1．產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制

1.1產(chǎn)品生產(chǎn)成本

產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，即制造成本，是企業(yè)為生產(chǎn)一定種類、一定數(shù)量的產(chǎn)品所發(fā)生的各項生產(chǎn)費用，包括各項直接支出和制造費用。直接支出由直接材料和直接人工兩部分組成。直接材料是指在生產(chǎn)過程中的勞動對象，通過加工使之成為半成品或成品，主要包括生產(chǎn)經(jīng)營過程中的實際消耗的原材料、輔助材料、備品配件、外購半成品、燃料、動力、包裝物以及其他直接材料；直接人工是指產(chǎn)品生產(chǎn)過程中所耗費的人力資源，主要包括工資及福利費；制造費用則是企業(yè)各個生產(chǎn)單位為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的各種費用。一般包括：生產(chǎn)單位管理人員工資，職工福利費，折舊費，修理費，低值易耗品攤銷，辦公費，水電費，運輸費，機物料消耗，勞動保護費，報銷費，在產(chǎn)品盤虧、毀損和報廢，一級季節(jié)性和修理期間的停工損失。

1.2產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制

所謂成本控制，有廣義和狹義之分。廣義的成本控制涉及企業(yè)的全部活動，它既包括生產(chǎn)階段的產(chǎn)品制造成本的控制，也包括產(chǎn)品開發(fā)設計成本的控制，同時還包括與產(chǎn)品有關的所有企業(yè)資源耗費的控制。狹義的成本控制僅只對生產(chǎn)階段產(chǎn)品成本的控制，即企業(yè)在生產(chǎn)過程中運用以成本控制為主的各宗方法，設定成本限額為目標，按限額開支成本和費用，在執(zhí)行決策中以實際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營活動的成績和效果，并以例外原則糾正不利差異，實現(xiàn)降低超過預期的成本限額，降低成本支出絕對額的過程。制造業(yè)絕大部分支出在生產(chǎn)階段發(fā)生，包括原材料、人工、能源動力、輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。如果成本控制的核算信息做得不及時，會給生產(chǎn)帶來很多困難。

2．產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制要點

在進行成本控制管理時，應關注以下幾個方面：

2.1關注企業(yè)產(chǎn)品和原料

在制造業(yè)中，原材料費用占了總成本很大的比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。在生產(chǎn)過程中，關注原料的數(shù)量和質(zhì)量是關鍵，可通過制定用量定額標準和避免不良品流入進行管理

2.1.1注重采購成本控制

采購“質(zhì)優(yōu)價廉”的材料是降低成本的關鍵。對于采購活動來說，采購價值是基于價格、時間、質(zhì)量的競爭，滿意的是以最低的價格和及時供應滿足采購方的需求。要做好成本控制，制造業(yè)應當建立、完善采購制度，并完善物資質(zhì)量信息反饋機制。

2.1.2制定用量定額標準

材料消耗定額，它是指在節(jié)約和合理使用材料的條件下，生產(chǎn)單位生產(chǎn)合格產(chǎn)品所需要消耗一定品種規(guī)格的材料，應通過幾種方法制定材料消耗定額，如技術(shù)分析法、統(tǒng)計分析法、經(jīng)驗估計法。對材料領取、使用加強管理，檢查其定額消耗執(zhí)行是否到位并監(jiān)督和完善補料、退料制度。

2.1.3避免不良品流入

若產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，將會造成生產(chǎn)企業(yè)的材料、工時、設備等浪費，所以應避免不良品的流入。出現(xiàn)不良品的主要原因有：來料不穩(wěn)定、存放周期長、環(huán)境發(fā)生變化等

2.1.4關注殘次品

在生產(chǎn)過程中，應盡量減少殘次品的出現(xiàn)，避免造成浪費。有兩種基本的處理方式，一是當出現(xiàn)殘次品之后及時分析產(chǎn)生原因，應采取有效地處理措施，即事后控制；另一種是在沒有出現(xiàn)殘次品之前就采取相應的預防措施，即事前控制。最好的方法是事前控制，從預防開始。

