目前，新三板市場(chǎng)關(guān)于分層制度的消息傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，大家最關(guān)心的莫過(guò)于分層之后企業(yè)如何應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)？筆者認(rèn)為，企業(yè)如何把自己打造成為一家高成長(zhǎng)、高執(zhí)行力的公司是迎接分層制度的基礎(chǔ)和前提，而通過(guò)股權(quán)激勵(lì)這樣的一個(gè)核武器，鍛煉和凝聚一支高戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)更是新三板企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急！

股權(quán)激勵(lì)概念：

　　股權(quán)激勵(lì)是一種通過(guò)經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉其盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種中長(zhǎng)期激勵(lì)方法。

　　概念其實(shí)簡(jiǎn)單，但如何設(shè)計(jì)一套行之有效的股權(quán)激勵(lì)方案，對(duì)于很多新三板企業(yè)是非常困難的！筆者過(guò)去幾年接觸了大量的中小民營(yíng)企業(yè)家，他們往往喜歡把資金投入在固定資產(chǎn)上面，而對(duì)于公司人才的投入，尤其股權(quán)的投入還是少之又少，當(dāng)然很大一部分原因是不知道如何設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)，那么本文結(jié)合多年的親身實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了中小民營(yíng)企業(yè)在做股權(quán)激勵(lì)的12條黃金法則：

1、股權(quán)激勵(lì)前提是登陸資本市場(chǎng)

　　任何一個(gè)公司在對(duì)接資本市場(chǎng)之后，股權(quán)升值的財(cái)富效應(yīng)是非常巨大的，是非常驚人的。當(dāng)一個(gè)公司掛牌上市對(duì)接資本市場(chǎng)之后，這家公司的估值體系就發(fā)生了變化。資本市場(chǎng)的估值是把公司未來(lái)幾十年的利潤(rùn)折現(xiàn)到現(xiàn)在，這樣就放大了這些企業(yè)的現(xiàn)在的股權(quán)價(jià)值，同時(shí)隨著公司上市增加了其資產(chǎn)的流動(dòng)性，同樣也放大了這些股東、高管和投資人的個(gè)人股權(quán)財(cái)富，所以才會(huì)有這樣的造富效應(yīng)，股權(quán)激勵(lì)才能有發(fā)揮的空間。

　　股權(quán)激勵(lì)的前提是該公司計(jì)劃對(duì)接登陸資本市場(chǎng)。無(wú)論是計(jì)劃被并購(gòu)還是掛牌新三板，或者是登陸中小板、創(chuàng)業(yè)板，只有對(duì)接資本市場(chǎng)的股權(quán)激勵(lì)才是有意義，并且長(zhǎng)期有價(jià)值的，否則股權(quán)激勵(lì)無(wú)從談起，沒(méi)有效果。

2、激勵(lì)對(duì)象獎(jiǎng)勵(lì)為輔、激勵(lì)為主

　　如何看一個(gè)員工是否適合成為股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象：

　　員工考核期的本職工作是否有效達(dá)成

　　員工對(duì)于公司企業(yè)文化執(zhí)行是否到位

　　員工是否達(dá)成本職工作的績(jī)效目標(biāo)，是否遵守公司的企業(yè)文化，為外部客戶創(chuàng)造價(jià)值，為內(nèi)部的同事創(chuàng)造價(jià)值等等都需要系統(tǒng)一起考慮。簡(jiǎn)單來(lái)看，就是員工本職工作與企業(yè)文化雙向達(dá)標(biāo)是股權(quán)激勵(lì)選擇對(duì)象的前提。

