作者：陸建熙（James Root）、石教立（Stephen Shih）

陸建熙（James Root）是貝恩公司全球合伙人、亞太區(qū)組織架構業(yè)務主席，常駐香港。
石教立（Stephen Shih）是貝恩公司全球合伙人、大中華區(qū)組織架構業(yè)務主席，常駐北京。

當商業(yè)環(huán)境越來越詭譎多變之時，組織變革將成為一件隨時發(fā)生的事。這是件牽一發(fā)而動全身的大工程。貝恩提出的方法論可以幫助戰(zhàn)略制定，避免變革過程中的混亂。這一方法是將戰(zhàn)略分解成一系列的原則，這是設計有效商業(yè)模式的關鍵一步。

商業(yè)歷史學家阿爾弗雷德·錢德勒在1962年提出“結構跟隨戰(zhàn)略”。他觀察到，那些成功的公司的組織架構都是隨經營戰(zhàn)略的變化而變化。錢德勒描述了自1920年代起美國四家在行業(yè)內占有優(yōu)勢地位的大型企業(yè)如何從龐大僵化的組織形式向更為松散連結的事業(yè)部制結構轉化，以此來設法解決成長和多元化的挑戰(zhàn)。

錢德勒的關于組織通過演進來支持戰(zhàn)略的洞見至今依然適用。但挑戰(zhàn)卻更為復雜，因為組織必須設計成用于支持更多增長的途徑，包括新產品，價值鏈的新步驟，新地域，新細分顧客以及新渠道。

貝恩在項目實踐中發(fā)現，組織通常會犯兩個錯誤。

錯誤之一是組織演進速度不夠快，無法適應戰(zhàn)略的轉移。例如一家歐洲的技術公司將一個具有成長性的創(chuàng)新產品與現有的核心業(yè)務高度整合在一起，結果便是這個產品缺乏資源、管理關注以及靈活性，失去了實現潛在業(yè)績的機會。

錯誤之二是全新的組織設計與業(yè)務創(chuàng)造價值的方式不相匹配。一家金融服務公司將獨立運作的各個單元整合，以此來強化交叉銷售。但這樣做的后果是機會范圍相對小，增加了復雜性，降低了決策速度，分散了那些單元在他們各自的業(yè)務中實現增長的機會。

因此組織如何避免這些錯誤，來確保戰(zhàn)略和組織之間的有效匹配呢？貝恩公司給出的方法是，需要超越組織架構來定義整體的運營模式，定義藍圖來看資源如何組織運營，以此來達成戰(zhàn)略。

運營模式中的所有元素——結構、可信度、治理、必要的行為以及員工、流程和技術整合實現關鍵能力的方式——必須加以清晰設計。有了這種高水準的藍圖定義，更為細致的組織設計才能跟進。

設計一個正確的運營模式的關鍵第一步是把戰(zhàn)略轉化為一組設計原則——簡單但特定的說明用來定義組織必須做什么以使得戰(zhàn)略得以執(zhí)行。一個仔細起草的設計原則通常有7-15條說明，幫助領導團隊圍繞客觀標準來設計運營模式。這個方法可以在整個公司、一個業(yè)務單元或是一個獨立的功能中加以應用。

定義關鍵點

設計原則詳細說明了運營模式必須加以支持的戰(zhàn)略需求，也同樣指出組織中需要加以保留的優(yōu)勢以及有礙未來戰(zhàn)略實施，必須加以改變的方面。（如下圖）

設計原則可以覆蓋很多范圍，但通常需要強調與業(yè)務最相關的一些領域的組合。

• 專注于業(yè)務中特殊資源的價值。例如，Olam國際是一家以新加坡為基地的商品貿易公司，它有一個清晰的到農場大門的供應鏈優(yōu)化原則。結果是，公司經理人將與當地的農場主建立關系放在最為優(yōu)先的事項中，因為那些農場主才是價值鏈的開端。

• 召集關鍵決策。正確的運營模式應該讓重要決策更快更有效。好的原則通常會指明特別的決策形式，新模式應該加以支持。比如，一家消費品公司指明“全球品牌的執(zhí)行，包括定價和促銷決策都應該高度下放?！?/span>

