并將其進(jìn)行內(nèi)化，最終為自己帶來更深的啟發(fā)。絕大多數(shù)人只會專注研究和工作直接相關(guān)的領(lǐng)域，他們往往不會浪費時間去研究那些有可能為他們帶來深層啟發(fā)的相近領(lǐng)域。你需要成為一位涉獵廣泛的專家型人才，善于發(fā)散鉆研的人往往更容易得到獨特的視角。

不要僅滿足于實驗本身，你應(yīng)該嘗試打造出一個實驗室。善于進(jìn)行多項實驗的企業(yè)家可以收集到更多的數(shù)據(jù)，進(jìn)而使自己處于優(yōu)勢地位。他們會將自己的企業(yè)看成是一個實驗室，并在其中不斷進(jìn)行實驗。許多企業(yè)家會在面對企業(yè)的認(rèn)知問題上犯下一個致命的錯誤：他們更傾向于將自己的企業(yè)看成一項單獨的實驗，企業(yè)的存在使命僅僅是為了測試一個單一的構(gòu)思。

善于從他人身上萃取智慧。許多成功人士并不善于表達(dá)自己的成功方式，但他們卻知道應(yīng)該怎么做才可以獲得成功。在向這些企業(yè)家學(xué)習(xí)的時候，你需要向他們詢問合適的問題以便讓他們的成功之道浮出水面。著名技術(shù)投資人彼得 · 泰爾（Peter Thiel）所采取的方式是詢問標(biāo)的企業(yè)的創(chuàng)始人有哪些事物是他們一直堅信但其他人卻無動于衷的。

技能 3: 發(fā)展分析優(yōu)勢

不論是查理 · 芒格還是埃隆 · 馬斯克，他們都具備一定的分析優(yōu)勢，正是這些分析優(yōu)勢保證了他們所得出的見解比大部分人更入木三分。

4、杰夫 · 貝索斯（Jeff Bezos，亞馬遜公司的創(chuàng)始人）：向那些亙古不變且具備投資價值的事物發(fā)起投資，回避那些稍縱即逝的事物

杰夫 · 貝索斯的行事準(zhǔn)則：

許多媒體傾向于認(rèn)為，企業(yè)家成功的關(guān)鍵在于跟上一些巨大的浪潮，但貝索斯卻告訴我們這僅僅是獲得成功的第一步。除此以外，成功還需要兼顧和追逐浪潮完全相反的層面，那就是專注于一些亙古不變的事物。

自 1994 年成立以來，亞馬遜公司一直專注于一個理念：無論在什么時候，人們都愿意通過盡可能便宜、便捷的方式購買商品。因此，亞馬遜公司一直對這方面的技術(shù)加大投入，并堅信這些技術(shù)將會在未來為他們帶來收益。

在 2012 年舉行的「亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)會議」（Amazon Web Services conference）上，貝索斯親自解釋了這項舉措的意義：

我們可以想象，在十年過后，客戶會對我們說：『杰夫，我非常喜歡亞馬遜網(wǎng)站，因為在上面商品的價格實在是太便宜了?！挥只蛘呤牵骸何曳浅Ｏ矚g亞馬遜網(wǎng)站，因為商品的配送速度實在是太快了?！?/b>

這項措施似乎非常奏效。在今年，亞馬遜已經(jīng)成為了全球最具價值的零售商，它將繼續(xù)以遞增的速度增長。而它的競爭對手沃爾瑪超市則陷入了增長泥沼。

結(jié)論：切勿三心兩意地在浪潮與浪潮之間來回切換，通過不斷的投資讓自己成為某個領(lǐng)域中的佼佼者 。

杰夫 · 貝索斯準(zhǔn)則的執(zhí)行方法：

想要踐行杰夫 · 貝索斯的行事準(zhǔn)則，你需要首先識別出一個占據(jù)核心位置的消費者需求，這項需求不應(yīng)該隨著時間，甚至和技術(shù)以及文化的演變而發(fā)生變化。在成功界定出消費者的核心需求后，你需要做的是不斷地滿足這個需求，并圍繞這個需求來打造你的公司。

來自俄亥俄州（Ohio）的企業(yè)家杰森 · 達(dá)夫（Jason Duff）就很好地踐行了貝索斯準(zhǔn)則。

達(dá)夫認(rèn)為人們的思想之情遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有得到足夠的重視，因此他決定以緩解人們思想之情為核心打造一家房地產(chǎn)企業(yè)。人們普遍會懷載鄉(xiāng)愁，他們會對過去的記憶動之以情，并從中感悟生活的意義。

