家族式經(jīng)營(yíng)真的很糟糕嗎？

中國(guó)私營(yíng)企業(yè)的家族式經(jīng)營(yíng)常常遭人詬病，并被認(rèn)為是許多私營(yíng)企業(yè)夭折或后繼乏力的原因。家族式管理真的這么糟糕嗎？一個(gè)基本的事實(shí)是，世界各地最成功的華人企業(yè)中，許多都是家族式經(jīng)營(yíng)的。如果你對(duì)臺(tái)灣、東南亞等地區(qū)的華人企業(yè)不是很熟悉的話，只要看看香港的企業(yè)你就會(huì)同意我的說(shuō)法。
這里有幾個(gè)數(shù)字：

1. 東亞各國(guó)及地區(qū)最大的15個(gè)家族控制的公司的市價(jià)總值，占其國(guó)內(nèi)和地區(qū)生產(chǎn)總值的百分比為：香港84.2%，馬來(lái)西亞76.2%，新加坡48.3%，菲律賓46.7%，泰國(guó)39.3%，印尼21.5%
2. 43%的歐洲企業(yè)是家族企業(yè)。（摘自《羊城晚報(bào)》2001年6月14日C1版《家族企業(yè)爭(zhēng)寵資本市場(chǎng)》，北青）
3. 世界聞名的德國(guó)汽車公司——寶馬，也是一家族企業(yè)，由母親約翰娜.昆特和她的兩個(gè)孩子——女兒蘇珊娜和兒子斯蒂芬掌管，昆特一家掌握著寶馬公司一半的股份

家族式經(jīng)營(yíng)誠(chéng)然有其狹隘性，這在過去幾年里已被反復(fù)討論過，這里我想談?wù)劶易迨浇?jīng)營(yíng)的一些優(yōu)點(diǎn)，例如——
1．企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者的高度統(tǒng)一，造就全心全意的企業(yè)家
許多投資者在購(gòu)買股票時(shí)，不愿意買那些股權(quán)太分散，沒有大股東的公司股票。因?yàn)闆]有大股東，意味著企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者完全分離，沒有股東會(huì)很用心地關(guān)注公司的經(jīng)營(yíng)，造成另一種形式的大鍋飯。相反地，如果企業(yè)的老板或大股東親身參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，他們的切身利益與企業(yè)命運(yùn)息息相關(guān)，使他們成為全心全意的經(jīng)理人。
2．利于減少短期行為
當(dāng)全社會(huì)的道德水平還不是很高，法制建設(shè)還不是很健全的時(shí)候，公司的某些雇員為了一己私利或短期利益而損害公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的行為很難杜絕。當(dāng)這種情況發(fā)生在公司高層管理人員身上時(shí)，對(duì)公司的影響可以是致命的。家族式經(jīng)營(yíng)可以大大地減少這種危險(xiǎn)。
3．減少對(duì)高層管理人員的監(jiān)督成本
雖然，透過完善的監(jiān)督和獎(jiǎng)懲機(jī)制，可以有效地抑制外聘的經(jīng)理人的短期行為，但這種監(jiān)督本身需要耗費(fèi)很大的精力和成本。監(jiān)督不足，達(dá)不到效果；監(jiān)督得太緊，在一種互相猜忌的氣氛中，經(jīng)營(yíng)者的許多精力被內(nèi)耗掉了。
在褒揚(yáng)家族式管理的同時(shí)，我們也不應(yīng)回避其局限性。這里介紹幾條遏制家族式經(jīng)營(yíng)局限性的方法。
1．家族管理人員應(yīng)不斷地實(shí)現(xiàn)自我提升
家族管理人員雖然有足夠的動(dòng)機(jī)管好企業(yè)，但與職業(yè)經(jīng)理人相比，他們對(duì)管理方法未必有很系統(tǒng)、很全面的認(rèn)識(shí)。在現(xiàn)階段的中國(guó)，很多私營(yíng)企業(yè)家存在學(xué)歷偏低的問題。因而，不斷地通過學(xué)習(xí)提升自己的理論水平、管理知識(shí)，是家族式經(jīng)營(yíng)成功的一個(gè)前提。
2．對(duì)家族人員要量才而用，賞罰分明
家族中的成員能力和潛質(zhì)必然有別，應(yīng)量才而用，而不是以親疏來(lái)排列職位。在適當(dāng)時(shí)，對(duì)有過錯(cuò)的家族管理人員施以嚴(yán)厲的懲罰很有必要——其一是為了對(duì)家族管理成員起殺一儆百的作用，其二是讓公司的外來(lái)員工看到你的公正的作風(fēng)，收籠絡(luò)人心之功。
3．要搞好家族式經(jīng)營(yíng)，不但要善于管企業(yè)，也要善于治家
試想，如果一私營(yíng)企業(yè)家的妻舅在企業(yè)任職，因失職或無(wú)能給公司造成損失，此時(shí)，能不能堅(jiān)決地把他撤職，與其說(shuō)是企業(yè)管理的問題，不如說(shuō)是處理家庭內(nèi)部矛盾的問題。所以，如果你在家庭中沒有權(quán)威性和公正性，就搞不好家族式經(jīng)營(yíng)。
4．對(duì)后代的教育要比普通家庭更嚴(yán)格
子女通常是家族式管理的主要支柱和接班人。家族式管理能否延續(xù)，很大程度上依賴于能否培養(yǎng)出出色的子女。通常，由于企業(yè)家的家庭條件比較富裕，比普通家庭更容易對(duì)子女過分溺愛。如果想讓子女成材，必須讓其在較一般家庭更艱苦的物質(zhì)條件下成長(zhǎng)。在早期教育階段，對(duì)他們的人格教育較之知識(shí)教育更重要。
5．家族管理人員與職業(yè)經(jīng)理人的有機(jī)結(jié)合
沒有中型以上的私營(yíng)公司能完全依靠家族成員進(jìn)行管理。吸引和保有一些對(duì)公司有重要作用的外聘人員（包括管理人員和技術(shù)人員）非常重要。除了贈(zèng)股、參股等手段以外，企業(yè)主可與之建立私人友誼，要籠絡(luò)的不光是雇員本人，還包括其家屬，讓他們與企業(yè)主有同舟共濟(jì)之心。