• 正確地界定商業(yè)邊界和范圍。確保模式反映了業(yè)務在消費者、成本和能力分享方面的機遇，一家消費品公司意識到市場已經進化，它的產品在未來應該進行全球化，于是進行了這樣的原則定義：產品開發(fā)和品牌應該全球化管理，同時保持當地的銷售、市場營銷和消費者洞察。

• 解釋滿足戰(zhàn)略目標的必要能力。比如“支持重復的產品設計流程，平衡消費者需求與技術便利性”或是“允許我們更方便地增減業(yè)務?！庇绕涫强蓮暮笠粋€原則中推斷出一個運營模式，即各業(yè)務單元采用最小整合的方式。又如，一家飲料公司將獲得25歲的男性顧客列為戰(zhàn)略優(yōu)先。它設計的原則是加強對這部分客戶的洞察，強化銷售點執(zhí)行，這是運營模式中需要強調的兩個能力。

• 明確組織需要保持的優(yōu)勢，解決弱勢。一家并購了一系列業(yè)務的公司所針對的都是相同的終端客戶，因此把原則定為“我們進入市場的方式要便于經銷商與我們做生意?！?/span>

一家中型的高增長公司把需求界定為“把流程專業(yè)化，改進不同產品領域的合作，同時減少官僚?！?/span>

公司文化在其中起到主要的作用。一家運營網上業(yè)務的公司經過了一系列的并購，它的原則是“保持企業(yè)家精神，那是驅動我們過往成功的因素?！边@一說明指導著新型的業(yè)務模式，包括業(yè)務單元領導保留著總經理的諸多責任。

明確提升規(guī)模和專業(yè)能力的中心角色。一家化工公司這樣聲明，“任何一個采用共享服務的業(yè)務單元，如果需求超過80%，必須承擔起服務的責任?！?/span>

將設計原則帶入工作

當一個高級經理團隊評估不同的運營模式選擇時，設計原則的實用性就可以體現出來。一家服務公司花了12年來并購業(yè)務，建立起全球性的強大集團，但它的運營模式并沒有完全放大公司的規(guī)?；蚴侨蚰芰?，比如通常的采購或是品牌。同時執(zhí)行團隊分成兩部分，一部分要求以國家為基礎的運營模式，而另一部分推動更加集中的模型。

因此，團隊提出了七個原則，目標對準改進當地的力量和靈活性，同時借助于全球規(guī)模來提升優(yōu)勢。根據那些原則，高級領導者可以客觀評估四種運營模式。這一模型同樣明確了促進國家間合作的機制。

進入有關運營模式解決方案的討論前，讓高級經理團隊關注原則最終會加快模式的開發(fā)。高級領導者自己需要花足夠的時間來討論、提煉，然后才使用原則，以便他們可以掌控。僅僅授權是難以達成這一效果的。

通過“狗食”測試

貝恩提出，有效的原則有三個特點。

第一，事實真實，以便在復雜多變的環(huán)境中保持客觀。當公司決定改變運營模式時，其后的討論可以減少情緒上的抵觸。基于事實的戰(zhàn)略形成的原則能不偏不倚，突出差距，有助于艱難的選擇。

其次，足夠清晰，能幫助高級經理人權衡利弊。一家大型的工業(yè)公司決定于幾年前重新設計運營模式，高級團隊花了大量的時間來構想設計原則。但是CEO擔心這些原則太過泛泛，“這些原則可以應用到狗食品公司嗎？”這是他的提問，因為空泛的原則無助于不同運營模式的評估。

他的問題盡管是個玩笑，但卻是一個非?，F實的挑戰(zhàn)：泛泛的聲明，比如“提升規(guī)?！被蚴恰皠?chuàng)造一個簡化后效率提升的組織”雖然感覺良好，但是說服力有限。任何一個成功的運營模式都是從一個特別的，清晰的原則開始，幫助區(qū)別不同運營模式的選擇。對一個運動裝備制造商而言，泛泛的“通過不同門類增進合作”包括的有用指導很少，不如“根據不同時令，讓交付至門店的服裝和鞋更為容易。”

第三，簡潔。最佳原則應該放在一頁里。如果超出，最好找出那些最為重要的原則。

如果上述三個原則把握不好，流程就會出問題。下圖是領導人要注意避免的陷阱。

來源：《商學院》雜志