而輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)可以理解為：在資源有限的條件下，杠桿利用他人資源，以最低的投入，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化的戰(zhàn)略管理。輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的核心思想在于以杠桿原理充分利用各種外界資源，減少自身投入，集中自身資源于產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)最高的階段，以提高企業(yè)的贏(yíng)利能力。輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)是一種以?xún)r(jià)值為驅(qū)動(dòng)的資本戰(zhàn)略，是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)戰(zhàn)略的新結(jié)構(gòu)。

輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式與傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)理論重大區(qū)別在于：傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)理論是以低成本或差別化獲取市場(chǎng)份額和數(shù)量增長(zhǎng)為競(jìng)爭(zhēng)根本，而輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式是以客戶(hù)和利潤(rùn)作為中心來(lái)思考競(jìng)爭(zhēng)策略，最關(guān)心的是客戶(hù)的價(jià)值觀(guān)、產(chǎn)業(yè)鏈的高利潤(rùn)階段和杠桿利用他人資源，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化；以輕資產(chǎn)模式擴(kuò)展，與自我緩慢積累相比，可以獲得更強(qiáng)的贏(yíng)利能力和更快的發(fā)展速度。

輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)是國(guó)際著名管理顧問(wèn)公司麥肯錫特別推崇的戰(zhàn)略，以輕資產(chǎn)模式擴(kuò)張，與以自有資本經(jīng)營(yíng)相比，可以獲得更強(qiáng)的盈利能力、更快的速度與更持續(xù)的增長(zhǎng)力。 

資產(chǎn)規(guī)模——傾向于?。?br>資產(chǎn)質(zhì)量——傾向于精；
資產(chǎn)重量——傾向于輕；
資產(chǎn)形態(tài)——傾向于軟（無(wú)形）；
資產(chǎn)投入——傾向于少；
資產(chǎn)價(jià)值——靜態(tài)或分散時(shí)—少，動(dòng)態(tài)或整合時(shí)—大。

好處為減少投資、提高效益、強(qiáng)化核心能力、增強(qiáng)靈活性、降低風(fēng)險(xiǎn)；

弊處是輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的過(guò)度化、絕對(duì)化會(huì)變成泡沫經(jīng)濟(jì)，泡沫的質(zhì)量最輕。

輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)必須根據(jù)知識(shí)管理的內(nèi)容和要求，以人力資源管理為紐帶，通過(guò)建立良好的管理系統(tǒng)平臺(tái)，促進(jìn)企業(yè)的生存和發(fā)展。 

輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)：核心能力 

明確了自身的核心專(zhuān)長(zhǎng)所在，方知該專(zhuān)注什么、該放棄什么、依托什么去運(yùn)營(yíng)、運(yùn)用什么去擴(kuò)張。光明乳業(yè)正是因?yàn)榫邆淞送怀龅臓I(yíng)銷(xiāo)能力和品牌優(yōu)勢(shì)，而且這一點(diǎn)得到了市場(chǎng)甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的認(rèn)同，憑此它才能成功實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張和輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。沒(méi)有核心能力或不知道核心能力所在的企業(yè)，是不宜實(shí)施輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的。 

輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的依托：知識(shí) 

依托“知本”(智力資本)、知識(shí)要素、知識(shí)資產(chǎn)，企業(yè)才能駕輕就熟、以小博大、游刃有余。其實(shí)不論企業(yè)的核心能力為何——研發(fā)能力、管理能力、創(chuàng)新能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、公關(guān)能力、文化能力、整合能力……它歸根到底都是知識(shí)的能力。正是由于知識(shí)資產(chǎn)在使用過(guò)程中具有邊際成本很低甚至為零的特點(diǎn)，才使得輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)可以更有效地實(shí)現(xiàn)以小博大、杠桿他人的資產(chǎn)。 

輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的利器：品牌 

品牌不僅是形態(tài)上的無(wú)形資產(chǎn)，而且是簿記中的零資產(chǎn)——它不出現(xiàn)在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上，最多出現(xiàn)在被并購(gòu)公司的商譽(yù)(good will)里。但品牌卻是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的集中體現(xiàn)，是最具價(jià)值的輕資產(chǎn)。大多成功的低成本擴(kuò)張，都是品牌引領(lǐng)的輕資產(chǎn)擴(kuò)張。我們熟知的方式有： 

——以品牌等無(wú)形資產(chǎn)出資與他人組建合資公司，擴(kuò)大品牌的市場(chǎng)占有并駕馭他人資產(chǎn)。如可口可樂(lè)在全球的上千家罐裝廠(chǎng)都是這樣組建起來(lái)的，迪斯尼在全球的多家主題公園也是采取的與此基本相同的投資方式。 