3、激勵(lì)人數(shù)匹配公司商業(yè)模式、戰(zhàn)略

　　大家比較關(guān)心的股權(quán)激勵(lì)到底給到多少人好？這個(gè)確實(shí)是一個(gè)非常難回答的問(wèn)題，每一家公司的情況不一樣，行業(yè)不一樣，發(fā)展階段不一樣，公司的員工的素質(zhì)不一樣，不好均衡。但總體來(lái)說(shuō)呢，我有一個(gè)建議，就是股權(quán)激勵(lì)一定要跟你公司商業(yè)模式打造的方向，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的方向要一致，否則股權(quán)激勵(lì)就真的變了一個(gè)戰(zhàn)術(shù)手段了，一旦分配額度沒(méi)有跟上，那么就會(huì)跟整個(gè)公司的商業(yè)模式、戰(zhàn)略發(fā)展不匹配，到這個(gè)時(shí)候反而影響你公司商業(yè)模式、戰(zhàn)略執(zhí)行落地的效果，那么股權(quán)激勵(lì)也白做了。

　　怎么理解呢？就是說(shuō)我們公司的股權(quán)激勵(lì)要涉及到哪些員工的時(shí)候，一定要看我們公司的商業(yè)模式是怎么設(shè)計(jì)的？我們的戰(zhàn)略規(guī)劃是怎么考慮的，在這樣的一個(gè)商業(yè)模式設(shè)計(jì)里面，一定有一些人，一些核心崗位、核心人物有他應(yīng)有的貢獻(xiàn)。因此必須要得到非常重要的激勵(lì)，這樣才能夠把我們的這個(gè)商業(yè)模式很好的落地。

　　股權(quán)激勵(lì)成功實(shí)施的另外一個(gè)前提：就是公司的商業(yè)模式、戰(zhàn)略規(guī)劃要提前有所思考。股權(quán)分配涉及到哪些部門(mén)，哪些人員。在不同的時(shí)期、不同的階段，做什么樣導(dǎo)向的KPI考核，來(lái)看給多少股份是合適？這樣股權(quán)激勵(lì)的方向才可能跟公司的商業(yè)模式發(fā)展、戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系起來(lái)，讓股權(quán)激勵(lì)的效果發(fā)揮到極致。

4、激勵(lì)價(jià)格公允

　　公司每一次股權(quán)激勵(lì)的價(jià)格一定是公允定價(jià)，在同一批股權(quán)激勵(lì)之中，無(wú)論被激勵(lì)對(duì)象是企業(yè)高管，或是這個(gè)激勵(lì)對(duì)象為公司任職時(shí)間很長(zhǎng)的元老，或者是新入職的高才生，為他們實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)的價(jià)格在同一批一定是一致的，也是參考一個(gè)約定好的公允價(jià)格；

5、自行掏錢(qián)購(gòu)買(mǎi)

　　員工認(rèn)購(gòu)公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃一定是自愿的，在設(shè)計(jì)好方案之后允許一些員工放棄，不能強(qiáng)迫購(gòu)買(mǎi)。

　　與此同時(shí)，股權(quán)激勵(lì)一定是購(gòu)買(mǎi)而不要贈(zèng)送，否則股權(quán)激勵(lì)就成了股權(quán)福利。為什么一定要購(gòu)買(mǎi)不能贈(zèng)送呢？就是因?yàn)樵谥袊?guó)的文化中，創(chuàng)始人贈(zèng)送核心高管股份，一定會(huì)出現(xiàn)贈(zèng)送后分配不均的問(wèn)題，贈(zèng)送的永遠(yuǎn)覺(jué)得少，永遠(yuǎn)覺(jué)得贈(zèng)送的還不夠，還不到位。

