龍湖集團運營構(gòu)架
龍湖運營體系
龍湖投資決策
龍湖收益跟蹤體系
龍湖投資分析模型
龍湖投資評價指標(biāo)
龍湖項目階段成果管理
階段成果管理體系
龍湖階段成果管理流程
龍湖階段成果管理制度
各子成果經(jīng)辦人為項目職能經(jīng)理，將各階段成果提交公司PMO會議審核和集團OA審批的責(zé)任人為項目負責(zé)人（土地投資分析階段除外）；
各子成果經(jīng)職能部門內(nèi)部研討后才能提交公司PMO會議審核，各階段成果經(jīng)地區(qū)公司PMO會議審核通過后才能提交集團審批；
項目前一階段的成果經(jīng)地區(qū)公司PMO會議審核通過，是進入后一階段工作的依據(jù)；
地區(qū)公司計劃運營專員負責(zé)對項目階段性成果的提交及時性、規(guī)范性等進行管理；
集團運營中心負責(zé)對各地區(qū)公司的階段性成果進行管理；項目階段性成果提交時間按照各項目的一級計劃節(jié)點執(zhí)行；
階段成果管理模塊
項目啟動階段
龍湖的運營決策
龍湖PMO架構(gòu)
龍湖運營會議體系
非運營會議體系
龍湖二個重要運營決策 會
二個重要運營管理 會
龍湖如何運營決策？
龍湖進度計劃管理
龍湖計劃體系
計劃編制流程
計劃反饋及調(diào)整流程
龍湖集團關(guān)鍵節(jié)點
14個關(guān)鍵節(jié)點：
（ 1 ）取得國土使用權(quán)證（ 2 ）交地（ 3 ）完成方案設(shè)計（ 4 ）完成初步設(shè)計（ 5 ）完成施工圖設(shè)計（ 6 ）取得施工許可證（ 7 ）項目開工（ 8 ）售樓處、樣板區(qū)開放（ 9 ）取得預(yù)售許可證（ 10 ）開盤（ 11 ）景觀施工進場（ 12 ）竣工備案（ 13 ）交房（ 14 ）交房完成率 95 ％
不影響集團管控的 14 個關(guān)鍵節(jié)點，地區(qū)公司可自行調(diào)整計劃，只需將結(jié)果抄送集團運營中心；
影響上述 14 個節(jié)點中 5 個節(jié)點（ 1 、 2 、 6 、 9 、 12 ），地區(qū)總經(jīng)理應(yīng)進行書面解釋，并經(jīng)集團總裁審批，以引起關(guān)注；剩余 9 個關(guān)鍵節(jié)點的變化由集團運營中心審批；
集團只考核項目關(guān)鍵節(jié)點的按時達成率。
龍湖計劃管理系統(tǒng)構(gòu)架
龍湖計劃管理系統(tǒng)功能
《公司項目計劃管理》模塊
龍湖成本管理
分階段進行成本管理
設(shè)計階段對于項目成本控制
一個主線、三個階段
投資論證階段成本管理
根據(jù)發(fā)展部提供的土地信息，由地區(qū)公司總經(jīng)理主持，地區(qū)公司 PMO 成員參加，確定擬取得地塊的項目定位（含擬售價格及項目成本設(shè)定等）；
根據(jù)地塊項目定位，公司研發(fā)部負責(zé)完成《項目預(yù)案》，公司發(fā)展部負責(zé)提供土地信息及周邊市政配套情況；
根據(jù)項目定位、《項目預(yù)案》 土地信息和周邊市政配套情況，由公司造價采購部經(jīng)理（或其指定人員）、負責(zé)完成土地投資論證階段《項目預(yù)設(shè)成本》；
《項目預(yù)設(shè)成本》由地區(qū)公司 PMO 會審，地區(qū)公司總經(jīng)理最終審定。如不能滿足拿地成本要求，由總經(jīng)理給定一個成本限值，公司造價采購部和研發(fā)部按此限值去重新規(guī)劃和測算；
《項目預(yù)設(shè)成本》按照集團統(tǒng)一指導(dǎo)模板的要求完成；
《項目預(yù)設(shè)成本》是土地投資論證資料的一部分，需和其他資料一起報投委會委員審核；如土地中標(biāo)，《項目預(yù)設(shè)成本》將作為項目設(shè)計階段目標(biāo)成本的參照依據(jù)。否則由地區(qū)公司成本管理專員存檔。
設(shè)計目標(biāo)成本預(yù)設(shè)
在土地中標(biāo)后，參照《項目預(yù)設(shè)成本》，由公司造價采購部經(jīng)理（或其指定人員）負責(zé)組織，公司研發(fā)部和造價采購部一起負責(zé)完成《項目設(shè)計階段目標(biāo)成本》（含產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)），在項目啟動會上，由地區(qū)公司 PMO 審批后下達；
根據(jù)《項目設(shè)計階段目標(biāo)成本》，項目成本經(jīng)理（或公司造價采購部指定人員）負責(zé)組織項目團隊成員一起研討，最后由項目成本經(jīng)理和項目研發(fā)經(jīng)理負責(zé)形成《項目設(shè)計階段成本控制重點和控制方案》，并經(jīng)公司造價采購部經(jīng)理、公司研發(fā)經(jīng)理審核，地區(qū)公司總經(jīng)理審批，送達地區(qū)公司 PMO。
設(shè)計階段成本管理
---方案設(shè)計階段