——貼牌生產(chǎn)、委托加工。不論是當(dāng)今全球流行的OEM、ODM還是OBM，都是品牌商家委托生產(chǎn)廠(chǎng)家為之生產(chǎn)或“代工”。不僅主導(dǎo)權(quán)絕對(duì)在品牌商家，而且利潤(rùn)大頭也自然歸它。這就是品牌引領(lǐng)型的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的魅力之所在。英特爾、諾基亞、IBM、耐克、阿迪達(dá)斯等皆是這方面的操盤(pán)高手。 

輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的要素：客戶(hù)關(guān)系 

戴爾、微軟、甲骨文等全球一流企業(yè)都是現(xiàn)代客戶(hù)關(guān)系管理的典范。顧客一旦使用了他們的基礎(chǔ)產(chǎn)品，你就不得不一方面從橫向上擴(kuò)大消費(fèi)面，增加使用他們的系列產(chǎn)品和服務(wù)；另一方面從縱向上延長(zhǎng)消費(fèi)鏈，連續(xù)使用他們推出的一代又一代產(chǎn)品和服務(wù)?！耙粚?duì)一銷(xiāo)售”一旦對(duì)上了誰(shuí)，他們的產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)就會(huì)從空間和時(shí)間兩個(gè)方向向你延伸。所以說(shuō)客戶(hù)關(guān)系管理能力是一種基于技術(shù)、產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新的高效輕資產(chǎn)，在輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中發(fā)揮著重要作用。 

輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的法寶：業(yè)務(wù)外包 

這是實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的必要手段，企業(yè)的外包程度愈高，就愈發(fā)“感情專(zhuān)一”、“目不斜視”，也愈加“身輕如燕”。不懂得外包或外包程度很低的企業(yè)是很難成功實(shí)施輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的。 

輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的要?jiǎng)?wù)：質(zhì)量控制 

業(yè)務(wù)外包能保證工期、質(zhì)量嗎？貼牌生產(chǎn)會(huì)不會(huì)砸了牌子？實(shí)踐已經(jīng)證明這些問(wèn)題和顧慮是可以解決的，那就是建立健全～套科學(xué)的質(zhì)量保證體系和產(chǎn)品驗(yàn)收體制。那些大量采用外包的全球知名品牌企業(yè)大多已經(jīng)做到了，而且還將不斷總結(jié)完善做得愈來(lái)愈好。 

輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵：業(yè)務(wù)整合 

輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)及其大量復(fù)雜的業(yè)務(wù)外包需要高水平的業(yè)務(wù)整合，出路就是運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)、尋求系統(tǒng)解決方案。 

輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的捷徑：價(jià)值鏈定位 

價(jià)值鏈上的高附加值環(huán)節(jié)往往是知識(shí)密集型和輕資產(chǎn)型的，如PC制造業(yè)的研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的“圈地”、策劃、營(yíng)銷(xiāo)等。不僅如此，這些知識(shí)密集型的高附加值環(huán)節(jié)還往往是整條產(chǎn)業(yè)鏈的“中樞”，能對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上的其他節(jié)點(diǎn)起節(jié)制作用。因此誰(shuí)有能力占據(jù)“中樞”節(jié)點(diǎn)，誰(shuí)就能有效操控整條供應(yīng)鏈，從而也就能有效實(shí)現(xiàn)以小博大的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。

1.降低生產(chǎn)成本 

這是輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)最顯著的優(yōu)點(diǎn)。企業(yè)將一些重資產(chǎn)環(huán)節(jié)如技術(shù)含量較低的產(chǎn)品、零部件的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移給更有成本優(yōu)勢(shì)的公司生產(chǎn)，這樣不僅節(jié)約了大量的基建、設(shè)備投資，而且節(jié)約了大量的人工費(fèi)用，極大地降低了生產(chǎn)成本。美國(guó)外包協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)表明，外包協(xié)議使得企業(yè)成本減少9%。著名的耐克公司，它的所有產(chǎn)品都不是自己生產(chǎn)制造的，而是全部外包給具有勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)的東南亞等地的發(fā)展中國(guó)家的生產(chǎn)廠(chǎng)家。^[2]

2.降低行業(yè)進(jìn)入的門(mén)檻，為企業(yè)提供低風(fēng)險(xiǎn)快速擴(kuò)張和跨越式發(fā)展的可能 

傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)模式，企業(yè)要經(jīng)歷從開(kāi)發(fā)、建設(shè)生產(chǎn)線(xiàn)、生產(chǎn)、市場(chǎng)推廣等漫長(zhǎng)的成長(zhǎng)過(guò)程，還要面對(duì)資金緊張的困難。輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)通過(guò)將部分環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移出去，利用合作伙伴的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和資金，大大縮短了企業(yè)被市場(chǎng)接受的過(guò)程，也減少了資金占用。這方面，國(guó)內(nèi)企業(yè)中比較典型的是蒙牛。蒙牛從1998年成立，剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)銷(xiāo)售額在全國(guó)同行業(yè)排名第1116位，到2002年全國(guó)同行業(yè)排名第4位，四年的時(shí)間以1947.31%的成長(zhǎng)速度奇跡般長(zhǎng)大，其中一個(gè)重要的原因就是實(shí)施了輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。 