（原刊于《羊城晚報(bào)》）

員工持股不是“救必應(yīng)”——推行員工持股，須謀而后動(dòng)（一）

一私營(yíng)老板，投資二百萬(wàn)元開一廣告公司。他知道某大廣告公司的副老總有才華兼有客戶。便以高薪及百分之二十的干股把他撬來(lái)做總經(jīng)理。果然，一年下來(lái)，公司的毛收入已經(jīng)突破一千萬(wàn)元。但一算賬，公司居然沒有錢賺。老板很奇怪，派人明查暗訪，終于發(fā)現(xiàn)公司的總經(jīng)理以索取回扣、虛報(bào)業(yè)務(wù)回扣、虛增成本等方式，貪污了公司近三百萬(wàn)元。

人性的弱點(diǎn)之一，就是不容易知足，在上述例子中，老板認(rèn)為，一分錢不要給了總經(jīng)理百分之二十的股份，他應(yīng)該知足了，應(yīng)該感恩圖報(bào)了，但總經(jīng)理卻覺得，公司的業(yè)務(wù)都是我拉回來(lái)的，都是我做出來(lái)的，憑什么你老板拿百分之八十，我只拿百分之二十？

此外，員工持股還存在很多其他的問題和難點(diǎn)，如，許多公司的財(cái)務(wù)不透明，有幾本帳，除了極個(gè)別核心人員之外，沒人知道公司真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況。公司賺了多少錢員工無(wú)法知道，而公司正式公布的財(cái)務(wù)報(bào)告，許多員工都會(huì)認(rèn)為水分太大，不足為信。參了股的員工常常懷疑自己應(yīng)得的分紅沒有拿到，誰(shuí)會(huì)愿意參股呢？許多公司財(cái)務(wù)不透明的這種狀況不太可能在短期內(nèi)得到實(shí)質(zhì)性的改善，所以它還將長(zhǎng)期成為推行員工持股的一個(gè)障礙。

所以說(shuō)，推行員工持股遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是“一股就靈”那么簡(jiǎn)單。不過，雖然存在各種問題，但員工持股帶來(lái)的好處也是實(shí)實(shí)在在的：

