寶鋼是我國(guó)改革開放以來建成的現(xiàn)代化特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，地處上海東北翼，依長(zhǎng)江下游南岸而建。2000年2月，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，在原寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司的基礎(chǔ)上，成立了寶山鋼鐵股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“寶鋼股份”），同年12月在國(guó)內(nèi)上市。目前，寶鋼股份正努力按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進(jìn)行各項(xiàng)管理體制的改革與完善。

入世、全球范圍內(nèi)的鋼鐵企業(yè)并購(gòu)重組、國(guó)內(nèi)兄弟企業(yè)迅速變革……近幾年經(jīng)營(yíng)環(huán)境的巨大變化，使寶鋼股份面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如何提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，在新的形勢(shì)下保持強(qiáng)勢(shì)并加強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)地位，獲得可持續(xù)發(fā)展的能力，成為寶鋼股份面臨的一大課題。經(jīng)過冷靜思考和深入研究，公司對(duì)今后的發(fā)展構(gòu)劃了富有挑戰(zhàn)性的藍(lán)圖，提出了成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這一宏偉目標(biāo)，就要建立一支精干高效、素質(zhì)一流、結(jié)構(gòu)合理、最具競(jìng)爭(zhēng)力的職工隊(duì)伍，使寶鋼股份成為鋼鐵業(yè)的人才高地。作為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要保障環(huán)節(jié)，就要建立起對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、對(duì)內(nèi)激勵(lì)充分的薪酬體系。

一 薪酬策略

薪酬策略是薪酬分配的總方針，薪酬制度設(shè)計(jì)及具體分配都要依據(jù)薪酬策略確定的基本原則進(jìn)行。薪酬策略與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、薪酬支付能力、企業(yè)文化等緊密相關(guān)。

對(duì)于寶鋼股份，薪酬體系是有效開發(fā)利用人力資源，推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的強(qiáng)有力的支持體系。公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下要吸引人才、激勵(lì)人才，在薪酬分配的總體策略上應(yīng)該做到：

1、薪酬水準(zhǔn)能吸引人才、留住人才，以維持高競(jìng)爭(zhēng)力；

2、薪酬機(jī)制能激勵(lì)職工不斷進(jìn)取，以維持高效率；

3、薪酬投入能保證經(jīng)濟(jì)有效，以維持高效益；

4、薪酬決策科學(xué)合理，以維持高效能。

二 薪酬體系的目標(biāo)框架

一、完善薪酬體系的基本思路

與公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要求以及內(nèi)部各項(xiàng)制度改革相適應(yīng)，寶鋼的薪酬分配制度一直在進(jìn)行改革、完善、創(chuàng)新，成為提高效率、效益的重要推動(dòng)力。轉(zhuǎn)制上市以后，寶鋼股份進(jìn)入了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵階段，對(duì)薪酬分配制度改革也提出了新的更高的要求。從2001年起，公司對(duì)薪酬分配制度改革進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)劃，基本思路是：

1、以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以效益為依托，逐步建立起適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求的多模式、多層次的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、對(duì)內(nèi)激勵(lì)充分的薪酬體系。

2、以崗位設(shè)置為基礎(chǔ)，按各類人員對(duì)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的作用、貢獻(xiàn)不同，分層次（核心層、骨干層、普通層）確定薪酬分配側(cè)重點(diǎn)：加大核心層、骨干層的分配力度，合理確定普通層職工的收入水平，逐步與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位接軌，形成“凝聚核心、穩(wěn)定骨干、激勵(lì)全體”的薪酬激勵(lì)機(jī)制。

二、薪酬體系改革的總體目標(biāo)

薪酬體系是一個(gè)系統(tǒng)的整體，包括分配主體、分配手段、分配機(jī)制、管理制度等，只有主體明確、手段健全、機(jī)制靈活、制度科學(xué)的薪酬體系，才能起到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的作用?，F(xiàn)階段，寶鋼股份薪酬改革的總體目標(biāo)是建立適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求的現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系，主要包括：