3.專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)，有利于提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 

企業(yè)的發(fā)展更大程度上取決于其核心業(yè)務(wù)的成敗。輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)企業(yè)通過(guò)整合企業(yè)內(nèi)外各種資源將一些很難形成明顯競(jìng)爭(zhēng)力的環(huán)節(jié)外包，將企業(yè)的資金和精力集中于核心業(yè)務(wù)，如核心技術(shù)研發(fā)、品牌提升、市場(chǎng)拓展等，從而極大地提升本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更長(zhǎng)久地立于不敗之地。由于將生產(chǎn)外包，耐克公司能夠?qū)⑺腥?、?cái)、物集中起來(lái)，然后全部投入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)這兩大部門(mén)當(dāng)中去，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌營(yíng)銷(xiāo)成為公司的兩大核心競(jìng)爭(zhēng)力。 

4.提高品牌附加值 

輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)企業(yè)把精力集中在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)而不是制造上，塑造良好的品牌形象，使品牌成為承諾，成為保險(xiǎn)，從而大大提高品牌附加值。尤其在一些產(chǎn)品同質(zhì)化的行業(yè)，想要提高產(chǎn)品的附加值，產(chǎn)品本身已無(wú)太多文章可做，必須在品牌概念、品牌形象建設(shè)上下功夫。耐克公司的品牌經(jīng)營(yíng)為其贏(yíng)得了高額的附加值，從1992年到1998年，公司的股東獲得了超過(guò)30%的股本收益。 

5.與合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 

輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)企業(yè)將制造或非核心技術(shù)的研發(fā)外包，可以與合作伙伴共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)更有柔性，更能適應(yīng)外部環(huán)境的變化。IBM公司和東大阿爾派之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系就是一個(gè)很好的例子。1997年，IBM和東大阿爾派簽約建立全球戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，由IBM向東大阿爾派提供中間件，東大阿爾派在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)一系列應(yīng)用軟件產(chǎn)品，既實(shí)現(xiàn)成果共享，又實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。 

6.提高組織結(jié)構(gòu)的靈活性 

企業(yè)“大而全”，將使管理鏈過(guò)長(zhǎng)，信息傳遞成本和管理成本上升，并且不容易適應(yīng)變化多端的市場(chǎng)。通過(guò)將部分非核心部門(mén)轉(zhuǎn)移出去或精簡(jiǎn)，可以大大提高企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的靈活性。在美國(guó)微軟公司全球的3萬(wàn)余名雇員中，有超過(guò)一半的雇員是從事軟件開(kāi)發(fā)的，l萬(wàn)人左右做市場(chǎng)和銷(xiāo)售工作，另有4000人左右從事財(cái)務(wù)、人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業(yè)務(wù)和資源全部通過(guò)業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)獲得。

1. 產(chǎn)品質(zhì)量缺乏有效控制 

企業(yè)重品牌、輕產(chǎn)品的思維模式，使企業(yè)在品牌、市場(chǎng)等方面投入較大精力，忽視或無(wú)暇顧及產(chǎn)品的質(zhì)量，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量不合格。 2002年，由于一些零部件的質(zhì)量問(wèn)題，尼康、美能達(dá)、柯達(dá)先后對(duì)部分款型的數(shù)碼相機(jī)實(shí)施召回。究其原因，相機(jī)生產(chǎn)采用的是OEM模式，核心技術(shù)雖是自行開(kāi)發(fā)，但部分軟件、硬件和配套元件是委托其他公司設(shè)計(jì)、制造的，各部件之間匹配性、兼容性不一定很好，更重要的是品牌廠(chǎng)商對(duì)原材料供應(yīng)、制造以及檢測(cè)等各環(huán)節(jié)難以做到足夠力度的監(jiān)督和審查，所以導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量最終不能得到合理的控制。 

2. 形成對(duì)外包商的依賴(lài) 