首先是激勵(lì)員工，讓員工以主人翁的態(tài)度，而不是以打工仔的態(tài)度為公司服務(wù)。尤其是中小型企業(yè)，沒有員工持股是很難吸引到高層次人才的。

其次是減低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減少固定開支
微軟公司（Microsoft）也推行全員持股，每年，每位員工根據(jù)級(jí)別高低，可以獲得數(shù)量不等的股票認(rèn)購(gòu)權(quán)，如果公司業(yè)績(jī)上升，通常股價(jià)也上升，員工可以按一年前的股價(jià)認(rèn)購(gòu)股票，以當(dāng)前的價(jià)格把股票賣出，從而賺取差價(jià)。如果公司業(yè)績(jī)停滯不前，股票跌價(jià)，即現(xiàn)在的股價(jià)比一年前的還低，則員工會(huì)放棄認(rèn)股權(quán)。因?yàn)槲④浌镜墓蓛r(jià)在過去十多年里猛漲了許多倍，所以有很多微軟公司的員工都成了百萬(wàn)富翁。但許多外人不知道的是，微軟公司的工資水平在同行業(yè)里是偏低的。優(yōu)秀人才是希望能通過股票認(rèn)購(gòu)權(quán)賺取股票差價(jià)，才愿意接受較低工資到微軟公司來(lái)的。

這樣做對(duì)微軟的好處在于，可以減少公司的工資成本，尤其在公司業(yè)績(jī)不佳的時(shí)候，把公司的開支維持在一個(gè)低水平，保持公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

還有就是作為一種延期支付的福利，增加員工跳槽的機(jī)會(huì)成本，降低員工的流動(dòng)性

有的公司對(duì)員工持股有一些附加條件，諸如，離開公司時(shí)，須把股票交還或返賣給公司，或規(guī)定認(rèn)股權(quán)要在公司服務(wù)滿若干年（如三年、五年等）以后才能行使。

應(yīng)該說(shuō)，規(guī)定離開公司時(shí)要交還的股票不是真正意義上的股票。既是股票，股東就應(yīng)該有處置權(quán)。公司這樣做的初衷是：增加員工辭職的機(jī)會(huì)成本，讓員工安心工作。但采用這類附加條件的公司要注意，這樣做可能不合法，可能會(huì)有離職員工起訴公司，認(rèn)為公司無(wú)權(quán)收回他們手里的股票。

規(guī)定員工要在公司服務(wù)滿若干年（如三年、五年等）以后才能行使認(rèn)股權(quán)是很多公司采用的辦法。如果是上市公司，員工盯著一年年上漲的股票，就等于看著自己的錢包一天天鼓起來(lái)。但這些錢一定要等服務(wù)年限滿了之后才能拿到，所以輕易不敢辭職。如果不是上市公司，則可以用分紅代替股票價(jià)差作為激勵(lì)。例如，規(guī)定在公司服務(wù)滿五年之后才能行使認(rèn)股權(quán)，在行使認(rèn)股權(quán)之后，可以補(bǔ)領(lǐng)過去五年的分紅。如果員工在不滿五年的時(shí)候辭職，等于這幾年只拿到固定工資，分紅都沒有了。

實(shí)行這種做法的公司必須有良好的形象和信譽(yù)，否則員工會(huì)懷疑幾年之后公司都不知道存不存在了，找誰(shuí)去兌現(xiàn)分紅？對(duì)員工的“捆綁期”的長(zhǎng)短取決于多個(gè)因素，包括當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)習(xí)慣，員工對(duì)公司的信任度、認(rèn)同度和倚賴程度等。

（未完，下期再續(xù)）

（原刊于《羊城晚報(bào)》）

推行員工持股，須謀而后動(dòng)（二）

上期談了員工持股的好處和局限，本期談?wù)剢T工持股的一些常見操作方法。既然員工持股的好處顯而易見，問題和難點(diǎn)也實(shí)實(shí)在在，我的忠告就是，謀而后動(dòng)，仔細(xì)規(guī)劃。