根據(jù)《項目設(shè)計階段成本控制重點和控制方案》，項目研發(fā)經(jīng)理完成《方案設(shè)計任務(wù)書成本控制附件》，經(jīng)項目成本經(jīng)理、項目負責(zé)人、公司造價采購部經(jīng)理、公司研發(fā)經(jīng)理審核通過后，作為《方案設(shè)計任務(wù)書》的附件；
方案設(shè)計完成后 20 個工作日內(nèi)，項目研發(fā)經(jīng)理負責(zé)完成《項目技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)（方案）》和《項目產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案）》，項目成本經(jīng)理據(jù)其完成《項目成本測算及驗算（方案）》；
如《項目成本測算及驗算（方案）》未超過《方案設(shè)計任務(wù)書成本控制附件》中預(yù)設(shè)總成本（主體建安及裝修工程費）的 3%，則只需按《方案設(shè)計階段成果》審批流程提交審批。否則，需項目研發(fā)經(jīng)理和項目成本經(jīng)理對超預(yù)設(shè)目標(biāo)成本的原因進行分析和總結(jié)，并提交地區(qū)公司 PMO 進行研討和審核。
根據(jù)審核通過的《項目成本測算及驗算（方案）》，由項目研發(fā)經(jīng)理負責(zé)完成《初步設(shè)計任務(wù)書成本控制附件》，并報項目成本經(jīng)理、項目負責(zé)人、公司造價采購部經(jīng)理、公司研發(fā)部經(jīng)理審核。
設(shè)計階段成本管理
---初步設(shè)計階段（如無初步設(shè)計，可省略此步驟）
初步設(shè)計完成后 20 個工作日內(nèi)：
項目研發(fā)經(jīng)理負責(zé)完成《項目技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)（初設(shè)）》和《項目配置標(biāo)準(zhǔn)（初設(shè)）》
項目成本經(jīng)理據(jù)其完成《項目成本測算及驗算（初設(shè)）》
如《項目成本測算及驗算（初設(shè)）》未超過《初步設(shè)計任務(wù)書成本控制附件》中的預(yù)設(shè)總成本（除土地外開發(fā)成本）的 3%，則只需按《初步設(shè)計階段成果》審批流程提交審批。否則，需要項目成本經(jīng)理和項目研發(fā)經(jīng)理對超預(yù)設(shè)目標(biāo)成本的原因進行分析和總結(jié)，并提交地區(qū)公司 PMO 進行研討和審核。
根據(jù)審核通過的《項目成本測算及驗算（初設(shè)），由項目研發(fā)經(jīng)理負責(zé)完成《施工圖設(shè)計任務(wù)書成本控制附件》，并報項目成本經(jīng)理、項目負責(zé)人、公司造價采購部經(jīng)理、公司研發(fā)部經(jīng)理審核。
工程實施階段成本管理
目標(biāo)成本制定
《項目目標(biāo)成本》由項目成本經(jīng)理負責(zé)組織，項目團隊成員參加，共同開會充分討論最后經(jīng)地區(qū)公司 PMO 審核后確定，同時抄送公司 PMO、全體項目團隊成員、集團運營中心、集團財務(wù)部；
《項目目標(biāo)成本》在初步設(shè)計完成后 30 個工作日內(nèi)完成。（如無初步設(shè)計，需在招標(biāo)圖紙完成后 30 個工作日內(nèi)完成《項目目標(biāo)成本》）
《項目目標(biāo)成本》需按照集團統(tǒng)一模板編制
工程實施階段成本管理
動態(tài)成本跟蹤
項目成本經(jīng)理負責(zé)將審批通過的《項目目標(biāo)成本》錄入到成本系統(tǒng)；
合同執(zhí)行人負責(zé)已發(fā)生成本的拆分，付款申請人負責(zé)已支付成本的拆分。項目成本經(jīng)理負責(zé)對拆分情況進行復(fù)核。
每季度最后一個月 25 日前，費項的指定責(zé)任人負責(zé)對未發(fā)生成本進行預(yù)估，并匯總提交給項目成本經(jīng)理審核，最后由項目成本經(jīng)理在每季度最后一個工作日前負責(zé)形成《項目成本回顧報告（季度）》
《項目成本回顧報告（季度）》審批流程：
a)
b)
c)
如出現(xiàn)上述 a）、c）情況
工程實施階段成本管理
項目竣工成本確認(rèn)：
由計財部負責(zé)組織，造價采購部、研發(fā)部、工程部、發(fā)展部、營銷部參與，共同對已竣工項目進行成本確認(rèn)，形成《項目竣工成本》。
每年 1-6 月竣工項目，須在 6 月 30 日前；每年 6-12 月竣工項目，須在 12 月 31 日前，完成《項目竣工成本》，并通過審批。
《項目竣工成本》按集團統(tǒng)一指導(dǎo)模板進行編制。
項目成本總結(jié)：