外包結(jié)束了企業(yè)對(duì)某項(xiàng)工作的內(nèi)部管理，卻開(kāi)始了對(duì)這項(xiàng)工作的外部管理，外部管理從某種意義上更難。想讓外部人員按質(zhì)按量完成工作，卻又不能動(dòng)用內(nèi)部管理的手段。由于成本的考慮，企業(yè)的外包不會(huì)過(guò)于分散。也就是說(shuō)，企業(yè)為自己的外包業(yè)務(wù)建立了一個(gè)不完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，則企業(yè)必然受制于這個(gè)不完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，即形成對(duì)一個(gè)或幾個(gè)承包商的依賴(lài)。在有了一定的依賴(lài)關(guān)系后，換掉承包商就顯得不那么容易了。即便是大家心平氣和地談判，承包商也處于更有利的要價(jià)地位。在某些情況下，企業(yè)甚至被外包業(yè)務(wù)的某個(gè)環(huán)節(jié)卡死。 

3. 存在損失戰(zhàn)略信息的風(fēng)險(xiǎn) 

一些企業(yè)將業(yè)務(wù)外包后，發(fā)現(xiàn)自己已不能再做外包出去的工作，尤其是一些核心技術(shù)或生產(chǎn)工藝的喪失，實(shí)際上意味著企業(yè)把長(zhǎng)期積累建立起來(lái)的優(yōu)勢(shì)拱手送人。某家大型飛機(jī)制造商為了打入日本市場(chǎng)，幫助當(dāng)?shù)仄髽I(yè)學(xué)會(huì)如何制造其工藝復(fù)雜的配件，結(jié)果在日本取得了成功。而當(dāng)該制造商想要進(jìn)人中國(guó)市場(chǎng)，并希望取得同樣的成功時(shí)，公司發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)不知道怎樣制造高技術(shù)配件了，因?yàn)楸竟镜膶?zhuān)家都已離職，日本合作伙伴卻很不情愿分享它們的知識(shí)。 

4. 培養(yǎng)潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，被迫走入價(jià)格戰(zhàn) 

這種經(jīng)營(yíng)方式短期內(nèi)可以使企業(yè)獲得較高的品牌附加利潤(rùn)，但企業(yè)喪失了學(xué)習(xí)核心技術(shù)和生產(chǎn)工藝的機(jī)會(huì)，從而不利于企業(yè)構(gòu)建自己深層次的整合競(jìng)爭(zhēng)能力。承包商卻通過(guò)做外包業(yè)務(wù)逐步地積累了實(shí)力，并且強(qiáng)化了自己在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)方面的優(yōu)勢(shì)，更有優(yōu)勢(shì)向下游方向發(fā)展。除此之外，由于輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)降低了行業(yè)進(jìn)入的壁壘，更多的企業(yè)會(huì)進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，由于缺乏一些關(guān)鍵技能，借助于輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)往往會(huì)選擇價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果就是使自己的品牌溢價(jià)被逐步壓縮。 

5. 弱化企業(yè)服務(wù)能力，使品牌形象打折扣 

企業(yè)把諸如生產(chǎn)等重資產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移出去，很有可能因此影響到與之密切相關(guān)的服務(wù)，尤其是在那些產(chǎn)品技術(shù)含量較高的行業(yè)。企業(yè)的品牌形象構(gòu)成中，售前、售后服務(wù)是不可或缺的要素，服務(wù)也是產(chǎn)品，是有形產(chǎn)品的一個(gè)延伸。好的服務(wù)，既能夠維系住老客戶(hù)，又能夠通過(guò)老客戶(hù)發(fā)展新客戶(hù)，而不及時(shí)、到位的服務(wù)，會(huì)嚴(yán)重制約企業(yè)的市場(chǎng)拓展和品牌提升。 

國(guó)內(nèi)某筆記本電腦品牌廠(chǎng)商，在通過(guò)OEM方式實(shí)現(xiàn)快速的擴(kuò)張和短暫的繁榮后，其產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題已成為制約其持續(xù)發(fā)展的軟肋。由于生產(chǎn)工藝和一些核心技術(shù)不掌握，售后保修需要依靠OEM承包商的協(xié)助，廠(chǎng)商的維修中心不能及時(shí)地把消費(fèi)者送修的筆記本電腦修好，拖至幾個(gè)星期甚至幾個(gè)月。這樣的服務(wù)必定會(huì)使品牌形象大打折扣。

1.明確企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 

要求企業(yè)必須真正明確自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，區(qū)分核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)，將非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)，核心業(yè)務(wù)必須留在企業(yè)內(nèi)部，不給合作伙伴接觸核心業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。例如，惠普公司在1995年以前都是依靠佳能公司生產(chǎn)激光打印機(jī)中的發(fā)動(dòng)機(jī)。當(dāng)兩者達(dá)成合作協(xié)議時(shí)，惠普公司仔細(xì)的排除了佳能公司接觸軟件的機(jī)會(huì)，因?yàn)檐浖腔萜諈^(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之處。由于沒(méi)有接觸軟件的機(jī)會(huì)，佳能公司始終不能模仿惠普的激光打印機(jī)，直到現(xiàn)在佳能在激光打印機(jī)的市場(chǎng)上也只占有較小的份額。有專(zhuān)家分析，安然破產(chǎn)原因之一就是它后來(lái)在核心業(yè)務(wù)上并沒(méi)有形成真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 