⑴實(shí)行以按勞分配為主體，按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的多種分配方式；

⑵形成以市場(chǎng)機(jī)制調(diào)節(jié)為基礎(chǔ)的激勵(lì)和約束機(jī)制；

⑶確定簡(jiǎn)潔、易操作、激勵(lì)效果明顯的薪酬結(jié)構(gòu)；

⑷健全的職工民主參與、民主監(jiān)督、集體協(xié)商、利益制衡機(jī)制；

⑸具有完善的內(nèi)部分配基礎(chǔ)管理、科學(xué)管理。

三 薪酬體系改革的重點(diǎn)

公司規(guī)劃的目標(biāo)薪酬體系要經(jīng)歷一個(gè)不斷完善、逐步形成的過程，近期薪酬分配改革的重點(diǎn)是：

一、致力于實(shí)現(xiàn)三個(gè)公平

一般而言，行之有效的薪酬體系應(yīng)具備三個(gè)基本特征：即對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性（外部公平）、對(duì)內(nèi)的公正性（內(nèi)部公平）、對(duì)個(gè)人的激勵(lì)性（個(gè)人公平）。在三個(gè)基本特征中，外部公平解決的是吸引人才、留住人才的問題，內(nèi)部公平和個(gè)人公平解決的是激勵(lì)問題。寶鋼股份在薪酬分配的改革中，堅(jiān)持以三個(gè)公平為目標(biāo)，力求薪酬制度科學(xué)有效。

1、外部公平

所謂外部公平，是指支付給職工的薪酬水平在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，可以吸引、留住公司發(fā)展需要的人才。

實(shí)現(xiàn)外部公平，主要從薪酬水平與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位接軌和明確薪酬水平定位策略兩方面入手。

⑴薪酬水平逐步與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位接軌

1993年寶鋼進(jìn)行了工資分配制度改革，實(shí)行了崗效薪級(jí)工資制，符合了公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，對(duì)公司的改革和發(fā)展起到了巨大的推動(dòng)作用。但作為工資結(jié)構(gòu)主體部分的崗位工資只體現(xiàn)了公司內(nèi)部各崗位間的相對(duì)平衡，未考慮勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位的差別。隨著勞動(dòng)力市場(chǎng)的建立和完善，市場(chǎng)機(jī)制對(duì)勞動(dòng)力配置的基礎(chǔ)性作用日益明顯，影響勞動(dòng)力流動(dòng)的市場(chǎng)工資率逐漸形成。與市場(chǎng)工資率相比，公司內(nèi)部部分管理、技術(shù)崗位的收入水平低于市場(chǎng)價(jià)位，而一些簡(jiǎn)單勞動(dòng)崗位的收入水平卻遠(yuǎn)高于市場(chǎng)價(jià)位，這種不平衡抑制了工資的激勵(lì)功能和對(duì)人力資源優(yōu)化整合功能的充分發(fā)揮。因此職工薪酬水平與市場(chǎng)接軌已成為必然趨勢(shì)。

寶鋼股份現(xiàn)有的薪酬水平序列與市場(chǎng)價(jià)位序列差距較大，薪酬的剛性決定了與市場(chǎng)接軌要經(jīng)歷一個(gè)漸進(jìn)的過程。現(xiàn)階段，首先要提高低于市場(chǎng)價(jià)位的崗位（人員）的薪酬水平，使其能與市場(chǎng)價(jià)位接軌。

⑵逐步實(shí)現(xiàn)不同層次的人員實(shí)行不同的薪酬水平定位策略

在薪酬序列與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位序列基本一致后，根據(jù)各層次崗位（人員）的流動(dòng)成本，實(shí)行不同的薪酬水平定位策略，以體現(xiàn)不同層次的崗位（人員）對(duì)公司發(fā)展的重要程度。

①對(duì)核心層實(shí)行領(lǐng)先型薪酬水平

對(duì)公司發(fā)展起關(guān)鍵作用的核心層職工的薪酬水平要高于市場(chǎng)價(jià)位，以保持較強(qiáng)的吸引力。

②對(duì)骨干層實(shí)行匹配型薪酬水平

骨干層職工的薪酬水平不低于市場(chǎng)價(jià)位，以保持較強(qiáng)的穩(wěn)定性。

③對(duì)普通層實(shí)行浮動(dòng)型薪酬水平

普通層職工的薪酬水平根據(jù)績(jī)效及市場(chǎng)供給情況圍繞市場(chǎng)價(jià)位上下浮動(dòng)，可保持一定的流動(dòng)性。

