所謂核心員工包括那些終日與顧客直接面對(duì)面地打交道或通過電話與客戶進(jìn)行各種業(yè)務(wù)洽談，因而可以稱之為公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人；還包括那些從事與企業(yè)的生死存亡休戚相關(guān)的核心業(yè)務(wù)的人。

關(guān)于員工離職，馬首富是這么說的：“員工離職，無非2個(gè)原因，一個(gè)是錢沒給夠，二是空間沒給夠。”前者說的是實(shí)實(shí)在在的薪資福利，而后者則更側(cè)重個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃及發(fā)展空間。

一、帶走公司客戶，給公司業(yè)務(wù)造成直接的經(jīng)濟(jì)損失；

二、自己要走，更順便帶走一些核心員工，給公司業(yè)務(wù)的正常開展和日常經(jīng)營造成了困難；

三、影響團(tuán)隊(duì)士氣，年后又得重新招聘補(bǔ)位！

那么如何留住核心員工呢？

1.培養(yǎng)。鐵打的營盤流水的兵。關(guān)鍵員工的培養(yǎng)重點(diǎn)在于后備隊(duì)伍的培養(yǎng)，要選拔認(rèn)同企業(yè)價(jià)值取向、素質(zhì)高、有潛力的后備人員有計(jì)劃地給予重點(diǎn)培養(yǎng)，逐步形成關(guān)鍵員工隊(duì)伍的階梯式結(jié)構(gòu)，從而持續(xù)有效地支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.保留。關(guān)鍵員工的保留有兩點(diǎn)：人的保留與人所擁有的資源的保留。

留人關(guān)鍵在留“心”。創(chuàng)造良好和諧的企業(yè)文化氛圍，追求組織與個(gè)人的共贏是留“心”的根本。如何把個(gè)人優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)優(yōu)勢(shì)則是保留關(guān)鍵員工的重中之重，比如關(guān)鍵員工所擁有的核心技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)積累、個(gè)人聲譽(yù)、客戶關(guān)系等。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)是轉(zhuǎn)化個(gè)人優(yōu)勢(shì)的有效方法之一，團(tuán)隊(duì)使個(gè)人的作用有限，團(tuán)隊(duì)內(nèi)資源共享，從而分散和降低了組織對(duì)個(gè)人的依賴性。另一個(gè)有效方法是加強(qiáng)缺席化的規(guī)范管理，比如客戶關(guān)系的管理制度等，通過制度把個(gè)人擁有的資源記錄、整理、分享并保存，從而變成企業(yè)的資源和優(yōu)勢(shì)。

3.激勵(lì)。關(guān)鍵員工對(duì)組織的忠誠度，受到績效管理、薪酬以及工作環(huán)境氛圍三個(gè)方面的影響，所以激勵(lì)工作可以重點(diǎn)從這三個(gè)方面入手，即績效管理、薪酬管理和環(huán)境氛圍的營造。

（1）關(guān)鍵員工的績效管理。員工沒有任務(wù)，那么工作自然沒了壓力，人一旦沒了壓力，自然而然就開始胡思亂想，開始折騰工作以外的事，比如換個(gè)工作環(huán)境，工作閑暇時(shí)投個(gè)簡歷之類的，反正有好的機(jī)會(huì)就跳，沒好的就先呆著。所以，有時(shí)候員工要離職、想跳槽，都是因?yàn)殚e的！沒有績效管理的企業(yè)，注定留不住人才。

（2）員工的回報(bào)，應(yīng)該秉承“以奮斗者為本”的文化。付出就有回報(bào)，最適合營銷隊(duì)伍。在回報(bào)上包括經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)性兩種，又有短期、中期和長期之分，對(duì)關(guān)鍵員工的薪酬管理要重點(diǎn)考慮中長期薪酬方案，現(xiàn)在很多公司實(shí)施員工持股計(jì)劃和期權(quán)計(jì)劃正是基于這種考慮。

（3）營造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境氛圍，是關(guān)鍵員工發(fā)揮高績效的基礎(chǔ)，也是留住關(guān)鍵員工的重要因素。

理論就普及到這了。光說不練假把式！

坐落于深南大道的創(chuàng)維集團(tuán)大樓

案例背景：2000年11月2日，在四年內(nèi)一手將創(chuàng)維的銷售業(yè)績從7個(gè)億做到43．3個(gè)億的原創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強(qiáng)華，攜創(chuàng)維150多號(hào)人馬，其中有11位原創(chuàng)維片區(qū)經(jīng)理，20多位管理層上的核心干部，以及他們最親信的核心員工，集體跳槽至“目前行業(yè)內(nèi)最差的企業(yè)”（陸強(qiáng)華語）——高路華。至此，創(chuàng)維中上層已發(fā)生了十起以上出走的個(gè)案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學(xué)政……這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠長、中國區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團(tuán)副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行董事。

雖然是10多年前的案例，但管理本質(zhì)是相通的，創(chuàng)維當(dāng)時(shí)的那一套留人機(jī)制依舊湊效并延續(xù)至今。

創(chuàng)維集團(tuán)董事局主席 張學(xué)斌

創(chuàng)維以人為本的六大留人用人機(jī)制

1、加強(qiáng)核心員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同；

在實(shí)際工作中，妨礙核心員工業(yè)績提高的一個(gè)重要因素就是在一線員工中缺乏關(guān)于企業(yè)的真正的和有意義的信息。許多一線員工對(duì)公司究竟取得什么樣的收益，自己如何能為公司做出更大的貢獻(xiàn)，并能獲得怎么樣的回報(bào)等只有一個(gè)籠統(tǒng)而模糊的概念。造成這種原因的根本在于，大多數(shù)的公司并未將信息共享放在一個(gè)優(yōu)先地位。