1．在推行員工持股前，應(yīng)先進(jìn)行摸底調(diào)查
摸底調(diào)查的目的在于了解雇員對(duì)員工持股制度的真實(shí)想法，并了解員工的經(jīng)濟(jì)承受能力。這類調(diào)查最好委托專家或獨(dú)立的咨詢公司進(jìn)行，如果公司自己進(jìn)行這類調(diào)查的話，常常不能了解員工的真實(shí)想法。公司也許只是先做調(diào)研，并沒有下決心一定要推行員工持股，但員工可能認(rèn)為老板已經(jīng)鐵了心了，現(xiàn)在只不過是在做“忠誠(chéng)度調(diào)查”。邏輯很簡(jiǎn)單：你對(duì)公司有信心嗎？如果有，你應(yīng)該樂意參股；如果對(duì)公司沒有信心，那么你離滾蛋也不遠(yuǎn)了。因而，有些不愿意出錢購(gòu)買公司股票的人會(huì)表面上表態(tài)歡迎員工持股計(jì)劃，暗地里卻開始為自己準(zhǔn)備后路——準(zhǔn)備辭職跳槽、把公司的商業(yè)機(jī)密拷貝回家等等。有些公司征求雇員對(duì)員工持股計(jì)劃的意見，結(jié)果是搞得人心惶惶。

2．要對(duì)各個(gè)崗位的重要性進(jìn)行分析，認(rèn)股權(quán)的多少應(yīng)該和該崗位的重要性成正比。要知道，讓下層員工普遍持股也是一種大鍋飯。即使全員持股，攤到每個(gè)下層員工那里的股票其實(shí)是很少的。如果是中小企業(yè)，每個(gè)普通員工的持股量大概是千分之一到萬(wàn)分之一，如果是大型企業(yè)的話，這個(gè)比例就更小了，絕大多數(shù)的普通員工心里都明白，他一個(gè)人干多干少，干好干壞，不會(huì)對(duì)公司的整體業(yè)績(jī)有實(shí)質(zhì)性的影響（事實(shí)也確是這樣），所以，全員持股有時(shí)候只是另一種形式的大鍋飯，起不到激勵(lì)員工的作用。

3．持股計(jì)劃必須兼顧各方面的利益，要有實(shí)施細(xì)則。

4．為以后優(yōu)秀新員工的加入預(yù)留空間，不能把可以分的股票都分完了，再來(lái)新人就沒份了，也不能把老板自己的控股權(quán)削弱得太厲害。

5．對(duì)于持股員工辭職要有妥善的善后方法——要不要收回辭職員工的股票，如果收回的話，以什么方式收回。

6．員工持股不能取代規(guī)章制度，不能取代日常的有效管理。員工不可能因?yàn)槌钟辛斯镜墓善瘪R上變得忠心耿耿，不需要監(jiān)督就會(huì)自覺替公司賣命。

7．以什么方式讓員工監(jiān)督公司的財(cái)務(wù)狀況，讓持股員工覺得放心，同時(shí)有不會(huì)泄露公司的商業(yè)機(jī)密。

最后介紹一些推行員工持股的常見方式。

硬性規(guī)定員工必須出錢購(gòu)買本公司股票
我不提倡這種做法。如果公司經(jīng)營(yíng)狀況和各方面的條件都很好，不須硬性規(guī)定，員工都會(huì)自愿購(gòu)買股票。如果公司經(jīng)營(yíng)狀況不佳，會(huì)讓人覺得這是毫無(wú)保障的硬性集資，只會(huì)嚇跑優(yōu)秀的員工和求職者。

把一部分工資強(qiáng)制購(gòu)買公司股票
這與第一條——硬性規(guī)定必須購(gòu)買大同小異，不同之處在于上一種方法是赤裸裸地向員工要錢，而這種方法則比較隱晦。除非公司的盈利狀況和聲譽(yù)極佳，否則，也有變相壓低工資之嫌，在員工中造成抵觸情緒。

員工自愿出資購(gòu)買股票
雖說(shuō)是“自愿”，但員工常常還是會(huì)感到一股逼迫你買的壓力，因?yàn)閱T工會(huì)私底下認(rèn)為這是對(duì)員工忠誠(chéng)度的考驗(yàn)，不買或者買的少的人以后在公司前途堪虞。當(dāng)然，如果公司有較大的機(jī)會(huì)上市的話，員工會(huì)對(duì)公司的股票趨之若鶩。

