在這個年代，各行各業(yè)競爭都是激烈的，廣告公司作為服務(wù)型企業(yè)其生活同樣不輕松。中小型廣告公司的生存更是殘酷無比。

曾幾何時，互聯(lián)網(wǎng)的崛起，讓飽受金融危機(jī)影響的廣告行業(yè)看到了巨大的潛力和希望，也確實在移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮的初期(2008-2012)，讓大量轉(zhuǎn)型的互動廣告公司一度風(fēng)光無限。

然而，現(xiàn)在看來，互聯(lián)網(wǎng)快成了壓垮廣告公司的最后一根的稻草。當(dāng)廣告公司為甲方?jīng)_鋒陷陣開拓好互聯(lián)網(wǎng)版圖，做好基建后，甲方開始操控全局。當(dāng)時一個標(biāo)志性的事件是：NIKE在2013年初回收了全球社交媒體業(yè)務(wù)。而別的甲方，也慢慢開始滲透到創(chuàng)意的產(chǎn)出過程中……互聯(lián)網(wǎng)讓廣告公司的技術(shù)壁壘被打破了。

近兩年來，廣告公司的發(fā)展真正進(jìn)入一個新的競爭階段。更殘酷的競爭已經(jīng)開始，市場的全面開發(fā)、市場成熟度的提高、媒介環(huán)境的復(fù)雜化，這些因素共同構(gòu)成了中國廣告業(yè)的新的背景。

2015年中國本土廣告企業(yè)運(yùn)行情況

1.本土廣告公司“小、散、亂”

根據(jù)中國廣告協(xié)會2014年的數(shù)據(jù)，我國廣告經(jīng)營總額超過5600億元人民幣，廣告經(jīng)營單位達(dá)54萬余戶，從業(yè)人員270多萬。本土廣告公司平均每戶僅5人，人均廣告經(jīng)營額20740元，經(jīng)營額不足外資平均水平的1/50。正是本土廣告公司“小、散、亂”的現(xiàn)狀加劇了我國廣告業(yè)的馬太效應(yīng)。

首先，競爭力不足，本土廣告公司利潤空間逐漸萎縮。長期以來，本土廣告公司利潤來源主要集中在兩個方面，即策劃創(chuàng)意代理和媒介代理。但目前這兩大贏利點同時縮水。原因有二，其一，由于廣告主本來就對廣告公司的核心業(yè)務(wù)缺乏認(rèn)識，過于依賴策劃創(chuàng)意，但當(dāng)全球營銷環(huán)境和傳播環(huán)境發(fā)生變化，媒體轟炸式廣告的威力不再，廣告效果減弱，使廣告主便不愿支撐巨大的策劃創(chuàng)意費(fèi)用;其二，廣告主把巨額的經(jīng)費(fèi)投向公關(guān)、直效營銷、事件營銷、終端促銷、會展等營銷傳播工具上，導(dǎo)致廣告策劃創(chuàng)意總量的減少。此時，外資廣告公司依靠其雄厚的資金、完備的媒體信息庫和議價能力，搶奪本地廣告企業(yè)的客源，本土企業(yè)的利潤空間逐漸萎縮。

其次，本土廣告公司力量薄弱。我國的個私廣告企業(yè)更多打的還是“關(guān)系牌”，力量薄弱，缺乏與外資廣告公司對壘的實力和經(jīng)驗，而那些先進(jìn)的管理理念、團(tuán)隊、運(yùn)營模式都是外資企業(yè)引進(jìn)來的，這就使得國內(nèi)廣告市場局面混亂，缺少大型龍頭企業(yè)。

2.本土廣告巨頭凈利潤明顯下滑

近期，廣告行業(yè)A股上市公司三季度財報陸續(xù)出爐。除粵傳媒外，行業(yè)整體營收增長顯著，平均增速35.40%，但受累宏觀經(jīng)濟(jì)形勢以及傳統(tǒng)媒體廣告的不景氣，凈利潤明顯下滑，平均降幅24.75%。