2.2關注企業(yè)員工

2.2.1 定期組織員工進行教育和培訓

通過定期的培訓、考核確保生產(chǎn)工人的技術(shù)成熟，可提高生產(chǎn)效率、降低次品率；或使產(chǎn)品壽命周期延長，可提升企業(yè)產(chǎn)品的競爭力和打響產(chǎn)品品牌的知名度。

2.2.2標準化作業(yè)管理

通過加強標準化作業(yè)管理和現(xiàn)場質(zhì)量改進，提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量，使質(zhì)量成本最小化，可以大幅度降低質(zhì)量損耗，降低企業(yè)成本。

2.2.3溝通

調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，許多問題都是由溝通不當或缺少溝通而引起的，結(jié)果會不可避免地導致誤傳或誤解，而導致效率的低下、士氣的低迷。所以溝通是非常必要的，應加強內(nèi)部交流和溝通，進行雙向溝通，提升效率。

2.2.4績效考核

主要包括業(yè)績考核和行為考核，績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。績效考核的應用重點在薪酬和績效的結(jié)合上，對員工進行績效考核主要表現(xiàn)在薪酬上，達到激勵的目的。

2.3關注生產(chǎn)環(huán)節(jié)，培養(yǎng)全員的成本意識

企業(yè)只有降低成本才能增強產(chǎn)品的競爭力，而成本控制是主要手段。要明白成本控制并不僅僅是如何節(jié)約，它更是一門花錢的藝術(shù)——將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方。在制造業(yè)中，產(chǎn)品生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的一切耗費是成本控制的著重點，因為絕大部分的成本支出在這里發(fā)生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間及其他管理部門的費用支出等，它屬于過程控制。進行成本控制時，應落實到每一個細節(jié)，關注原料及輔料的數(shù)量與質(zhì)量，關注員工的素質(zhì)，關注生產(chǎn)過程中的各個環(huán)節(jié)。
提高企業(yè)經(jīng)濟效益是企業(yè)的主旋律，企業(yè)的一切經(jīng)營活動都要圍繞增加經(jīng)濟效益這個軸心去轉(zhuǎn)。而降低成本是提高經(jīng)濟的主要途徑，怎樣才能對成本得到有效的管理呢？過去，成本是同財務部門獨家管理，實質(zhì)上是紙上談兵，是粗放式的管理方式，因為財務人員不可能時時刻刻都能深入到各環(huán)節(jié)，及生產(chǎn)的全過程去控制每一項費用支出，財務部門只能從總量上去核算管理。而成本費用則是發(fā)生于生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程中，因此對于每個經(jīng)營單位、每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)、每個工作崗位來說，即是成本費用的支出者，又應是成本費用的有效控制者。只有全員參與經(jīng)營過程的成本控制，每個員工都有成本控制的責任，才是最有效的管理。只有企業(yè)全體員工從上到下，組成一個全員成本管理的群體，形成一個人人為企業(yè)，處處講效益的氛圍，降低生產(chǎn)成本才有希望。因此，制造企業(yè)必須要建立適合自己的成本管理體制，并向廣大職工宣傳和培養(yǎng)成本意識，加強成本觀念，促進人人、事事、處處講成本，對各級各部門以及每個員工要盡可能地下達成本、費用指標。要將企業(yè)的各級單位、各個部門以至每位員工組織起來，為降低成本，提高經(jīng)濟效益獻策，以達到降低成本的目的。

3．產(chǎn)品成本控制的對策

3.1避免產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制誤區(qū)

一提到生產(chǎn)成本控制，許多人會想到單純地削減生產(chǎn)成本，把生產(chǎn)投入的成本降低作為唯一目標。通常做法有：降低原材料的購進價格或檔次，有時也會以次充好；減少單一產(chǎn)品的物料投入、降低工藝過程的費用；降低人工成本來招聘新員工，從而造成生產(chǎn)效率大大下降；等等。這樣做的結(jié)果是企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量不合格，優(yōu)秀的人才大量流失，甚至會影響企業(yè)的品牌形象，使企業(yè)陷入困境。因此，企業(yè)進行產(chǎn)品成本控制時，還應注意避免陷入一下幾個誤區(qū)：