干股
員工不需要掏錢，由公司贈(zèng)送股份給員工。通常獲得干股的員工是公司的一個(gè)或幾個(gè)核心員工，要么是技術(shù)骨干，要么是管理骨干。他們獲贈(zèng)干股，可認(rèn)為是他們以自己的技術(shù)獲管理經(jīng)驗(yàn)入股。干股不限于送給內(nèi)部員工，有時(shí)也會(huì)送給一個(gè)外部機(jī)構(gòu)，以便結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。
值得注意的是，獲得干股的員工，因?yàn)樗麄儽旧碓诮?jīng)濟(jì)上沒有任何付出（以專利技術(shù)入股的除外），所以他們對(duì)公司的責(zé)任感通常比不上用現(xiàn)金入股的員工。

期權(quán)
強(qiáng)制員工購(gòu)買股票顯得太霸道，送干股又太慷慨，一個(gè)折衷就是期權(quán)——就是給與員工在一定時(shí)間內(nèi)，按一定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的股票的權(quán)力。你可以買，也可以不買；可以全買，也可以稍買一點(diǎn)；可以早點(diǎn)買，也可以遲些才買。這可能是最流行的員工持股方式。

（原刊于《羊城晚報(bào)》）

持股員工離開公司怎么辦？（上）

企業(yè)里人事的更替，員工的來(lái)來(lái)去去是無(wú)可避免的，即便是最有向心力的企業(yè)也免不了有員工會(huì)離職。當(dāng)越來(lái)越多的企業(yè)以員工持股來(lái)增加企業(yè)的凝聚力時(shí)，這些企業(yè)都面臨一個(gè)問題：當(dāng)持股員工離開公司了，員工手上持有的股份怎么處理？

如果不作任何處理，讓員工離開的時(shí)候把股份自由帶走，會(huì)產(chǎn)生許多后遺癥。首先，在員工持股計(jì)劃里，股份往往是作為一種福利或權(quán)利，以優(yōu)惠價(jià)格賣給員工，甚至是免費(fèi)送給員工，如果員工拿了股份就走，等于享受了公司的權(quán)利，卻沒有履行為公司服務(wù)的義務(wù)。如果員工是在股份制之后十年才離開還好說(shuō)，如果是拿到股份后立馬就走人，對(duì)其他仍留在公司的員工是很不公平的。另外，公司還需要通過員工持股來(lái)吸引和留住新員工，如果老員工都帶著股份離開，那么公司內(nèi)可供再分配的股份將越來(lái)越少，無(wú)法拿出股份分配給新員工。又或者大股東的股份被過分稀釋，從而喪失了控股權(quán)。

能不能硬性規(guī)定，員工離開公司時(shí)，其持有的股票必須交還給公司？這種看似簡(jiǎn)單的做法實(shí)際上并不可取。這條規(guī)定令員工持股的魅力大部喪失。既然公司可以予取予奪，員工持股便只是一種形式，員工股東的利益毫無(wú)保障，員工持股對(duì)員工也就失去了吸引力。而且這種做法得不到法律保護(hù)，員工持有的股票是員工的合法財(cái)產(chǎn)，公司無(wú)權(quán)隨意剝奪，如有員工起訴，可能引起法律訴訟。

在處理離職員工所持股份的問題上，上市公司和非上市公司在手法上會(huì)有很大區(qū)別，因?yàn)樯鲜泄竟煞莸牧魍?、轉(zhuǎn)讓等有更嚴(yán)格的法規(guī)監(jiān)管。本欄目既名為“中小企業(yè)謀略”，考慮到我國(guó)絕大部分的中小企業(yè)還是非上市公司，所以在此著重討論非上市公司的對(duì)策。

比較可行的辦法是贖買，在員工購(gòu)股時(shí)公司與員工簽下合同，若員工離開，公司有權(quán)以某個(gè)價(jià)格回購(gòu)員工手上的股份。這里的關(guān)鍵是回購(gòu)的價(jià)格怎么定。一種方案是按員工購(gòu)股時(shí)的原價(jià)售還給公司。如果公司每年都有高額現(xiàn)金分紅的話，這種做法有其合理性。因?yàn)閱T工雖然在離職時(shí)按原價(jià)把股票賣回給公司，但在他為公司服務(wù)的時(shí)期里，享受了高額分紅。