項目竣工結(jié)算完成后 30 個工作日內(nèi)，由項目成本經(jīng)理負責(zé)，按規(guī)定格式形成《項目成本總結(jié)和分析》，并輸入到項目成本系統(tǒng)。
湖動態(tài)成本跟蹤及管理
龍湖資金計劃管理
預(yù)算及資金計劃管理
龍湖PMO體系—知識管理體系
龍湖PMO體系—知識管理體系
提供路徑
員工可每月或不定期的在知識建議模塊向公司提出建議（原 OA 計劃總結(jié)模塊不再使用）；
項目團隊成員可在項目過程中或項目結(jié)束時就可上升為公司知識的階段性成果及其他相關(guān)內(nèi)容提出建議
管理人員
地區(qū)公司設(shè)知識專員 1 名，由 PMO 召集人或綜合能力突出的職能負責(zé)人擔(dān)任，集團設(shè)知識專員 1 名，由集團運營職能負責(zé)人或人力資源職能負責(zé)人擔(dān)任。知識專員對要實施的改進建議應(yīng)保持積極而謹(jǐn)慎的態(tài)度，須在調(diào)研基礎(chǔ)上推動建議的完善和落實。
知識專員進行評價回復(fù)時可參考員工評議，但須獨立作出審慎的價值判斷
評分規(guī)則
建議上升為知識的關(guān)鍵在于可實施性，知識管理積分為評定已實施建議價值貢獻大小的計量標(biāo)尺，分為 4 個等級：
（ 1 ）、暫無實施價值的建議為 0-40 分；
（ 2 ）、已實施的具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)改進建議為 40-100 分；
（ 3 ）、已實施的地區(qū)公司制度、流程、指引、模版改進建議 100-500 分；
（ 4 ）、已在集團實施或在其他地區(qū)公司推廣的改進建議為 500-1000 分。
回復(fù)類型
員工提出的建議須在知識管理系統(tǒng)中進行公示。知識專員對所有建議必須給予回復(fù)，以保持員工的知識創(chuàng)造熱情?；貜?fù)內(nèi)容分 5 類：
（ 1 ）、 0-40 分的建議回復(fù)：建議有一定的參考價值，但暫時無實施價值；
（ 2 ）、 40-100 分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進建議，建議現(xiàn)已落實到具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的改進；
（ 3 ）、 100-500 分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進建議，建議現(xiàn)已落實到部門或公司的制度、流程、指引、模版的改進；
（ 4 ）、 500-1000 分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進建議，建議現(xiàn)已落實到集團的制度、流程、指引、模版的改進或推廣到其他地區(qū)公司；
（ 5 ）、建議修改回復(fù)：建議有實施價值，但請在 XX 方面進一步完善。
最后再談三點：
一、 學(xué)習(xí)標(biāo)桿在于開拓思路、尋找差距和借鑒學(xué)習(xí)，不在于模仿和移植 ，管理模式和組織模式會隨著各自領(lǐng)導(dǎo)水平、企業(yè)文化、發(fā)展階段的不同而不同，而且最終的決定因素是企業(yè)內(nèi)部的文化。
如龍湖現(xiàn)在放權(quán)給區(qū)域公司的前提是，已經(jīng)經(jīng)過了總部專業(yè)能力的積累，通過核心能力驅(qū)動的標(biāo)準(zhǔn)化，形成了很多流程、模版、標(biāo)準(zhǔn)，再由流程驅(qū)動組織和授權(quán)的變化，才采取了目前的三級管理架構(gòu) ；這個過程基本是絕大部分標(biāo)桿企業(yè)大規(guī)模擴張的必由路徑。
龍湖的領(lǐng)軍人物吳亞軍，學(xué)習(xí)系統(tǒng)工程背景 + 高度重視管理，造就了龍湖重視注重細節(jié)、精細化的整個企業(yè)氛圍和企業(yè)文化。
二、 業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)形成自身獨特核心能力的途徑 ，無一不是通過管理的不斷提升來實現(xiàn)，管理是一切的本源，企業(yè)無論發(fā)展到哪個階段，如果沒有伴隨管理水平的不斷提升，就不可能取得進一步的發(fā)展，更談不上飛躍式的發(fā)展，而且優(yōu)秀的標(biāo)桿企業(yè)無一不是在管理方面高度執(zhí)著、持續(xù)不斷、強力推進。我們在確定未來三年的戰(zhàn)略目標(biāo)之時，必須首要思考在管理上與標(biāo)桿企業(yè)的差距在哪里，我們將來的核心能力是什么，我們的管理將和原來有什么不同。
三、 人才戰(zhàn)略方面要有系統(tǒng)思考。
龍湖在運營、資本運作等重要領(lǐng)域的人才戰(zhàn)略、萬科著名的海盜計劃。對發(fā)展各階段都有圍繞核心能力建設(shè)的清晰人才戰(zhàn)略。