3.1.1降低原材料價格等于降低成本

原材料價格直接影響著企業(yè)的利潤。而今原材料價格不斷上漲，為節(jié)約成本，許多企業(yè)都把降低原材料價格作為首要的工作。但是，大多數(shù)企業(yè)都在這個問題上走進了誤區(qū)——用劣質(zhì)材料替代原來的材料；偷工減料。而結(jié)果就是，產(chǎn)品質(zhì)量問題層出不窮，品牌聲譽受到嚴重打擊。

舉一個例子，如果生產(chǎn)甲產(chǎn)品中的一種材料有三種選擇A材料價格較貴，質(zhì)量非常優(yōu)秀；B材料價格適中，質(zhì)量較好；C材料價格便宜，質(zhì)量良莠不齊。作為企業(yè)經(jīng)營者，會選擇何種材料呢？如果因為C材料便宜，就使用其生產(chǎn)產(chǎn)品，那么 在用企業(yè)的未來做賭注，會產(chǎn)生更多的浪費。所以，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的心臟，只有優(yōu)質(zhì)、高效的企業(yè)才能在任何挑戰(zhàn)中處于不敗之地。所以，企業(yè)必須把好質(zhì)量的關，對企業(yè)負責，對消費者負責，用高質(zhì)的產(chǎn)品和服務來征服市場，贏得顧客，而精益求精是質(zhì)量的精髓。

3.1.2壓縮工資、福利費、培訓費等于壓縮成本

各行各業(yè)都會采用各種各樣的方法來削減人力成本，其中一項就是直接降低員工的工資與福利費，但這類方法在漸走高的消費預期和一路高漲的經(jīng)濟環(huán)境中顯然是不明智的舉措，極易導致優(yōu)秀人才的流失。作為一名成功的經(jīng)營管理者，應懂得控制人力資源成本的本質(zhì)在于促使公司努力提高全員勞動生產(chǎn)率，通過勞動生產(chǎn)率的提高來降低產(chǎn)品成本，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展，同時增加員工的勞動報酬。而不是通過降低員工的工資與福利費及培訓費來達到降低成本的目的。

3.1.3收購二手設備、他人工藝技術(shù)等于節(jié)省成本

某些企業(yè)為節(jié)省成本，而收購一些二手的機器設備。這是可以的，但要知道該機器設備是否適合企業(yè)的使用，并做好驗收工作。切勿貪便宜而毫不遲疑地收購，那么后果只會造成更大的浪費。對于他人的工藝技術(shù)，道理同樣。該技術(shù)是否適合企業(yè)，并且是否容易讓企業(yè)工人掌握，是應考慮清楚的問題。

3.2抓住產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制的關鍵點

3.2.1“硬因素”控制

“硬因素”即原材料、輔料、機器設備、能源動力等，可以通過對這些“硬因素”的管理，盡可能的把成本降到最低。

3.2.1.1降低原材料的途徑

第一，設計優(yōu)化。產(chǎn)品的功能、結(jié)構(gòu)、材料品質(zhì)和消耗量、加工工藝等均由設計階段決定，這些因素又都直接決定著產(chǎn)品成本的高低。產(chǎn)品設計方案一旦確定后，成本的雛形就基本確定。設計階段控制好了成本，就等于抓住了成本的大頭，從源頭上減少產(chǎn)品的材料消耗。

第二，采購“質(zhì)優(yōu)價廉”的材料。材料采購環(huán)節(jié)降低總成本的原則是：采購“價廉物美”的材料，使采購總成本為最低。在采購中要注意以下事項：

1、為需要而買，不要為滿足而買。在實際工作中，銷售訂單需要100個產(chǎn)品，采購下訂單時，為了防止生產(chǎn)過程中的損壞、報廢現(xiàn)象的發(fā)生，會主動多訂購相應材料。