省廣股份作為A股廣告行業(yè)龍頭，三季度財報表現(xiàn)出眾，營收和凈利潤均大幅增長，營收增速高達(dá)51.65%，凈利潤增速達(dá)40.25%。增長動力主要來源于外延增長，即并購標(biāo)的帶來的并表收益。省廣股份自2014年下半年以來，投資了上海韻翔 55%股權(quán)、上海傳漾 80%股權(quán)、上海愷達(dá) 85%股權(quán)及廣州中懋 55%股權(quán)等標(biāo)的，各標(biāo)的公司2015 年全年承諾業(yè)績突出，并表貢獻(xiàn)顯著。

藍(lán)色光標(biāo)前三季度營收增速41.49%，毛利也同步大幅增長，主要?dú)w因于公司新納入合并范圍子公司Vision 7 International Inc.、多盟及億動等公司合并數(shù)據(jù)增加所致。公司并購的多盟和億動都是國內(nèi)一線的智能手機(jī)廣告平臺，為藍(lán)色光標(biāo)在數(shù)字化業(yè)務(wù)布局帶來了顯著的業(yè)績貢獻(xiàn)。不過，在毛利率變化不大的情況下，公司前三季度凈利潤同比下降61.08%。凈利率從12.4%下降至3.4%，凈利率減少了9個百分點，主要?dú)w因于以下兩點，其中管理費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用的大幅上升。

思美傳媒前三季度業(yè)績表現(xiàn)出色，營收增長15.36%，凈利潤增長近50%，在電視廣告行業(yè)整體下滑的環(huán)境下尤為難得。公司依靠自身多元化的營銷服務(wù)能力，尤其是在內(nèi)容營銷板塊，抓住了客戶的多元化需求，成功開拓一批品牌大客戶，包括福特、同程網(wǎng)、貝貝網(wǎng)、蘑菇街等。在獲得增量客戶的同時，公司的利潤率由去年同期的2.6%上升至3.4%。

粵傳媒70%收入來源于報刊雜志相關(guān)板塊業(yè)務(wù)，受困于整體大勢，公司業(yè)績延續(xù)近幾年的下滑趨勢，前三季度營業(yè)收入減少5.48%，凈利潤減少31.18%。但相較于2014年前三季度營收下降6.3%，凈利潤下降46.1%，下降幅度有所收窄。公司近年來在逐步謀求轉(zhuǎn)型：建設(shè)全國立體化廣告平臺，拓展全媒體廣告運(yùn)營渠道;完善發(fā)行物流網(wǎng)絡(luò)，向媒體電商化邁進(jìn)等措施。2015年上半年戶外LED廣告帶來1.1億元收入，占比達(dá)16%，轉(zhuǎn)型效果初顯。

龍韻股份前三季度營收超過10億元，增速近19%。公司在電視廣告行業(yè)整體下滑的環(huán)境下尤為難得，公司前三季度凈利潤同比減少27.12%，主要?dú)w因于客戶廣告投放量下滑，導(dǎo)致廣告代理業(yè)務(wù)毛利率下降。公司2014年三季報毛利率約17%，而今年大幅下降到了10%，在公司努力縮減期間費(fèi)用(從9%控制到6%)的情況下，仍未能扭轉(zhuǎn)頹勢，凈利潤延續(xù)半年報趨勢，出現(xiàn)大幅下滑。

3.中國網(wǎng)絡(luò)廣告代理公司競爭格局

作為聯(lián)系互聯(lián)網(wǎng)、傳統(tǒng)行業(yè)、用戶的重要紐帶，網(wǎng)絡(luò)廣告在移動互聯(lián)網(wǎng)以及新技術(shù)的驅(qū)動下進(jìn)入一個全新的時代。

正如我們過去所看到的那樣，技術(shù)革新和市場格局演變帶來的驅(qū)動效應(yīng)在倍增顯現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)營銷的內(nèi)涵繼續(xù)深化，更具發(fā)展空間的創(chuàng)新商業(yè)模式走到前臺。隨著廣告形式和模式更為多元新穎，網(wǎng)絡(luò)展示廣告技術(shù)不斷革新，RTB產(chǎn)業(yè)鏈逐漸完善，ADX與DSP平臺爆發(fā)式增長，代理公司、技術(shù)公司、老牌企業(yè)和新秀企業(yè)之間的競爭也更加激烈。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》根據(jù)資源整合度、創(chuàng)新能力、廣告技術(shù)、廣告主口碑和團(tuán)隊能力等對中國網(wǎng)絡(luò)廣告公司進(jìn)行綜合評估，并最終評選出2015整合發(fā)展力前50名的廣告公司。