如果員工購(gòu)股后，公司業(yè)績(jī)低迷，資產(chǎn)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，此時(shí)，若能以原價(jià)把股份售還給公司，員工自然慶幸，但公司在經(jīng)營(yíng)困難的情況下還要高價(jià)回購(gòu)股份無(wú)異于雪上加霜，甚至?xí)a(chǎn)生雪崩效應(yīng)——員工因?qū)厩俺倘狈π判?，更怕自己?gòu)股的錢打了水漂，都想趁早取回購(gòu)股款，于是紛紛辭職以便把股票返售給公司。 

員工購(gòu)股后，也可能公司業(yè)績(jī)、利潤(rùn)、資產(chǎn)等大幅上漲，但公司的政策是不分紅，把利潤(rùn)都用于經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張。此時(shí)，員工雖然沒拿到分紅，但手上股票的實(shí)際上已大大增值。如果員工離開時(shí)被迫以原價(jià)把股票售還給公司，顯然是公司剝奪了員工的權(quán)利。不要以為公司賺了員工便宜就是對(duì)公司有利，這會(huì)使其他員工看到公司的員工持股方案都是騙人的，從來(lái)不分紅，走的時(shí)候就把你的股份奪回去，這樣員工持股計(jì)劃就形同虛設(shè)了。此外，這種做法也不受法律保護(hù)，被低價(jià)購(gòu)回股份的員工可能起訴公司，要求公司為其股票付出合理的價(jià)錢。

（未完待續(xù)）

（原刊于《羊城晚報(bào)》）

持股員工離開公司怎么辦？（下）

上期講到，當(dāng)持股員工離開公司時(shí)，非上市公司可以通過贖買的方法收回離職員工手里的股份。但贖買價(jià)格怎么定需要深思熟慮，按員工購(gòu)股時(shí)的原價(jià)贖買并非最佳的辦法。對(duì)于非上市公司，回購(gòu)離職員工手上的股份時(shí)，有幾種股票定價(jià)方法可供參考。如果公司承諾每年高額現(xiàn)金分紅，用原價(jià)回購(gòu)股份的做法是可行的。否則，可以采用凈資產(chǎn)法或市盈率法。

所謂凈資產(chǎn)法，就是在推行員工持股計(jì)劃時(shí)，以每股的凈資產(chǎn)值作為股票轉(zhuǎn)讓價(jià)格，并在公司章程，或者是在與員工簽訂的購(gòu)股合同里規(guī)定，當(dāng)員工離開公司時(shí)，公司有權(quán)以員工離職時(shí)公司股票的每股凈資產(chǎn)值作價(jià)，回購(gòu)員工手里的股份。這樣，持股員工的個(gè)人財(cái)產(chǎn)與公司凈資產(chǎn)掛鉤，如果公司業(yè)績(jī)好，每股凈資產(chǎn)也會(huì)水漲船高，員工的辛勤勞動(dòng)獲得回報(bào)。即便員工離職時(shí)把股票賣回給公司，員工也因每股凈資產(chǎn)值的增加而獲利，公司也可避免股份流失，較好地平衡了公司和離職員工雙方面的利益。這種做法也有缺點(diǎn)——股票的價(jià)值是由其盈利能力，而不是凈資產(chǎn)值決定的，從這個(gè)角度講，市盈率法比凈資產(chǎn)法更合理。

所謂市盈率法，就是回購(gòu)股票時(shí)，以上一財(cái)務(wù)年度每股盈利的若干倍作為回購(gòu)價(jià)格。例如，如果公司去年每股利潤(rùn)為五角，合同上規(guī)定公司可以八倍市盈率回購(gòu)股票，回購(gòu)價(jià)就是每股四元。這種股票估價(jià)方式有其合理性，事實(shí)上許多風(fēng)險(xiǎn)投資基金和其他一、二級(jí)市場(chǎng)的股票投資者都是以這種方式評(píng)估股票價(jià)值的，但是，用在員工持股的回購(gòu)上，仍有若干缺陷。