2、將供應商成為延伸出去的車間?，F(xiàn)代的企業(yè)已經(jīng)不再是大而全的模式，而是強而精的模式。工業(yè)制造企業(yè)需要向供應商采購大量的料件，為了買到保質(zhì)保量的料件，一定要樹立“供應商是延伸出去的車間”的觀點。采購人員要走出去了解供應商的制程和產(chǎn)能，確保提供的商品符合質(zhì)量要求，確保按時足量的交貨，同時便于在價格上取得優(yōu)惠。

3、采購過程實現(xiàn)“不斷料”、“不呆料”、“不囤料”?！安粩嗔稀本褪遣蛔屩圃靻挝活I不到需要的物料，產(chǎn)生待料的現(xiàn)象?！安淮袅稀本褪遣蛔屛锪铣蔀榇袅?，就是說讓可用、有用、要用的物料進倉庫或制造單位，讓不用、無用的物料進不了倉庫或制造單位?！安欢诹稀本褪沁M料適時、適量，不至于過量、過時而囤積。

第三，嚴格控制發(fā)料和科學用料。不得隨意超定額發(fā)料，應嚴格按定額、按幾何尺寸發(fā)料；合理代使用材料，要經(jīng)過技術(shù)部門審批同意，盡可能尋找廉價的材料代替，但應保證質(zhì)量；制造部門在實際制造前必須進行反復排料和科學套料；對于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化或制造工藝引起的庫存積壓材料應及時的替代使用或適當處置。

第四，改進工藝。積極采取新技術(shù)、新工藝節(jié)能降耗，從根本上減少原材料的消耗，在達到產(chǎn)品質(zhì)量目標的同時，保證成本控制目標的實現(xiàn)。

第五，加強物資管理，降低物化勞動消耗。各企業(yè)對原材料等各種物資的消耗用品，要實行定額分類管理，在訂貨批量和庫存儲備等方面實行重點控制，防止各種不必要的浪費，從而達到合理存儲占用

3.2.1.2降低輔料、機器設備的途徑

第一，使用壽命最大化。將物品本來用途的使用最大化，做到物盡其用、消除浪費；正確使用，避免使用不當造成浪費；提高管理精度，明確更換、報廢的標準并嚴格管理，避免“隨去隨用”造成浪費

第二，循環(huán)使用。有的輔助材料在使用到一定程度后其性能不能滿足使用要求，但通過一定的處理可以使其恢復性能而達到使用要求。因此，這類輔助材料可以循環(huán)使用，但必須加強性能管理和恰當處理，而且應規(guī)定循環(huán)使用的次數(shù)。

第三，修舊利廢。所維修舊利廢，就是指破舊的修補好，把廢物利用起來，這是厲行節(jié)約的有效措施

第四，提高設備性能及設備的利用率。提高設備性能能有效減少折舊費用，降低加工成本。通常情況下，加工成本是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的重要支出。要想在這個環(huán)節(jié)上追求降低成本是比較困難的，尤其是中小企業(yè)，由于受資金制約，沒有購買先進生產(chǎn)設備的能力，而且其內(nèi)部研發(fā)力量有限，就不能采用先進技術(shù)改變加工模式來節(jié)約加工成本。因此，提高現(xiàn)有設備性能是一個可行的辦法。

3.2.1.3降低能源動力成本的途徑

第一，利用管理性措施節(jié)能降耗?？赏ㄟ^能源的科學管理、利用節(jié)能政策、加強過程控制、開展節(jié)能降耗活動等措施，達到節(jié)能降耗的目的。

第二，利用技術(shù)性措施節(jié)能降耗?？赏ㄟ^調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、進行節(jié)能化改造、采用節(jié)能產(chǎn)品和節(jié)能材料、余能余熱回收、重視建筑節(jié)能，例如可使用太陽能進行節(jié)能降耗。

3.2.1.4創(chuàng)新生產(chǎn)技術(shù)、完全剔除次品

一是鼓勵員工積極進行生產(chǎn)流程與勞動作業(yè)的創(chuàng)新和改革；二是從產(chǎn)品的設計論證開始就剔除次品；三是把技術(shù)進步、成本控制和經(jīng)濟效益有機地結(jié)合起來，防止產(chǎn)品功能無效；四是實行下一流程對上一流程審查的制度，在哪個流程發(fā)現(xiàn)問題，就考核哪個流程的績效等。