2.引入多個(gè)外包商 

為避免形成對(duì)外包商的依賴(lài)，應(yīng)引入多個(gè)外包商，在外包商之間形成一定的競(jìng)爭(zhēng)，利用外包商之間的競(jìng)爭(zhēng)從中得到很多好處。也可實(shí)施短期合同。這需要企業(yè)斟酌成本、合作關(guān)系等因素作出具體的決定。一般來(lái)說(shuō)，很多跨國(guó)公司的供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃都強(qiáng)調(diào)“替補(bǔ)(Back-Up)”供應(yīng)商的發(fā)展，同時(shí)與幾家類(lèi)似的供應(yīng)商發(fā)展業(yè)務(wù)往來(lái)，即使在使用一家供應(yīng)商的時(shí)候，也會(huì)從另一家供應(yīng)商小批量訂貨。因而，一旦正在使用的供應(yīng)商發(fā)生問(wèn)題，就可以馬上找到另外一家，大大降低對(duì)某一供應(yīng)商的依賴(lài)。 

3.實(shí)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化管理 

為形成對(duì)外包質(zhì)量的有效控制，企業(yè)應(yīng)實(shí)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化管理。在合同中，嚴(yán)格清晰地規(guī)定外包采購(gòu)品的技術(shù)指標(biāo)、遵循的標(biāo)準(zhǔn)、包裝的尺寸、儲(chǔ)存的條件等等。只要沒(méi)有形成對(duì)供應(yīng)商的過(guò)分依賴(lài)，合同的嚴(yán)格執(zhí)行就相對(duì)容易了。

輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)乍聽(tīng)起來(lái)是一件絕對(duì)美妙而又神奇的事情。因?yàn)檎l(shuí)都希望以小博大，希望能用小投入辦大事、賺大錢(qián)。天下竟有這等美事，我何樂(lè)而不為呢?如此理想化簡(jiǎn)單化的理解就很容易走入誤區(qū)：

空手道：指望通過(guò)玩空手道“起簍子”，發(fā)大財(cái)。但輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)絕對(duì)不是“空手道”或“空手套白狼”。皮包公司最“輕”，但關(guān)鍵得看里面有沒(méi)有真正的輕資產(chǎn)。輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)絕不是一種“神功”，而只是一種倚重知識(shí)要素和無(wú)形資產(chǎn)的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式。既是一種經(jīng)營(yíng)管理模式，就得遵循商業(yè)活動(dòng)的一般規(guī)律，不要指望“一輕就靈”，更不可幻想不通過(guò)艱苦的努力就能馬上見(jiàn)到奇跡。 
小即好：輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)≠小規(guī)模經(jīng)營(yíng)。一個(gè)企業(yè)盡管資產(chǎn)規(guī)模小，但若全是物理資產(chǎn)，比重／質(zhì)量并不輕。再說(shuō)“輕”與“重”是相對(duì)的。兩個(gè)投資規(guī)模一樣的企業(yè)效益相差懸殊，效益好的企業(yè)等于贏(yíng)得同等效益只需一半或一小半的資產(chǎn)，當(dāng)然這就算實(shí)現(xiàn)了輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。可口可樂(lè)大不大?它在全球有上千家罐裝廠(chǎng)，不可謂不大。但它所從事的卻是不折不扣、地地道道的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。 
一味求“輕”：既然輕是相對(duì)的，輕倚賴(lài)重、虛倚賴(lài)實(shí)，那么過(guò)于求輕求虛就可能泡沫化。如一度被爆炒的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、虛擬經(jīng)濟(jì)以及樓花、股票等。前面提到過(guò)的美國(guó)安然公司就是因?yàn)檫^(guò)分追求輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)而從高空跌落下來(lái)的。 
全民皆“輕”：并非所有的企業(yè)都能實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)必須建立在多數(shù)或部分企業(yè)重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)之上。因?yàn)椴徽撌且蕾?lài)品牌營(yíng)銷(xiāo)的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，還是依賴(lài)客戶(hù)關(guān)系管理的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，或是依賴(lài)操控產(chǎn)業(yè)鏈的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，都離不開(kāi)實(shí)行重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)為其配套或代工，作其“體力支撐”。如果全民皆輕，誰(shuí)來(lái)“打企業(yè)為其配套或代工，作其“體力支撐”。如果全民皆輕，誰(shuí)來(lái)“打工”和“承接體力活”呢? 
盲目追“輕”：輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)需依賴(lài)核心專(zhuān)長(zhǎng)、知名品牌、知識(shí)要素和無(wú)形資產(chǎn)，所以選擇輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)還得看自身的條件，并非任何企業(yè)都有能力從事輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。培植和強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力才是企業(yè)永恒的主題。 
外包顧慮：擔(dān)心“消費(fèi)者不接受”、“砸了牌子”、“肥水外流”、“技術(shù)泄密”、“扶持了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”等等。因輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)離不開(kāi)業(yè)務(wù)外包，對(duì)外包的認(rèn)知就往往成為影響輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的一個(gè)重要因素。 
解決這個(gè)問(wèn)題有賴(lài)于樹(shù)立協(xié)作觀(guān)念、聯(lián)盟意識(shí)和雙贏(yíng)觀(guān)。在現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)條件下，只有整條供應(yīng)鏈上的企業(yè)尋求協(xié)作雙贏(yíng)，加強(qiáng)整條供應(yīng)鏈而不僅僅只是單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，才能在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。下圖表實(shí)際上可以幫助人們打消代工生產(chǎn)的產(chǎn)品“消費(fèi)者不接受”、“砸了牌子”的顧慮。 