6、區(qū)間分配額度

　　如果采用掏錢(qián)購(gòu)買(mǎi)股權(quán)的方式，可以根據(jù)不同的員工貢獻(xiàn)不同，不同激勵(lì)對(duì)象之間設(shè)定不同的股權(quán)購(gòu)買(mǎi)“額度區(qū)間”，而不是一個(gè)確定的數(shù)額，因?yàn)橐坏?shù)額確定也會(huì)出現(xiàn)分配不均等問(wèn)題，但可以告訴員工如果今年績(jī)效做的好、企業(yè)文化做的好，可以購(gòu)買(mǎi)公司的5～10萬(wàn)股；同樣的，可以告訴李四如果你做的也好可以購(gòu)買(mǎi)公司8～12萬(wàn)股，兩個(gè)人有不同的區(qū)間，每個(gè)高管的經(jīng)濟(jì)狀況也是不一樣的，可能有的人準(zhǔn)備結(jié)婚買(mǎi)房子生孩子等等，需要用錢(qián)，即使給他10～15萬(wàn)股的額度他可能買(mǎi)不完，只能買(mǎi)10萬(wàn)股。有的人可能給他8～12萬(wàn)股的額度，他可能買(mǎi)到上限12萬(wàn)股，當(dāng)然也有的人可能買(mǎi)到下限或更少，所以區(qū)間的意義在于考慮員工的經(jīng)濟(jì)狀況和經(jīng)濟(jì)實(shí)力，也可以避免員工由于分配不均導(dǎo)致的失望情緒。

7、循序漸進(jìn)激勵(lì)

　　公司在設(shè)計(jì)內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，切忌一次性把股權(quán)激勵(lì)做完給完。本來(lái)計(jì)劃給一個(gè)高管總共100萬(wàn)股，但不要一次性100萬(wàn)股給完了。股權(quán)激勵(lì)一定是持續(xù)性的，一定是多輪激勵(lì)。因?yàn)槟闳绻蛔隽藘奢?，后面沒(méi)有了，那么沒(méi)拿到股權(quán)激勵(lì)的員工會(huì)懈怠，因?yàn)榉凑矝](méi)有了，沒(méi)有必要努力了。而且以后企業(yè)也無(wú)法通過(guò)股權(quán)激勵(lì)尋找吸引外部更優(yōu)秀的人才了，所以股權(quán)激勵(lì)需要有持續(xù)性，這樣讓暫時(shí)沒(méi)有拿到股權(quán)激勵(lì)，能夠再繼續(xù)努力工作，爭(zhēng)取下一輪拿到，而拿到的也會(huì)持續(xù)的努力，正是因?yàn)槌掷m(xù)的循序漸進(jìn)，才能夠持續(xù)激勵(lì)。

8、業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)激勵(lì)

　　公司股權(quán)激勵(lì)方案一定要參照一個(gè)員工為公司做的貢獻(xiàn)去設(shè)計(jì)。當(dāng)然，如果有的公司有很多老員工或核心員工，當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候非常艱辛，我認(rèn)為這個(gè)少許一部分的“獎(jiǎng)勵(lì)型激勵(lì)”是可以考慮的。但對(duì)于長(zhǎng)久未來(lái)的股權(quán)激勵(lì)思考，一定要把“業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)”作為一個(gè)激勵(lì)的考核指標(biāo)考慮進(jìn)去，但總體原則一定是參考企業(yè)文化，結(jié)合績(jī)效考核和KPI貢獻(xiàn)度決定一個(gè)員工授予激勵(lì)的額度。

9、先公布后實(shí)施

　　一個(gè)公司一旦要決定做股權(quán)激勵(lì)，方案一定在年初的時(shí)候就對(duì)外宣傳，大概說(shuō)今年要做股權(quán)激勵(lì)，宣布這個(gè)事件給大家，讓大家努力工作，然后到年末的時(shí)候根據(jù)高管和骨干員工這一年的表現(xiàn)來(lái)具體兌現(xiàn)實(shí)施，進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)方案最后的執(zhí)行落地，這樣做的話就避免出現(xiàn)我們把股權(quán)激勵(lì)做成福利，起不到激勵(lì)效果的情況。做股權(quán)激勵(lì)的話如果沒(méi)有激勵(lì)效果的不就白做了嗎？

