技術(shù)采購建議書決定了高層是批準(zhǔn)還是"槍斃"你的項目。在確定一個項目是否值得投資時，你需要具備的技能不僅僅是財務(wù)方面的。財務(wù)人員大都擅長現(xiàn)金流貼現(xiàn)分析，計算內(nèi)部收益率（IRR），但是高級管理人員在進(jìn)行決策時應(yīng)該關(guān)注的不是這些細(xì)節(jié)。決策人員需要了解的是一個軟件采購方案是否切實可行---新的軟件能帶來怎樣的回報。無論你的分析論證是如何的合理充分，決策人員需要看到能說明觀點的數(shù)據(jù)，聽到有說服力的論點。

       不幸的是，在決定是否對信息技術(shù)進(jìn)行投資時，沒有一個放之四海而皆準(zhǔn)的決策模型。比如，為了決定是否買一個價值200美元的外置Zip驅(qū)動器而花一個月時間撰寫一份嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳虡I(yè)計劃書，這純屬得不償失。花費在這上面的工作時間的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了所購買產(chǎn)品的價值；只要簡單地提出"可以保證快速備份文件"這樣的理由就足夠了。反之，如果你想要公司投資大筆資金購買一個預(yù)算和計劃應(yīng)用程序，你就得拿出更加有力的理由。

       在論證項目投資回報率（ROI）時，需要投入多少時間和精力，完全取決于實際情況。你可以使用一個包括三個層次的預(yù)測模型來分析選用某個應(yīng)用軟件所帶來的好處。你可以根據(jù)自己的情況決定分析要達(dá)到什么程度，然后選擇合適的模型，對項目進(jìn)行分析。

       在開始討論這些投資回報分析模型之前，有一點要提醒你：在某些情況下，僅憑直覺就已足夠---就像買一個200美元Zip驅(qū)動器的例子。隨著時間的流逝，人們積累了一套寶貴的經(jīng)驗，僅僅憑這些經(jīng)驗就可以做出有效的決策。當(dāng)決策人就什么是當(dāng)務(wù)之急取得廣泛一致并躍躍欲試的時侯，僅僅憑知識和直覺就可以做出判斷。無論在哪種方式下，都不要低估數(shù)據(jù)在決策中所起的作用。在采購決策中，關(guān)于成本節(jié)約的數(shù)據(jù)特別重要，因此我們的第一個分析模型就與此有關(guān)。

第一級：成本分析模型

當(dāng)人們試圖預(yù)測一個擬議中的解決方案的投資回報率時，最普通的做法是著重計算能節(jié)省多少成本。這一點兒都不奇怪，能節(jié)省成本常常是進(jìn)行一項商業(yè)投資最明顯、最實際的理由。

       然而，由于很多采購建議的基本假設(shè)沒有建立在數(shù)據(jù)之上，沒有以數(shù)據(jù)說明觀點，因此它們?nèi)狈φf服力。在信封背面草草計算一下成本，一廂情愿地估計能節(jié)省的開支額。結(jié)果怎么樣？得不到高層管理人員的支持，項目沒有被批準(zhǔn)。不過，還是有辦法說明成本節(jié)約是實實在在的。在成本節(jié)約型投資回報模型中，進(jìn)行新投資唯一、真正的理由是它能削減成本。

       新投資如何能節(jié)約成本，你的假設(shè)有什么依據(jù)？這兩個問題是成本分析模型的關(guān)鍵，代表了高級主管在審查投資建議時常常要尋根究底的兩個方面。在成本節(jié)約型的投資建議中，最重要和最有價值的手段是可靠的對標(biāo)數(shù)據(jù)。畢竟，了解本企業(yè)在某個流程上的花費有多少是一回事，了解與其他企業(yè)---特別是本行業(yè)內(nèi)的企業(yè)相比，本企業(yè)的投資是高是低是另一回事。