光明乳業(yè)公司的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)策略

中國(guó)奶業(yè)市場(chǎng)近年增長(zhǎng)迅速，蘊(yùn)藏著誘人的商機(jī)，競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈。在乳業(yè)市場(chǎng)中，已經(jīng)發(fā)展形成了光明、伊利、三元、蒙牛、完達(dá)山等一批有較強(qiáng)實(shí)力的企業(yè)，眾多二線(xiàn)品牌也在迅速擴(kuò)張，做豆奶的維維、做飲料的娃哈哈和以飼料起家的新希望集團(tuán)等一些有實(shí)力的企業(yè)也已經(jīng)或準(zhǔn)備進(jìn)入奶業(yè)市場(chǎng)，此外，雀巢、達(dá)能等國(guó)際巨頭也對(duì)中國(guó)奶業(yè)市場(chǎng)虎視眈眈。^[1]

面對(duì)充滿(mǎn)變動(dòng)而競(jìng)爭(zhēng)激烈的奶業(yè)市場(chǎng)，光明乳業(yè)公司在向麥肯錫公司認(rèn)真咨詢(xún)之后，決定采用輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)策略。公司CEO王佳芬認(rèn)為，在目前很多行業(yè)包括乳品行業(yè)在內(nèi)，激烈的競(jìng)爭(zhēng)使得企業(yè)家不得不重新思考商業(yè)法則，暴利時(shí)代結(jié)束了，投資收益率日益降低，過(guò)分強(qiáng)調(diào)自力更生會(huì)帶來(lái)巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。光明總部在上海，各種成本越來(lái)越高，如果沒(méi)有應(yīng)變的策略，可能會(huì)面臨成本居高不下、利潤(rùn)萎縮的困境，所以一味地建廠(chǎng)投資并不明智，輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)策略值得嘗試，把生產(chǎn)制造外包給別的公司，自己則全力進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、銷(xiāo)售、服務(wù)與品牌推廣，通過(guò)輸出管理、技術(shù)與品牌以獲得超額利潤(rùn)。一句話(huà)，輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)既能擴(kuò)大市場(chǎng)份額又能有效控制成本，可謂四兩撥千斤。

首先，光明采用虛擬經(jīng)營(yíng)模式，放下生產(chǎn)包袱

加工與原材料生產(chǎn)需要大量的設(shè)備、廠(chǎng)房、員工和基本材料，需要占用大量資金，并且利潤(rùn)低廉，因而業(yè)務(wù)特別是生產(chǎn)加工方面的業(yè)務(wù)外包是輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的主要形式。光明乳業(yè)于：1999年與杭州喬司公司合作實(shí)行貼牌生產(chǎn)，光明下單，喬司生產(chǎn)，很快就實(shí)現(xiàn)了雙贏(yíng)的效果，喬司從多年虧損到每年賺500萬(wàn)以上，光明公司也從中獲益不少：與自己設(shè)立生產(chǎn)線(xiàn)相比，這種虛擬方式使光明進(jìn)入市場(chǎng)更快，不必考慮今后設(shè)備處置問(wèn)題，減輕了包袱，加快了發(fā)展速度。初嘗甜頭后，光明一發(fā)不可收拾，先后與青島開(kāi)開(kāi)加食品公司、浙江金華佳樂(lè)乳品公司、天津夢(mèng)得思露乳品公司、上海波蜜公司、山東德州乳品公司等企業(yè)合作，現(xiàn)在已擁有了多家這樣的生產(chǎn)基地。

其次，借助外腦，延長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)