2、內(nèi)部公平

所謂內(nèi)部公平，是指支付給職工的薪酬在公司內(nèi)部要準(zhǔn)確地反映職工之間的相對(duì)勞動(dòng)價(jià)值差別。

實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，要以職位分析、崗位測(cè)評(píng)為基礎(chǔ)，根據(jù)對(duì)職位（崗位）要素的分析評(píng)價(jià)，合理確定各職位（崗位）之間的相對(duì)價(jià)值，從而確定相應(yīng)的報(bào)酬。

對(duì)職位（崗位）要素的分析評(píng)價(jià)，寶鋼1988年以來實(shí)施的崗位測(cè)評(píng)經(jīng)過十幾年的積累和逐步完善，已形成了較為成熟的測(cè)評(píng)體系，為合理確定公司內(nèi)部崗位序列關(guān)系奠定了較好的基礎(chǔ)。

3、個(gè)人公平

所謂個(gè)人公平，是指支付給職工的薪酬要準(zhǔn)確地反映職工個(gè)人技能和業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

實(shí)現(xiàn)個(gè)人公平，科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系是前提。通過績(jī)效評(píng)估，對(duì)個(gè)人的技能和業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，并與薪酬緊密掛鉤，可以有效地滿足個(gè)人的公平感，激發(fā)職工的進(jìn)取心。目前，寶鋼股份正逐步推進(jìn)職工績(jī)效管理，以薪酬作為績(jī)效管理的調(diào)節(jié)杠桿，通過薪酬體現(xiàn)職工的績(jī)效并引導(dǎo)職工不斷提高績(jī)效。

二、建立長(zhǎng)期激勵(lì)體系

長(zhǎng)期以來，國(guó)有企業(yè)的薪酬基本上是單一的以工資為主的即期發(fā)放的報(bào)酬，即期報(bào)酬激勵(lì)及時(shí)，但激勵(lì)的持久性不強(qiáng)，約束效果也較差，為加強(qiáng)薪酬的長(zhǎng)期激勵(lì)和約束作用，寶鋼股份在長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制方面進(jìn)行了探索和實(shí)踐。

目前，按照國(guó)際通用做法，適合的長(zhǎng)期激勵(lì)方式主要有商業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)（亦稱年金）、期權(quán)期股激勵(lì)等。

商業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)是通過商業(yè)金融保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)為職工提供養(yǎng)老保障，將應(yīng)付給職工的部分收入延期到退休后支付。實(shí)行商業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)，要求企業(yè)必須有穩(wěn)定的業(yè)績(jī)，有持續(xù)的支付能力，且職工目前即期的收入已達(dá)到一定的水平，能滿足提高生活質(zhì)量的需要。

為吸引和凝聚人才，加強(qiáng)對(duì)人才的激勵(lì)和約束；同時(shí)，適當(dāng)彌補(bǔ)在職收入與退休養(yǎng)老金的落差，寶鋼股份探索實(shí)施了商業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃，建立了長(zhǎng)期激勵(lì)體系。

三、探索崗位與人相結(jié)合的薪酬確定方式

按照薪酬確定的主要依據(jù)不同，薪酬分配制度分為三種：按“人”定薪、按“崗”定薪、按“業(yè)績(jī)”定薪?！?/span>

在國(guó)外的企業(yè)里，一直以來，薪酬的確定主要以崗位為基礎(chǔ)，企業(yè)為崗位招聘，為崗位付報(bào)酬，并賦予職工相應(yīng)的崗位職責(zé)。近年來，中國(guó)企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)正大力推進(jìn)崗位工資制，寶鋼從1993年實(shí)行崗效薪級(jí)工資制到目前的崗位工資制，也一直堅(jiān)持以崗位工資制作為基本工資制度。

目前，社會(huì)發(fā)展進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理的重心也逐步轉(zhuǎn)為知識(shí)性管理。面臨知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，人對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的作用越來越重要，人的因素已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)。鼓勵(lì)職工不斷學(xué)習(xí)，提高自身的能力，創(chuàng)造性地工作，成為人力資源管理的目標(biāo)。如何體現(xiàn)具有特殊能力的職工對(duì)公司發(fā)展的重要性，體現(xiàn)技術(shù)、知識(shí)和能力的價(jià)值，從而激勵(lì)職工提高能力的主動(dòng)性，是目前薪酬分配中面臨的又一重要問題。