和直接拆除并重建現(xiàn)代化建筑的方式相比，達(dá)夫的做法是通過修復(fù)城區(qū)的老舊建筑達(dá)到滿足人們思想之情的目的。通過使用下列 3 種方式，達(dá)夫在他的社區(qū)內(nèi)創(chuàng)造了數(shù)百個就業(yè)崗位，并打造出了幾個百萬美元級別的企業(yè)。達(dá)夫所使用的方式如下：

1. 廉價買入一直被忽視的老舊物業(yè)。

2. 在老舊物業(yè)的修復(fù)和再利用上進(jìn)行投資。

3. 通過社交媒體告知人們這些老舊物業(yè)對社區(qū)的重要意義，以及讓其重現(xiàn)輝煌的必要性。

回憶被喚醒的人們會對達(dá)夫所采購的物業(yè)產(chǎn)生移情作用，在這個過程中，他所采購的物業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了一定程度的升值作用。

5、伊麗莎白 · 福爾摩斯（Elizabeth Holmes，年僅 31 歲的億萬富翁）：采取破釜沉舟的方式去鉆研某個特定問題，切勿為自己預(yù)留退路
伊麗莎白 · 福爾摩斯的行事準(zhǔn)則：
年僅 31 歲的伊麗莎白 · 福爾摩斯是「Theranos」的創(chuàng)始人，目前該公司估值高達(dá) 90 億美元。伊麗莎白完全不相信任何后備計劃，在為斯坦福大學(xué)商學(xué)院（Stanford Graduate School of Business）的學(xué)生進(jìn)行演講的時候，她分享了自己的經(jīng)營哲學(xué)：
我認(rèn)為準(zhǔn)備后備計劃無異于承認(rèn)自己不會成功。
傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，人們在事業(yè)生涯中應(yīng)該盡量追求多元化，因為這樣做有利于分散風(fēng)險。但這也存在一個問題：它也會分散你計劃在最佳方案身上所投入的時間和資源，從而引發(fā)每一個選項都難成大器的結(jié)果。
伊麗莎白的做法是花費更多的時間以確定自己應(yīng)該專注的問題是什么，界定完畢后便將所有的精力和資源都投入到這件事情上。這也是沃倫 · 巴菲特所采取的方式，他每年只會做 2-3 筆投資。
保持專注的另一個好處是在這個過程中你可以充分發(fā)展自己在這個領(lǐng)域的技能、網(wǎng)絡(luò)以及口碑，因此當(dāng)計劃的進(jìn)展不盡如人意時，你也可以運用這些「資本」去尋求下一個目標(biāo)。
沃頓商學(xué)院（Wharton School）教授凱蒂 · 米爾克曼（Katy Milkman）在研究中發(fā)現(xiàn)后備計劃會對人們產(chǎn)生一個意想不到的負(fù)面影響，她在一個節(jié)目中解釋道：
正是因為你知道自己沒有把所有的雞蛋放到一個籃子當(dāng)中，你會更加傾向于選擇一種相對放松的方式來發(fā)展自己的事業(yè)。你知道自己永遠(yuǎn)存在退路，因此你對于初衷的追求會失去迫切感，你也不會將自己逼得太緊張。
伊麗莎白 · 福爾摩斯的執(zhí)行方法：
你根本無需準(zhǔn)備任何的后備計劃，僅需將自己所有的精力都放到初始計劃當(dāng)中即可。需要注意的是，你需要謹(jǐn)慎選擇自己所專注的問題。這種「破釜沉舟」的方式可以讓你保持專注，其關(guān)鍵在于認(rèn)真挑選自己所關(guān)注的問題，盡量形成對于這個問題的清晰見解，并在接下來的每一天、每一周、每個月、每一年中鞭笞自己朝著目標(biāo)前進(jìn)。這種方式可以：
1. 讓你對所鉆研的事物形成深度見解，以便更好地區(qū)分哪些事情更具重要性。
2. 提升你在這件事上的成功幾率。
「Convene」的聯(lián)合創(chuàng)始人瑞安 · 西蒙尼特（Ryan Simonetti）所使用的正是破釜沉舟試的經(jīng)營哲學(xué)。每天起床的時候他都會質(zhì)問自己：