光明公司長(zhǎng)期聘請(qǐng)麥肯錫做管理咨詢(xún)顧問(wèn)，實(shí)施輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)策略就是麥肯錫的建議；此外，光明乳業(yè)經(jīng)常向世界乳業(yè)巨頭達(dá)能公司取經(jīng)，用王佳芬的話(huà)說(shuō):“我會(huì)經(jīng)常地跟達(dá)能的董事會(huì)進(jìn)行交流,聽(tīng)他說(shuō)這個(gè)乳業(yè)發(fā)展的規(guī)律是什么,達(dá)能這些經(jīng)驗(yàn)在哪里,然后我會(huì)每年組織我們公司的技術(shù)專(zhuān)家、營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家到達(dá)能學(xué)習(xí)?！辈粌H如此，公司還請(qǐng)普華永道做ERP，請(qǐng)花旗銀行做應(yīng)收賬款管理……一系列“內(nèi)功”的修煉!對(duì)光明在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要。

第三，加強(qiáng)品牌建設(shè)，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力

擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成功的首要條件，而品牌建設(shè)又是構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。 王佳芬認(rèn)為，只要品牌商有足夠的市場(chǎng)能力和完整的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和管理體系，光明所采用的貼牌式的“婚姻”就能長(zhǎng)久保持下去。 光明公司一直非常注重自身的品牌建設(shè)， 公司于1997年明確制定了“光明”牌品牌戰(zhàn)略。

（一）公司以?xún)?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品保證品牌質(zhì)量 
光明對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量極為重視，公司積極引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備和流水線(xiàn)，包括'瑞典利樂(lè)包無(wú)菌包裝線(xiàn)、美國(guó)長(zhǎng)青IP包裝線(xiàn)、瑞典阿法拉伐擠奶臺(tái)、管道式擠奶器以及德國(guó)GEA公司單杯酸奶罐裝機(jī)等，同時(shí)始終將質(zhì)量管理工作放在首要的位置，吸收先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，不斷完善質(zhì)量管理體系，確保產(chǎn)品生產(chǎn)的高效優(yōu)質(zhì)。

（二）開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，豐富品牌內(nèi)容 
光明一直著力新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，每年都花費(fèi)巨資研究改進(jìn)產(chǎn)品，為品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展注入源源不斷的活力2001年研制開(kāi)發(fā)并成功打入市場(chǎng)的新產(chǎn)品銷(xiāo)售額達(dá)72000萬(wàn)元人民幣，占總銷(xiāo)售額的，20。多。2002年8月光明在國(guó)內(nèi)成功上市，共募集得資金約9.5億元，公司用約1.35億元用于營(yíng)養(yǎng)保健食品的開(kāi)發(fā)：主要進(jìn)行轉(zhuǎn)基因食品基礎(chǔ)研究、軟硬質(zhì)風(fēng)味奶酪研發(fā)、乳品中式生產(chǎn)改造、研究開(kāi)發(fā)有機(jī)乳品豆品、推廣奶牛遺傳基因改良及高產(chǎn)技術(shù)等?，F(xiàn)在，光明已擁有光明系列、小小光明系列、麥風(fēng)系列、心的系列、心爽系列、優(yōu)幼系列五大系列幾十個(gè)品種的產(chǎn)品。

（三）完善渠道，貼近顧客 
光明在上海的崇明縣、紹興市、馬鞍山市和蕭山市等幾個(gè)城市和地區(qū)采用了特許加盟的方式經(jīng)營(yíng)眾多奶站。此外投資1.69億元建設(shè)大型物流運(yùn)送中心、建立企業(yè)資源計(jì)劃管理信息中心、運(yùn)營(yíng)管理中心、發(fā)展華東12個(gè)城市，200家便利店、擴(kuò)建全國(guó)20個(gè)城市電子商務(wù)送貨網(wǎng)絡(luò)等。

（四）加強(qiáng)品牌推廣 
光明集團(tuán)在品牌推廣方面不遺余力，近幾年每年廣告費(fèi)用在1億元以上，不僅如此，公司還花大力氣進(jìn)行各種公關(guān)宣傳活動(dòng)以提高品牌知名度和美譽(yù)度。

經(jīng)過(guò)多年不遺余力的品牌建設(shè)，光明集團(tuán)獲得了良好效果。1999年，“光明”乳制品商標(biāo)榮獲中國(guó)馳名商標(biāo)；2001年，公司入圍中國(guó)最受尊敬企業(yè)50強(qiáng)；2002年由中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)評(píng)選入圍中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)并入圍首屆上海100強(qiáng)企業(yè)。2003年，光明乳業(yè)入選“上證50指數(shù)樣本股”，同時(shí)被著名媒體：財(cái)富中國(guó)評(píng)選為“全國(guó)最具領(lǐng)導(dǎo)力的20家上市公司”。