2015年4A國際廣告企業(yè)運(yùn)行情況

4A模式源起于上個世紀(jì)初，一百年來，4A廣告的商業(yè)模式幾乎沒變，仍以廣告創(chuàng)意和媒介投放為生，典型寄生業(yè)務(wù)模式。在全媒體環(huán)境下，4A長久以來建立的專業(yè)理論體系、評估系統(tǒng)、人員架構(gòu)、分析方式、ROI評估標(biāo)準(zhǔn)等專業(yè)體制，已經(jīng)滯后于當(dāng)下的媒介市場。

其中，4A高層和中高層流失更是直指4A體制中的弊?。簩Ρ就廖幕私獾娜笔?，對動態(tài)環(huán)境把握的滯后，使得4A無法跟上數(shù)字時代的營銷步伐;高成本的架構(gòu)設(shè)置，使得決策緩慢，流程死板，效率低下;人才管理方式落后，激勵獎懲機(jī)制不到位，職業(yè)經(jīng)理人制度，缺乏客戶同理心和創(chuàng)業(yè)心……

4A一直引以為傲的專業(yè)體制，如今看來，不僅限制了自身發(fā)展，令4A固步自封;也限制了客戶的發(fā)展，令客戶錯失投資良機(jī)。

1.急功近利，不樂意培養(yǎng)人

現(xiàn)在，沒幾個4A公司真正樂意去培養(yǎng)人。這個行業(yè)流動太快了，老板和員工誰也沒把對方當(dāng)成一輩子的合作伙伴。所以，老板也不舍得培訓(xùn)員工的基本技能，畢竟不如直接挖墻腳省事。品牌工具都是擺設(shè)，市場研究的錢能省則省，二手網(wǎng)絡(luò)資料湊合著用。結(jié)果可想而知，你所說的都是客戶知道的。

原先喊著定位就可以當(dāng)客戶的導(dǎo)師;后來能做套整合傳播方案和品牌金字塔，也能成為客戶的顧問;但現(xiàn)在，客戶自己倍兒清楚，直接下單要求按照他的要求做執(zhí)行。

2.流程死板，結(jié)構(gòu)臃腫，效率低下

4A很多小事都要走流程，甚至連客戶要改幾個字，都要走流程。4A的規(guī)模越大，流程就越死板，結(jié)構(gòu)就越臃腫，決策就越緩慢。一個普通的案子從發(fā)生到結(jié)束，簡直是過五關(guān)，斬六將，少則三個月，多則大半年，嚴(yán)重制約公司的高效運(yùn)營，對客戶造成很大的消耗。當(dāng)市場出現(xiàn)一個新的事物時，舊4A也是慢半拍，經(jīng)常性錯失絕好的傳播機(jī)會。

面對變化中的新市場和日新月異的新需求，營銷最講究速度和反應(yīng)，而4A 還是使用老體制，生產(chǎn)老廣告，放不下曾經(jīng)成功的老模式。

3. 激勵機(jī)制沒力度，易碰職場天花板

4A體制內(nèi)，人的職業(yè)生涯其實很短，三十多歲開始有一定基礎(chǔ)，五十歲基本就碰天花板，十幾年的時間內(nèi)，如果遇到賞識你的領(lǐng)導(dǎo)，也許會有些作為，如果運(yùn)氣差……所以，如果有能力，有基礎(chǔ)，不甘寂寞的人，嘗試另一種職業(yè)狀態(tài)是很正常的。

理性人的選擇都是在權(quán)衡成本收益之后作出的。廣告人跳出4A體制的最核心原因很簡單，4A能夠帶給這些廣告精英的收益距離他們的預(yù)期越來越遠(yuǎn)，而要他們付出的成本甚至是要承擔(dān)的風(fēng)險卻越來越高。