在今天我需要做的那一件事情究竟是什么呢？這件事情應(yīng)該可以幫助我的公司朝著遠(yuǎn)景邁進(jìn)，和它相比起來，其他事情壓根是不必要或者毫無關(guān)系的。
在一篇面向企業(yè)家所寫的文章中，西蒙尼特如此寫道：
你的企業(yè)只要日復(fù)一日、月復(fù)一月、年復(fù)一年地推進(jìn)這個過程，終有一天你會發(fā)現(xiàn)隨著時間的積累，這個過程所產(chǎn)生的影響無比巨大。這就像是類固醇界的二八定律。
6、史蒂夫 · 喬布斯（Steve Jobs，蘋果公司的聯(lián)合創(chuàng)始人）：用講故事的方式讓自己的遠(yuǎn)景更具說服力，而不要單純用使命說話
史蒂夫 · 喬布斯的行事準(zhǔn)則：
所有企業(yè)家都希望擁有一個強(qiáng)而有力的遠(yuǎn)景，如果你想要贏得投資者的青睞，你一定要在遠(yuǎn)景的敘述上脫穎而出。很不幸，這正是大多數(shù)人折戟的地方。對于絕大多數(shù)人而言，遠(yuǎn)景只不過是他們在公司網(wǎng)站上關(guān)于企業(yè)使命的簡短敘述，他們以為僅需寥寥數(shù)語即可完成敘述遠(yuǎn)景的任務(wù)。
和這些人比較而言，史蒂夫 · 喬布斯和埃隆 · 馬斯克似乎具有某種足以扭曲現(xiàn)實的特殊能力。他們的演說往往會讓你覺得他們所呈現(xiàn)出來的遠(yuǎn)景是極為重要而且不可避免的。我們知道喬布斯一直是一個很會講故事的人，很容易將這類能力視為魅力的延伸，卻不知道這完全是一項可以學(xué)習(xí)的技能。
針對講故事技能的學(xué)術(shù)研究顯示，優(yōu)秀的故事可以讓聽眾有種身臨其境的感覺。除了信仰之外，想要實現(xiàn)這一效果，講故事的人必須在一定程度上脫離現(xiàn)實，以喚起聽眾的情緒，進(jìn)而麻痹聽眾，在最大程度上減少他們察覺不準(zhǔn)確度的可能性。
在歷史上，極具遠(yuǎn)見的故事敘述者甚至能改變社會和整個產(chǎn)業(yè)的進(jìn)程，其中包括：馬丁 · 路德 · 金（Martin Luther King）、埃隆 · 馬斯克、史蒂夫 · 喬布斯以及馬拉拉 · 尤薩夫扎伊（Malala Yousafzai）等。
史蒂夫 · 喬布斯準(zhǔn)則的執(zhí)行方法：
1. 將你的遠(yuǎn)見詳盡地以故事及圖片的方式表述出來
「1–800-GOT-JUNK?」的創(chuàng)始人兼 CEO 布萊思 · 斯庫達(dá)莫爾（Brian Scudamore）很喜歡通過一個名為「描繪圖畫」的文件來描繪公司的遠(yuǎn)景。這個文件巨細(xì)無遺地解釋了在斯庫達(dá)莫爾眼中，他的公司在 3-5 年后將會發(fā)展成為什么樣子。文件包含了定量的細(xì)節(jié)（例如公司計劃招聘的人數(shù)以及辦公地點的數(shù)量等等）和定性的細(xì)節(jié)（例如雇員將如何向他們的家人描述公司文化等）。
在公司當(dāng)中，這個描繪遠(yuǎn)景的文件占據(jù)了至高無上的地位。據(jù)斯庫達(dá)莫爾透露，目前公司的收入已經(jīng)超過了 1 億美元。他向我們推薦了 3 個步驟：
第一步：后撤。你需要隨身攜帶一本筆記本，并找到一個可以安靜思考、不存在任何打擾的地方。
第二步：顯現(xiàn)。你需要讓自己投身到 5 年之后的世界，并環(huán)顧自己 5 年后的生活和企業(yè)會變成什么樣子。你需要想象自己已經(jīng)身處未來，比方說如果你已經(jīng)擁有一個 5 歲大的孩子，在你的想象中他應(yīng)該已經(jīng) 10 歲了，然后再往后推演 5 年。
第三步：詢問。既然你已經(jīng)穿梭到了未來，你當(dāng)然應(yīng)該向自己詢問幾個問題了。下列問題非常關(guān)鍵：
公司最主要的收入來自哪里？
你的團(tuán)隊一共有多少人？
你的雇員會如何向家人描述公司的文化？
媒體是如何描述你的公司的？
公司所在地的報紙是如何描繪公司的？你最喜歡的雜志呢？