       在使用對標(biāo)數(shù)據(jù)時，一個常見的失誤是兩個比較對象之間不存在可比性，在別人審閱你的報告時，這樣的漏洞很快會被發(fā)現(xiàn)。比如，如果你估計了本企業(yè)在計劃/預(yù)算過程上的投入是多少，然后將此數(shù)據(jù)與對標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，那么你怎樣保證作為參照的公司在計算成本時用的方法與你的相同？同樣地，你又怎么知道所有被對標(biāo)的公司都以相同的方法計算各自的成本？某一家公司在計算計劃/預(yù)算流程的成本時，可能只考慮參與該流程的財務(wù)人員的人數(shù)，而另一家公司則可能把非財務(wù)經(jīng)理人員在制定部門預(yù)算時耗費的工時數(shù)統(tǒng)計在內(nèi)，或把高級主管審查預(yù)算計劃耗費的工時數(shù)計算在內(nèi)。

       要解決這個問題，你必須保證包括本公司在內(nèi)的所有被比較的公司以相同的方法計算成本。這不一定是個難題。Buttonwood集團(tuán)公司調(diào)查了225家企業(yè)在制定計劃上的開支，受訪者在互聯(lián)網(wǎng)上完成問卷，問卷包含一系列問題，可以用來估計受訪公司的成本。因為所有的受訪者回答的是相同的問題，由調(diào)查所得各個公司的成本估計值具有很高的可比性。現(xiàn)在，如果一家公司想要把自己的成本與所有參照對象的均值相比較，它只要回答該問卷，得出自己的成本即可，這樣的比較是精確的。

       有了精心搜集的成本數(shù)據(jù)和參考數(shù)據(jù)，項目主管可以開始下一步重要的工作：設(shè)定成本削減目標(biāo)。將成本降低10%算不算高，成本降低40%算不算低？有了可靠的對標(biāo)數(shù)據(jù)，你可以更加容易地設(shè)定目標(biāo)。如果公司的成本高于本行業(yè)的全國平均水平，那么合理的目標(biāo)是把成本降到平均水平。如果公司的成本低于平均值，可以把目標(biāo)定為力爭達(dá)到行業(yè)內(nèi)前25%公司的水平，甚至是前10%公司的水平。當(dāng)然設(shè)定目標(biāo)需要一些專業(yè)判斷力和經(jīng)驗，而且還必須聽取高層主管的意見。

       如果沒有對標(biāo)數(shù)據(jù)，設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)的另一個辦法是確定擬購買系統(tǒng)的單位用戶成本，然后計算業(yè)務(wù)能力至少應(yīng)有多大提高才能抵消成本。恰當(dāng)?shù)匮芯?，包括與參考數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，能夠幫助你評估所設(shè)定的業(yè)務(wù)能力提高目標(biāo)是否可行。一旦確定了目標(biāo)，你可以方便地計算可能節(jié)約的成本。比如，根據(jù)Buttonwood集團(tuán)公司的調(diào)查，對于一般公司而言，制定年度計劃的單位員工成本為1,000美元。如果你的公司在這項工作上的單位員工成本是1,200美元，那么合理的目標(biāo)是讓單位員工成本下降200美元。

       在論證一項成本節(jié)約型采購計劃的投資回報時，關(guān)鍵點是了解公司目前的成本，了解可以用來與之比較的對標(biāo)成本，以及與對標(biāo)成本進(jìn)行比較后確定業(yè)務(wù)能力應(yīng)有多大程度的提高，在此基礎(chǔ)上設(shè)定成本節(jié)約目標(biāo)。

       成本節(jié)約目標(biāo)＝當(dāng)前成本－對標(biāo)成本

       除非所節(jié)約的成本超過項目實施所需要的費用，否則有些管理團(tuán)隊看都不會看一眼采購建議書。此類苛刻條件當(dāng)然會扼殺某些確能為股東帶來價值的項目（例如客戶盈利率分析程序），但這也是很多財務(wù)團(tuán)隊不得不面對的現(xiàn)實。如果你效力于這樣的公司，你別無選擇，只能利用成本分析模型構(gòu)筑最有力的投資建議。即使在更為開放的公司，有時一項采購計劃唯一可預(yù)期的好處就是能降低成本，成本節(jié)約型投資回報計算方法也適用于此類情況。