首先，如果公司當(dāng)年的利潤(rùn)為零或者負(fù)數(shù)，則無(wú)法用市盈率法估算股票價(jià)格。你總不能因?yàn)楫?dāng)年虧損就說(shuō)股票的價(jià)值為零吧？第二個(gè)缺陷是，如果公司去年盈利狀況甚佳，但預(yù)測(cè)明年因?yàn)榻?jīng)濟(jì)周期性衰退或別的原因，業(yè)績(jī)會(huì)大幅滑落，利潤(rùn)會(huì)降至接近零，此時(shí)，員工為了防止自己的投資出現(xiàn)危險(xiǎn)，可能大量離職并趁業(yè)績(jī)好把股票賣回給公司。所以這種方法使員工喪失了與公司同舟共濟(jì)的精神。還有極個(gè)別情況是，持有公司大量股票的高層職業(yè)經(jīng)理人，通過對(duì)公司的會(huì)計(jì)制度進(jìn)行技術(shù)處理，把前后幾年的利潤(rùn)挪到本會(huì)計(jì)年度，使本年度的會(huì)計(jì)賬目上出現(xiàn)超額利潤(rùn)，趁機(jī)把股票高價(jià)賣回給公司并辭職。這將給公司帶來(lái)重大損害。簡(jiǎn)而言之，市盈率法雖然常常比凈資產(chǎn)法更合理，但在員工持股的回購(gòu)問題上可操作性較差。如果真要采用市盈率法，可以考慮采用以往幾年的平均市盈率（而不是一年的市盈率）來(lái)給股票作價(jià)。

如何處理離職員工手上的股票，以上幾種方式各有利弊，可根據(jù)各公司的實(shí)際情況斟酌使用。最后以一個(gè)實(shí)例結(jié)束本文。有一家公司在改制的時(shí)候，積存了一大筆未分配利潤(rùn)，打算把它轉(zhuǎn)化為股份，免費(fèi)分給員工。在征詢我的意見時(shí)，我便明確提出免費(fèi)派股有很多隱患，有的員工可能拿了股票就走人。更好的辦法是先讓員工掏錢參股，并有權(quán)分享留存的未分配利潤(rùn)。這些未分配利潤(rùn)也不能一下子分完，應(yīng)在多個(gè)財(cái)政年度里逐次通過分紅還富于民。如果員工離開公司，將無(wú)法分享剩余的未分配利潤(rùn)，離開得越早，損失越大。

（原刊于《羊城晚報(bào)》）

大公司病之扯皮癥

大公司有大公司的優(yōu)勢(shì)，但也有劣勢(shì)——就是容易患上大公司病。大公司病不一定大公司才會(huì)得，中小企業(yè)也會(huì)得，視乎你怎樣界定大公司。對(duì)于一個(gè)管理萬(wàn)人企業(yè)輕車熟路的經(jīng)理來(lái)說(shuō)，幾千人的或許只能算小企業(yè)。但對(duì)于一個(gè)在幾年間，從只有幾名員工迅速膨脹到擁有上百甚至幾百名員工的企業(yè)主來(lái)說(shuō)，幾百人的公司已算是大企業(yè)了。

大公司病當(dāng)中有一種叫扯皮癥——一個(gè)事情解決不了，或者做砸了，追究責(zé)任時(shí)卻誰(shuí)都推說(shuō)不關(guān)自己的事，而且誰(shuí)都說(shuō)得滿有點(diǎn)道理，到頭來(lái)還是不知道該是誰(shuí)的責(zé)任。

當(dāng)一家公司從寥寥幾個(gè)人壯大到十幾人的時(shí)候，老板就開始把公司分為若干個(gè)不同的部門，每個(gè)部門任命一個(gè)部門經(jīng)理；當(dāng)公司壯大到上百人的時(shí)候，老板往往會(huì)進(jìn)一步把原來(lái)的公司升格為“集團(tuán)公司”，原來(lái)的各個(gè)部門分別升格為分公司，部門經(jīng)理改稱分公司經(jīng)理。分公司也是個(gè)公司，雖然只有十幾個(gè)人。既然是公司，就得有部門。于是分公司經(jīng)理們又把手下的十幾個(gè)人劃分成若干個(gè)部門，每個(gè)部門再任命部門經(jīng)理。