在你所描繪的遠(yuǎn)景中，最得員工歡心的是哪一點？你的公司正在向著何地進(jìn)發(fā)？
你的客戶是如何描繪他們所得到的體驗的？在朋友面前他們將如何評價你的公司？
你本人最驕傲的成就是什么？你的員工呢？
有什么是你最為擅長的？在自己擅長的領(lǐng)域你是否能夠打敗絕大多數(shù)人？
可否詳細(xì)描繪一下辦公室的環(huán)境？
可否詳細(xì)描繪你的服務(wù)區(qū)域？你的客戶群體是哪些人？他們對你的公司和服務(wù)有什么感覺？
2. 你應(yīng)該隨時隨地和他人分享你的遠(yuǎn)景
《倍數(shù)奇跡》（Double Double）的作者卡麥隆 · 赫洛爾德（Cameron Herold）是一位 CEO 教練，他的演說已經(jīng)幫助了數(shù)以萬計的企業(yè)家認(rèn)清自己的組織，在全球享有很高的盛譽(yù)。
在赫洛爾德眼中，領(lǐng)導(dǎo)者最容易犯的一個錯誤是不愿意和身邊的人分享自己心目中的遠(yuǎn)景。他建議領(lǐng)導(dǎo)者盡可能多地和身邊的人分享自己心目中的遠(yuǎn)景，包括團(tuán)隊成員、家人、朋友、投資者、媒體、客戶、潛在雇員和合作伙伴等。赫洛爾德解釋道：
如果你的公司是一家剛起步的初創(chuàng)企業(yè)，你顯然不能為員工提供和大公司相匹配的薪酬待遇。由于在該階段企業(yè)所取得的成就并不多，你能夠和媒體交流的談資尚未足夠。就像是一位正在烹飪牛排的大廚，你的賣點在于烹飪過程中『 滋滋』的響聲，而不是牛排本身，而這 『 滋滋』的響聲正是你的遠(yuǎn)景。
赫洛爾德建議我們通過下列幾種方式對自己心目中的遠(yuǎn)景進(jìn)行分享：
第一種：媒體曝光。赫洛爾德建議我們應(yīng)該將每一次和媒體之間的對話都引導(dǎo)成關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景的話題。
Uber 這類公司之所以能獲得關(guān)注，原因并不在于 Uber 所提供的計程車服務(wù)，而是其所帶來的故事，它徹底顛覆了整個運輸產(chǎn)業(yè)。如果 Uber 只和人們談?wù)撈洮F(xiàn)在所做的事情，人們很快就會失去興趣，在這種情況下 Uber 所能取得的媒體關(guān)注會大打折扣。
第二種：過濾員工。赫洛爾德認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)人員在敘述遠(yuǎn)景的時候就像是一塊磁鐵，認(rèn)同企業(yè)遠(yuǎn)景的員工會被你的敘述所吸引，而不認(rèn)同企業(yè)遠(yuǎn)景的員工則不會表現(xiàn)出興趣。赫洛爾德簡述了他其中一位 CEO 客人的故事：
在第一次和員工進(jìn)行關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景的對話之時，有 15% 的員工會對他們所聽到的內(nèi)容表示厭倦。沒有關(guān)系，這些人可以離開。有 5% 的人對企業(yè)遠(yuǎn)景問題表現(xiàn)出了興趣，我知道自己可以和這些人一起打造企業(yè)并朝著共同的遠(yuǎn)景邁進(jìn)。
第三種：客戶關(guān)系。赫洛爾德建議我們每一季度定期向客戶轉(zhuǎn)達(dá)詳盡的企業(yè)遠(yuǎn)景信息。
我知道有 90% 的客戶會對你所分享的內(nèi)容不屑一顧，即便感興趣的客戶縱然不會很多，你還是可以和這些客戶建立深度聯(lián)系。
第四種：員工隊列。赫洛爾德認(rèn)為在內(nèi)部分享企業(yè)遠(yuǎn)景可以讓員工對各自的工作內(nèi)容擁有更加清晰的認(rèn)識，進(jìn)而減少內(nèi)部的矛盾和官僚氣息。他們會更加透徹地理解自己的工作內(nèi)容，不再對自己的工作有所質(zhì)疑。赫洛爾德認(rèn)為管理者應(yīng)該在每季度定期組織員工對企業(yè)遠(yuǎn)景的相關(guān)文件進(jìn)行閱讀，在閱讀過程中參與人員需要做好筆記并對自己的體會進(jìn)行分享。