能力是指職工所擁有的知識(shí)、技能和潛力等能夠帶來更好業(yè)績(jī)表現(xiàn)的個(gè)人特征。能力分為兩類：基礎(chǔ)能力（門檻能力）和策略型能力（特殊能力）。基礎(chǔ)能力是指履行崗位的職責(zé)應(yīng)該具有的基本能力；策略型能力則是指難以獲得的，在本質(zhì)上有一定的策略性，能提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。具有策略型能力的職工其能力的發(fā)揮程度對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有決定性影響，對(duì)他們的管理不能拘泥于特定的職位（崗位）描述，而要鼓勵(lì)他們主動(dòng)嘗試更多的工作，鉆研更多的問題。在薪酬分配時(shí)主要應(yīng)以他們的技術(shù)、知識(shí)、能力為基礎(chǔ)確定薪酬水平而不是按崗位。這種以人定薪的分配方式不同于以前的等級(jí)工資制、技能工資制，不是單純按技能等級(jí)、學(xué)歷或職稱確定工資，而是在全新意義上對(duì)復(fù)雜勞動(dòng)的價(jià)值進(jìn)行重新認(rèn)知，更能科學(xué)合理地反映個(gè)人的綜合能力，體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，滿足勞動(dòng)者自我實(shí)現(xiàn)的需要，從而能更好地激發(fā)職工的創(chuàng)造力。

為了進(jìn)一步調(diào)動(dòng)技術(shù)業(yè)務(wù)人員的積極性和創(chuàng)造性，寶鋼股份對(duì)高層次技術(shù)業(yè)務(wù)人員試行了能級(jí)工資制，在崗位的基礎(chǔ)上，通過對(duì)他們的技術(shù)、知識(shí)和能力的評(píng)價(jià)，按照評(píng)價(jià)結(jié)果確定薪酬水平，充分體現(xiàn)了高層次技術(shù)業(yè)務(wù)人員對(duì)公司發(fā)展的重要作用和價(jià)值。

【點(diǎn)評(píng)】

寶鋼的薪酬體系對(duì)不同層次的員工實(shí)行了不同的薪酬水平定位策略，將員工分為核心層、骨干層和普通層，分別對(duì)其實(shí)行領(lǐng)先型、匹配型和浮動(dòng)型的薪酬定位，根據(jù)不同層次員工的特點(diǎn)制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，貼合了員工的實(shí)際情況和工作特點(diǎn)。其薪酬制定能夠保證對(duì)核心人才的吸引力，骨干人才的穩(wěn)定性和普通員工的流動(dòng)性，這種對(duì)人才的分層方式值得借鑒。

華恒智信認(rèn)為，對(duì)于薪酬體系的制定，除了本例中提到的外在競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)在公平性以外，還需要注重薪酬體系的戰(zhàn)略文化特性，即結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要來制訂企業(yè)的薪酬政策。其主要實(shí)施方式是，在企業(yè)問題診斷與分析之后，提出戰(zhàn)略的薪酬政策建議，然后將之逐步分解，從企業(yè)整體到部門再到員工個(gè)人薪酬。

除此之外，薪酬體系的制訂還需要完備的基礎(chǔ)工作和評(píng)估工作。其中，基礎(chǔ)工作包括崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，通過以上兩個(gè)步驟，可以系統(tǒng)性地確定該崗位在企業(yè)薪酬體系中所占的位置，從而建立合理的工資結(jié)構(gòu)。而評(píng)估工作則是對(duì)薪酬體系效果的評(píng)估。在薪酬體系實(shí)施的過程中，必然會(huì)遇到一些問題，對(duì)這些問題進(jìn)行匯總和評(píng)價(jià)，得出對(duì)現(xiàn)有薪酬體系的調(diào)整建議，并進(jìn)一步修正薪酬體系，這在企業(yè)的薪酬體系建設(shè)中也是必不可少的步驟。