3.2.2“軟因素”控制

“軟因素”即對生產(chǎn)工人、管理人員的管理，通過這方面的管理確保產(chǎn)品的質(zhì)量，提高工作效率，是企業(yè)成本控制的關鍵?？茖W的操作方法是降低人工成本的有效手段，找到最合適的企業(yè)生產(chǎn)方法，將會大大提高工人的工作效率，創(chuàng)造更多的價值。企業(yè)建立和健全積極、良好的各項制度至關重要，因為一切的生產(chǎn)活動是由人來操作的，公認的責任心和工作能力的強弱，認真負責的態(tài)度等“軟因素”將會對日常生產(chǎn)成本起到?jīng)Q定性的作用。但是，這些“軟因素”發(fā)揮作用的好壞是直接受企業(yè)的制度是否建立和健全、評價機制和激勵機制是否合理等因素所影響。

眾所周知，海爾公司是一個大型的家電制造商，我們可以通過海爾的案例，分析其如何實現(xiàn)對生產(chǎn)成本關鍵點的控制：

海爾公司產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制

海爾之道除了上述對硬因素的控制外，還有軟因素的控制：質(zhì)量管理和尊重人

質(zhì)量管理：海爾質(zhì)量的觀念——高標準，零缺陷，優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人創(chuàng)造出來的。海爾的管理模式——日事日畢，日清日高。

“賽馬不相馬”：海爾內(nèi)部采用競爭上崗制度，空缺的職務都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應聘

“斜坡球體人才發(fā)展論” ：每一個人都是在斜坡上上行的球體，惰性的危害最大 ，每天、每人、每件事進行清理、控制 ，日事日畢，日清日高

價值分配體系：員工收入由市場決定以用戶為中心、以市場為中心，每個人的利益都與市場掛鉤；工資來源以市場訂單為依據(jù)，訂單多，則工資收入高；反之，則一分沒有

員工培訓策略：立體人才培訓體系；干什么學什么，缺什么補什么；急用先學，立竿見影；后備人才的海豚計劃 ；海爾大學 ：綜合能力培訓基地

3.3合理選擇產(chǎn)品生產(chǎn)控制方法

在生產(chǎn)過程中的成本控制方法，有以下幾種方法較為適用：

3.3.1定額控制法。

定額控制法，主要包括制定材料定額、工時定動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產(chǎn)成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據(jù)，是成本控制工作的重中之重。

3.3.2標準化工作法。

標準化工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，它是企業(yè)正常運行的基本保證，它促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項管理工作達到合理化、規(guī)范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標準化工作極為重要。

第一，計量標準化。計量是指用科學方法和手段，對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的量和質(zhì)的數(shù)值進行測定，為生產(chǎn)經(jīng)營，尤其是成本控制提供準確數(shù)據(jù)。

第二，價格標準化。成本控制過程中要制定兩個標準價格，一是內(nèi)部價格，即內(nèi)部結(jié)算價格，它是企業(yè)內(nèi)部各核算單位之間，各核算單位與企業(yè)之間模擬市場進行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業(yè)購銷活動中與外部企業(yè)產(chǎn)生供應與銷售的結(jié)算價格。標準價格是成本控制運行的基本保證。

第三，質(zhì)量標準化。質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂，沒有質(zhì)量，再低的成本是徒勞的。成本控制是質(zhì)量控制下的成本控制，沒有質(zhì)量標準，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。

第四，數(shù)據(jù)標準化。制定成本數(shù)據(jù)的采集過程，明晰成本數(shù)據(jù)報送人和入賬人的責任，做到成本數(shù)據(jù)按時報送，及時入賬，數(shù)據(jù)便于傳輸，實現(xiàn)信息共享；規(guī)范成本核算方式，明確成本的計算方法；對成本的書面文件實現(xiàn)國家公文格式，統(tǒng)一表頭，形成統(tǒng)一的成本計算圖表格式，做到成本核算結(jié)果準確無誤。