第五種：管理 / 董事會隊列。在接受《福布斯》（Forbes）雜志采訪的時候，赫洛爾德建議公司在正是開展面向高管及董事會的會議之前應(yīng)該安排一位高管對公司的遠(yuǎn)景進(jìn)行重申。
7、雷德 · 霍夫曼（Reid Hoffman，LinkedIn 公司的創(chuàng)始人）：積極部打造深度、長期的關(guān)系，以便隨時以局內(nèi)人的思維看待問題
雷德 · 霍夫曼的行事準(zhǔn)則：
如果你能夠和許多成功的企業(yè)家之間維持良性關(guān)系，你會發(fā)現(xiàn)自己的事業(yè)圈子其實并不大。在科技領(lǐng)域，這個現(xiàn)象表現(xiàn)得更加明顯。我們不妨看看 Oracle、Netscape、Fairchild、PayPal 和 Myspace 這些規(guī)模已達(dá)數(shù)十億美元的公司。這些公司的創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)前曾經(jīng)是同事關(guān)系，在創(chuàng)業(yè)期間也會相互尋求建議或者投資。
每當(dāng)談?wù)撈疬@種緊密關(guān)系，許多人會第一時間想起「黑手黨」（Mafia），但 LinkedIn 的創(chuàng)始人雷德 · 霍夫曼卻決心把這種關(guān)系作為自己職業(yè)生涯的重心。事實上，霍夫曼認(rèn)為我們每一個人都應(yīng)該重視自己所擁有的關(guān)系。
霍夫曼認(rèn)為在信息年代，獲取資訊最好的方式并不是通過 Google 自行搜索，而是嘗試打造一個與自己相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)，并從中獲取資訊。
在一次采訪中，霍夫曼坦誠自己在職業(yè)生涯中所犯的最嚴(yán)重錯誤發(fā)生是在 Netscape 任職期間。當(dāng)時 Netscape 是一家成長速度極快的公司，但由于霍夫曼認(rèn)定自己想要成為一個產(chǎn)品經(jīng)理，他開始悶頭學(xué)習(xí)和產(chǎn)品管理相關(guān)的技能，卻忽視了融入公司關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的重要性。
霍夫曼認(rèn)為每個人的頭腦都存在一個「黑匣子」，里面所包含的信息是獨一無二的，你不可能在網(wǎng)絡(luò)、書籍或者課堂上搜索到這些信息。不論你想做的是什么，行業(yè)前輩頭腦中的「黑匣子」對于你而言都是無價之寶，他們的獨特想法將有助于你進(jìn)行獨立思考。這些「黑匣子」所包含的內(nèi)容有：他們所學(xué)習(xí)和運用的知識、在公眾場不便挑明的敏感內(nèi)容以及關(guān)于策略的知識等等。
關(guān)于「黑匣子」的威力，霍夫曼是這么解釋的：
你從十位智者身上所汲取到的知識量當(dāng)然要比從一千位淺俗之人身上所獲取到的知識更多。
雷德 · 霍夫曼準(zhǔn)則的執(zhí)行方法：
深度、長期的關(guān)系并不是一個隨機(jī)產(chǎn)物。正如離婚率居高不下一樣，合作伙伴之間反目成仇的事例也比比皆是。想要打造深度、有效的聯(lián)系，你應(yīng)該謹(jǐn)慎選擇與自己共度時間的人。
我們的時間非常有限，這意味著你一旦選擇了和一個人共度一分鐘，你便不能和其他人共度這一分鐘了。你可以從以下兩個方面著手選擇與自己共事的人：
在構(gòu)建職場社交網(wǎng)絡(luò)的時候，你需要選擇擁有以下特質(zhì)的人：
和單純的成就相比，他們更看重的是人與人之間的關(guān)系，也愿意對關(guān)系發(fā)起投資
他們應(yīng)該是給予者
他們對事物抱有開放的心情，愿意和他人分享自己的經(jīng)驗
你打心底里享受和他們一起共度的時間
他們在持續(xù)學(xué)習(xí)、成長
他們和你有相近的價值觀