廣告公司亟待戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，突破市場重圍和利潤瓶頸

在很多不同的場合，我們經(jīng)?？梢月牭竭@樣一個問題：廣告?zhèn)髅焦疚磥淼某雎酚心男?這也是一個大家非常關(guān)心的問題。大致歸納為三種：一是自然死亡;二是上市;三是整合。第一種是大家都不想看見但必須面對的事實;第二種是可遇而不可求的，對于20多萬家的廣告公司，目前國內(nèi)文化傳媒板塊的上市公司的數(shù)量也就是50家左右，鳳毛麟角;第三種是大多數(shù) 廣告?zhèn)髅焦灸軌蜃龅讲⑶乙彩俏磥戆l(fā)展的趨勢——轉(zhuǎn)型整合。

首先，從代理型廣告公司向資源型廣告公司轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)而言，廣告公司通過專業(yè)代理提供服務(wù)。而目前，隨著新媒體的資源開發(fā)，對戶外資源的開發(fā)成為一種趨勢。張金海認(rèn)為，我國發(fā)展勢頭強(qiáng)勁的大都是一些資源型廣告公司，如海潤國際廣告公司、北京公交廣告有限責(zé)任公司、南京大客戶外傳媒集團(tuán)、分眾傳媒集團(tuán)等。這些公司不僅依靠單純的代理業(yè)務(wù)，更擁有強(qiáng)大的資源優(yōu)勢，或是傳統(tǒng)媒體資源，或是新媒體資源。而本土廣告公司面臨傳統(tǒng)媒體資源領(lǐng)域基本已經(jīng)各分天下的局面，完全可以在新媒體領(lǐng)域盡快搶占資源，與戶外媒體、移動媒體、網(wǎng)絡(luò)媒體等新興媒體形成長期合作關(guān)系，以此為競爭的突破口。

第二，從獨(dú)立型廣告公司向共生型廣告公司轉(zhuǎn)型

目前我國的本土廣告公司大多是獨(dú)立型廣告公司，約占總數(shù)的70%，數(shù)目眾多，水平參差不齊，整體分散，競爭自然處于劣勢。而在韓國，廣告公司或依托企業(yè)、或依托媒介，形成共生型公司，例如日本的博報堂、旭通、朝日都是此類型的公司，韓國的第一企劃、金剛企劃等廣告公司也依托三星、現(xiàn)代和LG等大型企業(yè)。因此，本土廣告公司應(yīng)積極與本土的媒體集團(tuán)、大型企業(yè)合作，尋求共生，在人才、資本上實現(xiàn)整合，從而完成由獨(dú)立型向共生型的轉(zhuǎn)變。

第三，從創(chuàng)意型廣告公司向創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)型廣告公司轉(zhuǎn)型

中國廣告協(xié)會學(xué)術(shù)委員會副主任姜弘認(rèn)為，我國本土的廣告公司中，不乏創(chuàng)意、策劃等各方面都俱佳的公司，但由于把創(chuàng)意當(dāng)做核心業(yè)務(wù)發(fā)展，狹隘了業(yè)務(wù)的定位。創(chuàng)意作為廣告工具性的手段，體現(xiàn)的是勸服和誘導(dǎo)功能，而廣告產(chǎn)業(yè)不能通過這種狹隘的定位而破除危機(jī)，廣告作為一個產(chǎn)業(yè)，必須向產(chǎn)業(yè)鏈上下游擴(kuò)張。上游，為企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢、經(jīng)營規(guī)劃和整合營銷傳播，成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，對其提供全方位的信息生產(chǎn)、信息傳播和服務(wù);下游，廣告公司也可以進(jìn)行媒介代理、媒介購買、植入式廣告以及品牌量身定制節(jié)目等服務(wù)。張金海認(rèn)為，廣告公司參與媒體的節(jié)目策劃、制作和推廣是未來的發(fā)展趨勢，廣告公司應(yīng)從創(chuàng)意型向創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)型轉(zhuǎn)變。