最后，提高管理能力，實(shí)現(xiàn)資源整合

企業(yè)有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并不表明就一定能夠輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的成功還需要有很強(qiáng)的資源整合能力，離開(kāi)了這一點(diǎn)，就沒(méi)有對(duì)相關(guān)企業(yè)足夠的掌控能力，就難以保證產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。光明公司總裁王佳芬對(duì)此有清醒的認(rèn)識(shí)，她指出，一方面，我們更多地需要的不是熟練工人，而是具備管理能力、外交能力、溝通能力、表達(dá)能力的管理人員，不僅自己會(huì)做還要教會(huì)別人怎樣做；另一方面，我們本身要不斷提高自己的各種能力，根據(jù)市場(chǎng)的變化要不斷比別人領(lǐng)先才能保持輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的能力。 為了保證輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的順利實(shí)施，公司每年在人才培訓(xùn)上投入數(shù)百萬(wàn)元，并且以每年50%的速度增長(zhǎng)。

通過(guò)多年的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，光明放下包袱，輕裝上陣，實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，特別是在追求銷(xiāo)售額高速增長(zhǎng)的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)的同步增長(zhǎng)。2001年光明實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入35.20 億元；利潤(rùn)1.63億；2002年銷(xiāo)售收入達(dá)50.22億， 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2.26億，2003年公司銷(xiāo)售收入更是高達(dá)59.81億，利潤(rùn)達(dá)2.82 億元。 不僅如此，公司還明確提出了一系列宏偉目標(biāo)：2005年力爭(zhēng)年產(chǎn)值達(dá)到20億美元， 躋身于世界乳業(yè)20強(qiáng)；2010年，年產(chǎn)值上升到40億美元，跨入世界乳業(yè)前10強(qiáng)行列。

緊扣核心專(zhuān)長(zhǎng) 
光明乳業(yè)將自己的核心專(zhuān)長(zhǎng)定位在研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)，而不是所有的環(huán)節(jié)(見(jiàn)下圖表)。整個(gè)戰(zhàn)略便圍繞核心能力部署并展開(kāi)。

倚重知識(shí)資本 
光明乳業(yè)所依托的研發(fā)能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、整合能力及品牌推廣能力等歸根到底都是知識(shí)的能力，是一種知識(shí)資產(chǎn)或資本。

學(xué)會(huì)舍棄，推廣外包 
為集中資源和精力發(fā)展自己的核心專(zhuān)長(zhǎng)，光明乳業(yè)在奶源布局上不是依靠大規(guī)模自建牧場(chǎng)，而是靠重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)作網(wǎng)來(lái)擴(kuò)大和穩(wěn)定供應(yīng)源；在生產(chǎn)上更是大力推廣OEM合作將加工業(yè)務(wù)外包，讓杭州喬司、金華佳樂(lè)、天津夢(mèng)得思露、上海波蜜、青島開(kāi)開(kāi)等一大批加工企業(yè)為其“打工”，自己落得個(gè)“無(wú)產(chǎn)一身輕”，一心一意做其最擅長(zhǎng)的研發(fā)和品牌營(yíng)銷(xiāo)。

　*突出品牌營(yíng)銷(xiāo)。 
　光明乳業(yè)之所以能夠順利建立起協(xié)作網(wǎng)鞏固供應(yīng)源，并大規(guī)模推行加工業(yè)務(wù)外包讓眾多生產(chǎn)商為其“打工”，首先憑的就是其品牌的影響和力量。正是從品牌營(yíng)銷(xiāo)上嘗到了甜頭，光明乳業(yè)才舍得將上次募股資金繼續(xù)大量投放到品牌推廣上。

　*強(qiáng)化研究開(kāi)發(fā)。 
　光明乳業(yè)自始至終都將研發(fā)納入到自己的核心能力范疇，包括上次募股資金也被較多安排在研發(fā)上，使之能不斷推出新產(chǎn)品新工藝新包裝。

注重質(zhì)量控制 
質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，更是食品工業(yè)的生命。光明乳業(yè)自始至終狠抓質(zhì)量管理，尤其在奶源采購(gòu)和外包加工上不斷探索和強(qiáng)化品質(zhì)控制體系。

優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈定位 
光明乳業(yè)沒(méi)有采取“通吃”產(chǎn)業(yè)鏈的傳統(tǒng)模式，而是選擇向附加值和知識(shí)密集度較高的產(chǎn)業(yè)鏈兩端傾斜的戰(zhàn)略(參見(jiàn)上圖表)。這里突出體現(xiàn)了它的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，也正是它經(jīng)營(yíng)成功的主要原因之一。

加強(qiáng)業(yè)務(wù)整合 
大量采用業(yè)務(wù)外包需要強(qiáng)大的整合和協(xié)調(diào)能力。這也是光明乳業(yè)非常重視的工作，比如上次募股資金就被大量安排到信息中心、物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及OEM合作等方面。