因此，只有讓核心員工更多地了解企業(yè)的運(yùn)營狀況和公司的理念，讓他們對(duì)公司感到更多的驕傲以及增進(jìn)他們對(duì)公司客戶需求的認(rèn)識(shí)和了解才能有效地達(dá)到“雙贏”。

２、讓核心員工做有意義的參與。

對(duì)企業(yè)存亡負(fù)有責(zé)任的核心員工并不會(huì)自發(fā)產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，除非他們真正認(rèn)識(shí)到自己的日常活動(dòng)是如何與公司業(yè)績掛鉤的。事實(shí)上，提高核心員工滿意度的一個(gè)關(guān)鍵在于讓其做有意義的參與。

小米反復(fù)提“參與感”，參與感能讓用戶、粉絲自發(fā)的去傳播品牌，更能加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。員工參與的越多，越感受到被尊重，被需要。當(dāng)一個(gè)人被感受到尊重及需要的時(shí)候，他還會(huì)離職嘛？

３、制定明晰的目標(biāo)和業(yè)績考核體系。

沒有明確的、可測(cè)量的績效目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同與投入對(duì)核心員工的忠誠和績效的影響將微乎其微。要想使核心員工的忠誠與績效之間的聯(lián)系看得見、摸得著，就必須讓員工理解目標(biāo)并定期進(jìn)行考核。

績效是員工和企業(yè)之間最直接也最頻繁的關(guān)系紐帶?？冃Э己说母驹谟谥圃旃ぷ鲏毫?，沒有鴨梨一定不會(huì)有動(dòng)力，沒有動(dòng)力，員工和企業(yè)的緊密關(guān)聯(lián)性自然就弱了。

4、靠激勵(lì)制度留人。

為什么很多骨干會(huì)走，最直接的原因就是薪酬及個(gè)人發(fā)展空間問題，本質(zhì)上是因?yàn)椤按蚬ば膽B(tài)”。既然都是打工干嘛不去更好的單位。因此，除了設(shè)計(jì)合理的薪酬制度外，還要有一個(gè)長期的激勵(lì)制度。一般來說，激勵(lì)制度包括內(nèi)部晉升制度和期權(quán)激勵(lì)制度。晉升制度包括的范圍比較廣泛，既包括職位的晉升，也包括非領(lǐng)導(dǎo)職位的晉升，還有就是期權(quán)激勵(lì)，包括：股票激勵(lì)、股票升值權(quán)、限制股票獎(jiǎng)勵(lì)、延期股票發(fā)行和員工持股計(jì)劃。從根本上解決員工“打工心態(tài)”問題，做到人人都是主人翁，企業(yè)只是一個(gè)平臺(tái)。

5、靠“職業(yè)適應(yīng)”留人。

就業(yè)市場(chǎng)雖然緊張，但才華橫溢、富于進(jìn)取的人才仍是眾企業(yè)的“搶手貨”。國外大公司普遍認(rèn)為，最難留住的人才是中層管理人員，特別是在公司任職3-8年的管理人員。他們熟悉公司的經(jīng)營之道，但獲得獎(jiǎng)勵(lì)和提升的機(jī)會(huì)少。留人要留心，公司對(duì)招聘來的員工，制定職業(yè)適應(yīng)制度，讓員工一進(jìn)公司就了解各部門不同的工作職責(zé)，一旦你想離開崗位，可以先在公司內(nèi)部找發(fā)展機(jī)會(huì)，找適合自己的工作。

比如：美孚石油公司注意發(fā)揮不同層次雇員的能力，提前給他們晉升機(jī)會(huì)、安排不同工作。通過層層篩選管理人員，以發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)公司新的領(lǐng)導(dǎo)人，并讓新人輪流到各個(gè)職能部門工作。為了讓他們適應(yīng)職業(yè)，還為每位新人配備一位發(fā)展聯(lián)絡(luò)人。另外，SONY公司獨(dú)創(chuàng)的內(nèi)部招聘制度也不失為一個(gè)很好的解決辦法。

6、信任員工，充分授權(quán)。

授權(quán)意味著激勵(lì)員工承擔(dān)更多的責(zé)任，擁有更多自行決策的權(quán)力。首先，授權(quán)必須要有適宜的對(duì)象，即成熟而熱忱的員工，他有足夠的能力和意愿去擔(dān)當(dāng)責(zé)任，所以授權(quán)的第一步是要培養(yǎng)他激勵(lì)員工的過程。懂得怎樣用有效的態(tài)度和方式去激勵(lì)別人，在經(jīng)理生涯中起著雙重作用，你激勵(lì)別人，別人也在激勵(lì)你，是互動(dòng)的成長。

我們可以從托馬斯·愛迪生和他的母親那里認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，當(dāng)孩子感覺到他完全沉浸在可靠的信任中時(shí)，他會(huì)干得很出色。員工也是同樣，處于信任的氛圍中，他不會(huì)費(fèi)盡心機(jī)地去保護(hù)自己免遭失敗的傷害；相反，他將全力地探索成功的可能性。

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作者：嬴瀟

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