結(jié)語：目前，廣告行業(yè)依然是市場營銷環(huán)節(jié)中不可忽視的環(huán)節(jié)，特別是500強(qiáng)大型企業(yè)依然需要依賴廣告公司為其營銷導(dǎo)航，廣告公司還不會死的太快。但隨著互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)營銷模式改革的深入和創(chuàng)新，廣告公司早已不是不可撼動的一環(huán)。如何在互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境中讓廣告公司生產(chǎn)下來，甚至逆流而上，需要各位廣告界的掌舵人好好思考。

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這就是4A廣告公司在國內(nèi)的生存狀況

來源丨虎嗅網(wǎng) 文丨宇見

在我們身邊，有一幫衣冠楚楚、長袖善舞，一上來就能蹦單詞的家伙，就職在“4A廣告公司”；今天是我與“深喉”的一番對話，主聊4A公司的生存現(xiàn)狀，和中小廣告公司的定位與創(chuàng)新。

“深喉” 是一位混跡互聯(lián)網(wǎng)多年，“趕上好年景”，開了自己廣告公司的資深創(chuàng)業(yè)者，所謂“資深”，其實就是還“在路上”，已有小成，期待大成的那種；今天這篇沒什么八卦、內(nèi)幕，只是朋友之間的閑聊和瞎扯，關(guān)于4A那點事兒，關(guān)于中小廣告公司的生存：

我跟4A接觸的體會就是他們?yōu)槠放瓶紤]確實比較長遠(yuǎn)，整個框架、脈絡(luò)的設(shè)計，感覺是好的，但問題有兩個，第一是在實效這塊，他們好像不是很較真兒，跟客戶溝通反而特較真兒，執(zhí)行端會看到很多疑點；第二，4A進(jìn)中國來幫很多公司，好像沒看到特別大的建樹，就是說，做法未必適合中國國情，未必接地氣，是否有這個問題？

深喉：呃，你基本上已經(jīng)道出了4A在中國生存的一個狀況，就是對于品牌（客戶）來說，沒有4A不行，但是4A在現(xiàn)在Digital（數(shù)字營銷）的背景下，能起到的作用會越來越小；他們的一些方法，比如說分析的方法，看起來是很靠譜的，但一到了實際的文案啊，執(zhí)行環(huán)節(jié)，基本就歇菜了；在Digital層面上 ，他們其實主要就是陪客戶扯淡，拍個idea，拍個Big idea出來，拍出來以后大部分事情就外包，他們賺些利潤，執(zhí)行都外包；我覺得4A的idea是很好的，但執(zhí)行經(jīng)常會走樣。

深喉：其實執(zhí)行沒那么重要啦，為什么呢？因為每一個Marketing團(tuán)隊的Leader每年都是需要扯淡的，都需要跟老板說，我今年想做個什么什么事，會怎樣怎樣，到年底只要說，ok，我這個目標(biāo)差不多達(dá)成了，就行了；或者說沒達(dá)成，差一點點，也沒太大關(guān)系，明年換個思路繼續(xù)扯，只要能交差，就可以了；因為大家都需要說故事，說故事就要有特別會講故事的人來幫他弄，所以4A短期內(nèi)很難被顛覆。

筆者：那我腹黑一點，把4A比喻成舊社會的“洋買辦”行嗎，他們通過在中國為客戶收買人心（做傳播），達(dá)到自己斂財?shù)哪康?；我的問題是，OK錢你賺了，事兒你能不能給我做得好一點呢？

深喉：我不太同意你這個“買辦”的角色定位，不得不承認(rèn)，現(xiàn)在在很多行業(yè)還是Global（跨國公司）要強(qiáng)一些，跨國公司選擇的agency（代理商）一多半都是全球指定的大型4A公司；至于說服務(wù)得好不好，至少，4A在創(chuàng)意這個領(lǐng)域是沒太大問題的，國內(nèi)的創(chuàng)意做得不行，為廣大consumer（客戶）所接受的案例比較少；如果真做得很好，可能就沒有史玉柱這樣的人什么事兒了，對吧？從這個角度看，我感覺短期內(nèi)4A的地位不會有太大變化 ，只不過在有些領(lǐng)域4A暫時沒有補(bǔ)齊（短板）的，就給了像我們這樣的本地公司一些機(jī)會。