       通常，當(dāng)你能夠證明投資所帶來的好處不止節(jié)約成本時，你的理由更具說服力。大多數(shù)管理團(tuán)隊最想聽到的就是投資能夠節(jié)約多少成本，這可以理解。但如果你把這種對節(jié)約成本的關(guān)心誤認(rèn)為管理團(tuán)隊對投資所能帶來的其他益處缺乏興趣，那你就大錯特錯了。比如，當(dāng)一位首席執(zhí)行官聽到某項技術(shù)可以使她了解各個市場每周的盈利率數(shù)據(jù)，對細(xì)節(jié)的掌握直到門店一級時，她對項目的態(tài)度馬上為之一變。這個例子給我們一個簡單而有益的啟發(fā)：要多花費一些時間充實投資建議書，除節(jié)約成本之外，還應(yīng)該詳細(xì)羅列投資所能帶來的其他好處。

第二級：成本收益模型

成本收益分析模型比純粹的成本分析模型更進(jìn)一步。它不再僅僅關(guān)注成本，而是使投資者有機會了解企業(yè)能夠獲得的所有利益。為使投資建議能得到批準(zhǔn)，成本收益模型會對各種因素進(jìn)行全面分析。很多財務(wù)專業(yè)人員對這種方法不是很熟悉，但是對擬采購的技術(shù)所能帶來的好處進(jìn)行調(diào)查研究，可能會發(fā)現(xiàn)最有說服力的證據(jù)。

   將一項技術(shù)投資的好處進(jìn)行量化常常是一件困難的事，但是有一些工具可以提供幫助。其中最有效的一個工具是"差距分析"。簡而言之，該方法使企業(yè)能夠在內(nèi)部調(diào)查的基礎(chǔ)上確定目前組織處于何種水平，并與它所要達(dá)到的水平進(jìn)行比較，其間的差距就是企業(yè)進(jìn)步的機會。

       做差距分析首先要明確被評估流程或領(lǐng)域所適用的績效標(biāo)準(zhǔn)。下一步是決定應(yīng)該調(diào)查公司中的哪些人。盡量把公司中方方面面的人都納入調(diào)查中，使調(diào)查更加全面。執(zhí)行調(diào)查可以是一項非常簡單的工作，只要把Excel文件發(fā)出去，然后再整理問卷結(jié)果即可，但是必須保證調(diào)查的匿名性---只有如此受訪者才能坦誠地回答問題，你可以請第三方協(xié)助調(diào)查并整理結(jié)果。

       如果項目經(jīng)理能在差距分析中引入對標(biāo)數(shù)據(jù)---甚至可能是同行業(yè)中其他公司的數(shù)據(jù)，那么績效差距分析就會變得更有說服力。那些在計劃、預(yù)算和績效管理領(lǐng)域做大量對標(biāo)研究的咨詢公司可以提供這方面的信息。

       有兩種辦法可以估計彌補差距所能帶來的好處。第一個辦法是彌補調(diào)查中暴露出來的每一項差距，量化彌補每項差距所帶來的好處。管理人員可以把改進(jìn)計劃過程、幫助管理人員更好地決策、提高目標(biāo)一致性、提高透明度作為奮斗目標(biāo)。不過，把這些好處逐一量化幾乎是不可能的。

       另外一個辦法是彌補各項差距，估計由此所帶來的綜合性效益。比如，根據(jù)Buttonwood集團(tuán)公司搜集的對標(biāo)數(shù)據(jù)，通過完善決策過程、促進(jìn)目標(biāo)一致性和提高透明度，改進(jìn)計劃制定過程所帶來的綜合效益可以使企業(yè)的銷售收入至少上升一個百分點。