他們有能力對關(guān)系的維系及成長發(fā)起投資
在親密的商業(yè)關(guān)系范疇，雙方需要遵循以下準(zhǔn)則：
雙方需要共同付出，只有共同付出的關(guān)系才能度過艱難時期
雙方的能力應(yīng)該互補(bǔ)
雙方應(yīng)充分理解各自所擔(dān)任的角色
8、埃隆 · 馬斯克（Elon Musk，SpaceX 和特斯拉公司的創(chuàng)始人）：應(yīng)該使用決策樹協(xié)助決策
埃隆 · 馬斯克的行事準(zhǔn)則：
但馬斯克把自己從 PayPal 所獲得的一切投入到 SpaceX 和特斯拉公司時，許多人認(rèn)為他已經(jīng)瘋了，因為他們不能理解這個決策背后的邏輯。和巴菲特一樣，馬斯克會使用決策樹協(xié)助自己進(jìn)行決策。決策樹是一個尤其實用的工具，它可以讓我們避免犯下愚蠢的錯誤或者參加風(fēng)險極大的賭局。
風(fēng)險極大的賭局
馬斯克曾經(jīng)在一次訪問中坦言 SpaceX 和特斯拉這兩家公司很可能會以失敗告終。但由于這兩家公司對于人類的未來意義重大，而且潛力無限，因此馬斯克認(rèn)為自己所承擔(dān)的風(fēng)險都是值得的。
實際上，馬斯克的決策從概率上分析無疑是明智的：倘若 SpaceX 的價值可以達(dá)到 1,000 億美元，馬斯克的成功概率為 30%，那么在決策樹上看來這項決策的期望價值就是 300 億美元，這顯然不是一個糟糕的選擇。
當(dāng)然，馬斯克也可以專注經(jīng)營一家未來價值有可能是 10 億美元的公司，但即便這項決策的成功概率達(dá)到 80%，其期望價值也僅僅是 8 億美元。
回避「俄羅斯輪盤」式風(fēng)險
只要一個決策存在徹底摧毀你的風(fēng)險，它就不是一個好的決策。在一次談話中，巴菲特將這類情況比喻為俄羅斯輪盤：
如果你給我一把手槍，里面有一百萬個彈夾，其中有一個彈夾是有子彈的。你對我說：『拿槍對準(zhǔn)你的太陽穴，每扣下一次扳機(jī)，你希望我們向你支付多少錢？』我不會扣下扳機(jī)，因為不論你的出價有多高，對于我而言都已經(jīng)失去了意義。
聰明的人經(jīng)常會犯下這個錯誤。在同一次談話中，巴菲特分享了對沖基金「長期資本」（Long-Term Capital）公司坍塌的故事。
長期資本公司的領(lǐng)導(dǎo)層都是行業(yè)中最聰明的人，其中甚至還包括諾貝爾獎獲得者，但他們還是沒有經(jīng)受住俄羅斯輪盤的致命誘惑。為了賺取 1 美元的利潤，他們不惜借入 25 美元，這樣的舉措在市場低迷的時候無疑是自殺行為。很不幸，長期資本在 1998 年就碰上了低迷的市場環(huán)境，公司在短短幾個月之內(nèi)就宣布倒閉了。
巴菲特的意思是公司的管理人員普遍都非常富裕，并且花費了數(shù)十年的時間建立起自己的口碑。因此，財富增長所帶來的邊際收益根本不能彌補(bǔ)身敗名裂的風(fēng)險，但他們還是毅然選擇了挑戰(zhàn)風(fēng)險。
埃隆 · 馬斯克準(zhǔn)則的執(zhí)行方法：
要掌握決策樹的使用方法，你不需要專門跑去讀一個碩士學(xué)位，僅需具備基礎(chǔ)的概率論知識即可。在進(jìn)行決策時，你可以遵循以下準(zhǔn)則：
對于可能發(fā)生的后果（不論是正面還是負(fù)面）保持清醒認(rèn)識
計算每一個結(jié)果的期望收益
為每一個結(jié)果賦予概率
對收益或損失的量保持清醒認(rèn)識
用收益或損失的量與其對應(yīng)的概率相乘
將所有期望收益的量相加
需要提醒的是，你無需知道事件的確切概率，決策樹的關(guān)鍵在于為你避免一些愚蠢或者風(fēng)險過大的錯誤。
文章來源：Medium，由 TECH2IPO / 創(chuàng)見阮嘉俊編譯，首發(fā)于 TECH2IPO / 創(chuàng)見
對 TECH2IPO 或本文有任何想法，可以添加我們的編輯部個人微信號進(jìn)行交流：T2IPO001
招聘：加入 TECH2IPO/創(chuàng)見，全世界在等待你書寫新的科技故事