筆者：4A主要講故事，臟活兒累活兒你們來，分一杯羹。

深喉：我們?yōu)椴煌愋偷目蛻舴?wù)，有時候是4A交過來的Case；這兩年還有一個明顯趨勢，4A為了彌補(bǔ)在Digital這塊的短板，做了很多收購，他會買，像陽獅這兩年并購得很兇，花了很多錢把國內(nèi)做得比較好的公司收進(jìn)來，拼到自己的業(yè)務(wù)版圖中，這也是他們現(xiàn)在的一個思路。

筆者：為什么本土公司不能取代4A？就是差在策劃能力上嗎？

深喉：這個問題比較復(fù)雜，有一點別忘了，4A手里還有傳統(tǒng)的TVC（電視媒體）這一塊，TVC短期來看不會被顛覆得太厲害，就算視頻網(wǎng)站今天很牛X，但短期內(nèi)TVC始終是大頭，4A抓住這個，差別就不是特別的大；Digital這一塊目前占客戶的預(yù)算還較小，一年花個上千萬，幾千萬做Digital就屬于很牛X了。之前有個論調(diào)，忘了是WPP的老板還是誰說的，說我們就做兩個事，一塊是常規(guī)的，主要就是TVC，另一塊就是Digital，做Digital主要就是為了好玩兒。

筆者：4A會吃國內(nèi)本土公司的單子嗎？有沒有土鱉選擇4A來服務(wù)呢？

深喉：也有的，比如像福建這種地方的本土客戶，做得也挺好的，他們可能會選4A來給出個主意；跨國公司（的選擇）比較多樣化，特別大的集團(tuán)可能會請一到兩個4A，一個專門負(fù)責(zé)做strategy，做策略，做Big idea，很少干雜事兒；另外一個可能是做Media Buying的，管預(yù)算管錢，今年投在哪里？都是他們來管；有些區(qū)域，比如說Digital這塊，（跨國公司）很可能找一些Local的agency來做，不怕苦不怕累，臟活累活挺身而出，像我們這種。

筆者：現(xiàn)在廣告公司之間的定位差別在哪？

深喉：各家的定位和擅長點都不太一樣，一些公司善于做品牌包裝，從一開始客戶的產(chǎn)品、品牌還都沒有，定位也沒想清楚的時候就介入進(jìn)來 ，從Slogan開始全盤的策劃，再到推廣，提供一整套的服務(wù)，但這種公司往往在Digital方面就不夠強(qiáng)；另外的公司比如好耶，是從互聯(lián)網(wǎng)空置的廣告位開始起家的，采購優(yōu)勢比較明顯，大家專注的點都不太一樣。

筆者：你呢？你的定位，或者說做廣告公司有什么的心得？

深喉：客戶最擔(dān)心你懂廣告但不懂他的行業(yè)，你要告訴客戶你的Learning很多，對這個行業(yè)有深入的了解和洞察，最好服務(wù)過有代表性的客戶，所以有積累很重要；

宇見：這個有意思，再說一條。

深喉：我們有個50、60、70理論，比如一件事剛流行，像前兩年微博，主流人群對這個的認(rèn)知是50分，客戶的Marketing團(tuán)隊是60分，你只有比客戶多一點，說這個事兒該怎么看，怎么玩兒，做到70分就行了；有時候你了解的未必比客戶多，但是要能提供一個有信服力的邏輯或者叫方法論，來教育、引導(dǎo)客戶。

宇見：像你這種中小廣告公司，這么多都能活著的邏輯是什么？

深喉：你看現(xiàn)在在國內(nèi)號稱自己是4A的公司，多如牛毛，在網(wǎng)上查一下什么三大四大，廣告集團(tuán)下邊的子公司就不要太多，相互之間業(yè)務(wù)交叉不要太厲害；但廣告說白了是一個服務(wù)型的行業(yè)，服務(wù)型行業(yè)是很難做成大一統(tǒng)的，大家都在追求差異化，所以這里面肯定還是有機(jī)會的；