       在成本收益分析方法中，計算投資回報率意味著你得將所節(jié)約成本和其他可量化的收益加總，然后再除以項目的實施成本。通常你還得考慮其他一些細(xì)枝末節(jié)的因素，但是基本的計算方法就是這些。

       ROI＝（成本節(jié)約收益＋其他可量化收益）/項目實施成本

       如何才能知道第二級投資回報分析是否恰當(dāng)？當(dāng)節(jié)約下來的成本不足以抵消擬購買的解決方案的費用時，擴展投資回報分析，使其包括解決方案所帶來的好處，這被證明是一個有效的辦法。最后，如果預(yù)期解決方案能帶來大量且重要的好處，把它們納入你的投資建議報告只會使它更具說服力。

第三級：商業(yè)方案模型

以商業(yè)方案評估一個項目的投資回報是迄今為止最全面、最有說服力的方法，但是它要求投入的時間也最多。因此，你必須事先決定是否要為項目準(zhǔn)備商業(yè)方案。等到最后一刻再拼湊一份商業(yè)方案，無異于等房子快建成了再聘請設(shè)計師來設(shè)計房屋的藍(lán)圖。

       制定商業(yè)方案的過程可以幫助你明確為什么變革必不可少、變革能給組織提供什么樣的價值。在進(jìn)行投資回報論證時，沒有什么比一份理性的商業(yè)計劃更強有力、更能說服人的了。項目的規(guī)模越大，商業(yè)計劃也就變得越重要。

       商業(yè)方案是以演示格式（比如PowerPoint格式）制作的書面文件，其中含有一些標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容：描述流程目前的狀態(tài)、項目的規(guī)模、預(yù)期的業(yè)務(wù)成果、如何能取得這些結(jié)果、以及投資回報分析。此方法與收益大于成本型投資回報模型的區(qū)別在于前者更加全面，把所有部門的需求都考慮在內(nèi)。

       為了對此方法加以說明，讓我們看看某財務(wù)經(jīng)理是如何為升級本公司的計劃流程而制定商業(yè)方案的。他從企業(yè)的現(xiàn)狀開始，描述未經(jīng)過任何改進(jìn)的、目前的計劃流程。有些人在做這項工作時偷工減料，僅僅表述他們自己的看法（而不是客觀情況）。這是錯誤的，財務(wù)經(jīng)理應(yīng)該借此機會與高層主管和最終用戶進(jìn)行溝通。獲取大量反饋的辦法之一是對用戶進(jìn)行一個簡短的問卷調(diào)查。為了便于比較，最好采用與已有對標(biāo)數(shù)據(jù)相匹配的標(biāo)準(zhǔn)格式問卷，這樣你就可以了解較之其他企業(yè)，本企業(yè)總體上到底表現(xiàn)如何。

       由此一來，你可以了解員工和主管喜歡計劃流程中的哪些部分，討厭哪些部分。在我們的例子中，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)大家的一致意見是計劃流程過于冗長、決策拖拉，而且計劃流程并不總是能產(chǎn)生好的決策。財務(wù)人員花費大量的時間處理數(shù)據(jù)，但他們應(yīng)該做的（而且想做的）是提供決策支持。制定年度計劃和進(jìn)行月度預(yù)測花費了財務(wù)人員太多的時間，以致于他們無法對某個重要參數(shù)---如價格的變化迅速做出反應(yīng)。最后，目前的計劃流程沒有把整個企業(yè)擰成一股繩，各個部門的目標(biāo)存在互相競爭的關(guān)系。財務(wù)經(jīng)理將這些發(fā)現(xiàn)加以總結(jié)并作為商業(yè)方案的第一部分。