10、保密與公開(kāi)結(jié)合

　　股權(quán)激勵(lì)到底是保密的好還是公開(kāi)的好？這里其實(shí)也有一些經(jīng)驗(yàn)技巧，我們剛才說(shuō)股權(quán)激勵(lì)的這些細(xì)節(jié)在年初宣布規(guī)劃的時(shí)候公開(kāi)說(shuō)，但公司年初宣布的時(shí)候一定不要說(shuō)太細(xì)，就是年初的時(shí)候我們可以對(duì)全體員工說(shuō)我們要做股權(quán)激勵(lì)，有這么一個(gè)計(jì)劃一定會(huì)實(shí)施。而真正到年底的時(shí)候我們?cè)俑鶕?jù)各個(gè)崗位、各個(gè)員工、各個(gè)部門(mén)的貢獻(xiàn)來(lái)敲定細(xì)節(jié)，真正實(shí)施的時(shí)候做到非常細(xì)膩，適當(dāng)保密地溝通。

11、回購(gòu)提前約定

　　股權(quán)激勵(lì)制定過(guò)程中會(huì)有一些回購(gòu)的約定，一定要提前溝通約定好。比如一些突發(fā)狀況的問(wèn)題，萬(wàn)一員工離職了，萬(wàn)一乘坐馬航370……這個(gè)時(shí)候股權(quán)如何回購(gòu)等等。所以對(duì)于任何一個(gè)公司無(wú)論如何，回購(gòu)的細(xì)節(jié)一定要提前商量約定好，并且在簽署股權(quán)激勵(lì)協(xié)議前商量清楚，不要出現(xiàn)了問(wèn)題再來(lái)談，那就不好了。

12、有限合伙持股平臺(tái)

　　往往一個(gè)公司多輪股權(quán)激勵(lì)后人數(shù)涉及較多，建議可采用有限合伙持股平臺(tái)形式進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，但我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)做員工持股平臺(tái)的時(shí)候，有些員工不理解，包括后面退出時(shí)有些人想賣(mài)有些人不想賣(mài)。這個(gè)問(wèn)題解決起來(lái)就要結(jié)合“事先約定原則”，一般情況下要約定持股平臺(tái)的一個(gè)決策投票比例，比如當(dāng)50%以上人同意的時(shí)候，那么大家就可以賣(mài)；有時(shí)可以安排GP決定大家是否賣(mài)，也有由員工代表負(fù)責(zé)控制GP的情況，或提前設(shè)定一些股權(quán)激勵(lì)退出時(shí)的賣(mài)出底價(jià)等等。

　　當(dāng)然這類(lèi)的約定越多，股權(quán)激勵(lì)的效果可能越打折扣，所以股權(quán)激勵(lì)其實(shí)是需要?jiǎng)?chuàng)始人綜合考慮，要和公司的商業(yè)模式與發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。公司管理團(tuán)隊(duì)需要在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)之前對(duì)這些事情提前商量考慮好，否則股權(quán)激勵(lì)做了相當(dāng)于白做，就沒(méi)有意義了。

　　股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)藝術(shù)活，是一個(gè)和創(chuàng)始人心態(tài)、格局都有關(guān)聯(lián)的平衡技藝，如果老板太大方可能起不到激勵(lì)員工去奮斗地效果，同樣地給股權(quán)的時(shí)候條款限制太多，也起不到對(duì)員工激勵(lì)放大效果。

　　在新三板分層制度推出之前，上面這12條黃金法則，建議新三板企業(yè)認(rèn)真思考，結(jié)合自己實(shí)際情況靈活變動(dòng)，打造一套行之有效的股權(quán)激勵(lì)方案，如有更深入地交流，可以發(fā)郵件和筆者聯(lián)系。

來(lái)源：碩維資本

聲明:版權(quán)歸作者所有。感謝原作者的辛苦創(chuàng)作，如轉(zhuǎn)載涉及版權(quán)等問(wèn)題，請(qǐng)作者與我們聯(lián)系（直接掃碼添加管理員微信wby0627）