3.3.3制度控制法。

沒有規(guī)矩不成方圓，制度是做任何實際工作，解決任何實際問題的準繩。制度控制法是財務成本控制首要的基本方法。制度控制是企業(yè)內(nèi)部控制體系的重要組成部分，它構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部控制體系的基礎。加強和完善制度控制，對于保證企業(yè)內(nèi)部控制體系的有效運作意義重大。

制度控制的特征主要表現(xiàn)在：第一，在專業(yè)化和勞動分工的基礎上，明確規(guī)定每個生產(chǎn)要素的所有者權(quán)利和責任，并把這些權(quán)利和責任作為明確規(guī)范而制度化。第二，按照各機構(gòu)、各層次不同職位權(quán)利的大小，確實其在企業(yè)中的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式固定下來，從表現(xiàn)形式看，企業(yè)管理制度是以產(chǎn)權(quán)制度為基礎和核心的企業(yè)組織和管理制度，同時以文字形式規(guī)定職位特征以及該職位對人應有的責任、能力等要求。第三，在實行制度控制的企業(yè)中，所有權(quán)與控制權(quán)相互分離。管理人員不是所管理企業(yè)的所有者，只是根據(jù)法律制度賦予的權(quán)利而暫時處于擁有權(quán)利的地位。則上企業(yè)所有人都應服從制度的規(guī)定。

3.3.4責任控制法

從廣義的角度，責任控制法就是通過建立各種經(jīng)濟責任制劃分各級經(jīng)濟責任層次，將所要控制的責任目標層層分解，形成各個部門、崗位、個人的責任目標，以責任的內(nèi)在運行機制即利的誘惑和責的壓力進行調(diào)節(jié)，使各責任中心變外在壓力為內(nèi)在動力去自覺地控制責任目標的完成，以達到責任目標控制的最終目的。

（1）強化責任成本控制的手段

①轉(zhuǎn)變觀念，增加成本意識。在生產(chǎn)實際工作中，為抓好成本控制，首先從制度入手，制度便于在管理中實施、可操作性強、有針對性的管理制度。

②建立健全責任成本管理體系。根據(jù)企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營管理的特點，建立責任成本管理體制、機制和操作模式為主要內(nèi)容的責任成本管理。對各責任中心實施考核兌現(xiàn)，在確保完成生產(chǎn)經(jīng)營活動的同時，通過降低成本來提高職工收入。

（2）企業(yè)實施責任成本控制的措施

企業(yè)實施責任成本控制的措施的主要步驟為：建立責任中心；建立內(nèi)部結(jié)算制；編制責任預算；進行責任控制；實施責任成本核算；進行責任考核。

3.3.5 生產(chǎn)成本預算法

首先確定預算的編制內(nèi)容：

（1）制定一個也目標：根據(jù)公司規(guī)劃和市場計劃制定年度營業(yè)目標，同時分解各個指標到具體月份

（2）收集歷史數(shù)據(jù)：結(jié)合公司歷史實際數(shù)據(jù)，同時對比分析同行業(yè)標準制定本公司的相應的成本項目的比率。

（3）制作成本預算表：根據(jù)各個月份營業(yè)計劃和相應費用項目的費用比率分解相應的計劃成本預算

（4）制定各個作業(yè)的標準

其次，成本考核系統(tǒng)的建立主要包括：建立成本考評指標；建立成本考核制度；預算的執(zhí)行和相關管理制度的建立

3.3.6價值鏈分析法

價值鏈分析法是由美國哈弗商學院教授邁克爾波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。即運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源。

對制造業(yè)來說，價值鏈的基本活動包括內(nèi)部后勤、外部后勤、市場營銷、服務；輔助活動包括企業(yè)基礎設施（企業(yè)運營中各種保證措施的總稱）、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。每一活動都包括直接創(chuàng)造價值的活動、間接創(chuàng)造價值的活動、質(zhì)量保證活動三部分。企業(yè)內(nèi)部某一個活動是否創(chuàng)造價值，看它是否提供了后續(xù)活動所需要的東西、是否降低了后續(xù)活動的成本、是否改善了后續(xù)活動的質(zhì)量。

價值鏈的含義可以概括為：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務，就可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)容各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。