       其次，財務(wù)經(jīng)理著手確定整改工作的范圍。所有在訪談過程中被管理人員指出有欠缺的重要領(lǐng)域，以及所有與對標(biāo)數(shù)據(jù)比較后發(fā)現(xiàn)的存在重大績效差距的領(lǐng)域都應(yīng)納入整改范圍。在上例中，整改范圍延伸至向管理人員匯報這一環(huán)節(jié)，略微超出嚴(yán)格意義上的計劃和預(yù)算流程。畢竟，如果無法跟蹤計劃的執(zhí)行情況，光制定計劃又有什么用？

       在準(zhǔn)備商業(yè)方案時，接下來的一步可能是最重要的：通過實施此項目，我們希望取得什么樣的成果？要回答這個問題，財務(wù)經(jīng)理只需回顧一下他在管理人員訪談和公司問卷調(diào)查中的發(fā)現(xiàn)。他決定整改措施的目標(biāo)應(yīng)該是縮短決策過程，提高決策質(zhì)量，強化財務(wù)部門在決策支持中所起的作用，縮短計劃和預(yù)測工作所需的時間，使企業(yè)具備迅速修正預(yù)測的能力，以及使企業(yè)內(nèi)各個部門的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

       所有這些改進(jìn)措施有多大價值？盡管高效、高質(zhì)量的決策以及能根據(jù)決定性因素的變化迅速對預(yù)測進(jìn)行修正都是令人向往的目標(biāo)，但是它們對企業(yè)的價值難以量化，至少難以精確量化。在本例中，項目團(tuán)隊決定將這些好處作為一個整體看待，由于項目能改善決策支持，他們估計各項改進(jìn)措施作為一個整體將使公司的銷售收入上升1個百分點。如果該公司每年的銷售收入為1億美元，則他們預(yù)期項目每年能為公司增收100萬美元（5年即500萬美元）。

       回到前面項目團(tuán)隊所做的對標(biāo)分析，他們還設(shè)定一個目標(biāo)，將制定年度計劃的成本從人均1,500美元降到人均1,000美元。由于公司有800名員工，那么在5年內(nèi)對計劃過程的改進(jìn)將為公司節(jié)省200萬美元的費用。

       要取得這些成果則需要對流程進(jìn)行一系列的改造并且投資購買新技術(shù)。公司需要聘請外面的專家來設(shè)計并實施流程改造，但是大部分的費用會花在購買軟件上。在計算投資回報率的時候，咨詢團(tuán)隊把項目預(yù)期所能帶來的各項好處加總，減去成本，再用所得之?dāng)?shù)除以成本。在這個簡單的例子中，商業(yè)方案所預(yù)計的項目盈利能力是令人矚目的：預(yù)計五年內(nèi)項目總收益為700萬美元（200萬加500萬），同期項目總體擁有成本（TCO）---包括系統(tǒng)在此期間的維護(hù)成本---預(yù)計為400萬美元，項目負(fù)責(zé)人預(yù)計項目的投資回報率為75%（700萬美元減400萬美元為300萬美元，除以400萬美元等于75%）。

       投資回報率＝（成本節(jié)約收益＋收入增長收益－總體擁有成本）/總體擁有成本

       在大多數(shù)情況下，如果項目最終需要得到高級主管人員的批準(zhǔn)，則必須為項目準(zhǔn)備商業(yè)方案。此方法還適用于受到懷疑或陷入爭論之中的項目。事實上，因為以商業(yè)方案論證投資回報是為了獲取高級主管和企業(yè)內(nèi)全面的支持，所以如果項目需要得到廣泛支持，就值得考慮采用此方法。

       從以上三個方法中，我們可以獲得什么樣的啟發(fā)？事先就要進(jìn)行計劃，仔細(xì)選擇適合當(dāng)前情況的投資回報論證模型。在大多數(shù)情況下，一個面面俱到的商業(yè)方案無疑會是首選，但是不要想當(dāng)然地認(rèn)為它是萬能的，其他方法也自有適用之處。