某民營(yíng)企業(yè)，老板是從一家居裝修包工頭成長(zhǎng)起來(lái)的。逐漸成為一個(gè)擁有二三十人的裝修公司。隨著裝修公司的壯大，從單純的家居裝修發(fā)展到承接寫字樓裝修和整棟住宅的整體裝修工程，除了擁有業(yè)務(wù)部、工程隊(duì)之外，還有空調(diào)安裝隊(duì)、裝修設(shè)計(jì)人員等等。于是，老板順理成章地把原來(lái)的裝修公司升格為集團(tuán)公司，下轄業(yè)務(wù)公司、裝修公司、空調(diào)公司和裝修設(shè)計(jì)公司。業(yè)務(wù)公司是由原先的業(yè)務(wù)部改組成的，主管承攬業(yè)務(wù)，但不負(fù)責(zé)具體的裝修施工—那是裝修公司的職責(zé)。空調(diào)公司和裝修設(shè)計(jì)公司也各司其職，一個(gè)項(xiàng)目常常要由四個(gè)分公司合作完成。

有一次，公司給一幢豪華別墅裝修，從設(shè)計(jì)、內(nèi)部裝飾到安裝中央空調(diào)全攬。但當(dāng)工程完成進(jìn)行驗(yàn)收時(shí)，客戶大發(fā)雷霆。原因是客戶的豪華套房在別墅的頂層，比較靠近中央空調(diào)主機(jī)的位置，而中央空調(diào)的噪音偏大，本來(lái)應(yīng)該是整幢別墅最舒適的房間變得嘈雜不堪。

集團(tuán)公司老板要追究責(zé)任。空調(diào)公司說(shuō)，中央空調(diào)肯定有個(gè)噪音影響范圍，裝修公司應(yīng)該有隔音措施。

裝修公司說(shuō)，我們是按照設(shè)計(jì)公司的圖紙施工的，有問題該找他們。

設(shè)計(jì)公司說(shuō)，我們本來(lái)是做了隔音設(shè)計(jì)的，是裝修公司在施工時(shí)打了折扣，達(dá)不到隔音標(biāo)準(zhǔn)；還有，設(shè)計(jì)方案中對(duì)空調(diào)主機(jī)的噪音也有規(guī)定，現(xiàn)在主機(jī)的噪音也超標(biāo)。

裝修公司不服：我們給這單工程打的預(yù)算是四百萬(wàn)，但業(yè)務(wù)公司說(shuō)只能給我二百五十萬(wàn)，用料的時(shí)候不打點(diǎn)折扣怎么辦？

空調(diào)公司也有話說(shuō)：我報(bào)的預(yù)算也沒給足呀，只好用臺(tái)便宜點(diǎn)的主機(jī)啦。便宜貨自然會(huì)吵一點(diǎn)了。

業(yè)務(wù)公司也愁眉苦臉：客戶給多少錢是有賬可查的，各個(gè)分公司報(bào)成本的時(shí)候卻都是獅子大張口，要是都滿足他們的要求，收貴一倍都不夠。現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，漫天要價(jià)等于是主動(dòng)申請(qǐng)倒閉。你說(shuō)，我不砍他們的預(yù)算怎么辦？

面對(duì)這一大堆振振有辭的爭(zhēng)辯，老板也感到彷徨起來(lái)。這只是大公司病之扯皮癥的其中一個(gè)病例。那么，有什么辦法可以治扯皮癥呢，請(qǐng)關(guān)注下期。

（待續(xù)）

（原刊于《羊城晚報(bào)》）

跨部門團(tuán)隊(duì)——治公司“扯皮癥”的一劑藥方

上期談到，有一種大公司病叫“扯皮癥”，指各個(gè)部門之間互相推諉責(zé)任，追究起來(lái)好像誰(shuí)都有錯(cuò)，但推諉起來(lái)又好像誰(shuí)都有道理，最后連老板都搞不清楚究竟應(yīng)該追究誰(shuí)的責(zé)任。本期介紹治療扯皮癥的一種方法——跨部門團(tuán)隊(duì)。

美國(guó)有一家稱為“夢(mèng)家園”的裝修公司，主要部門包括業(yè)務(wù)部、設(shè)計(jì)部、工程部和質(zhì)量監(jiān)督部。我國(guó)也有很多類似的裝修公司，他們的業(yè)務(wù)流程往往是先由業(yè)務(wù)部去攬活兒，等單接下來(lái)了，由設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)，再交由工程部施工，最后讓質(zhì)量監(jiān)督部監(jiān)督并驗(yàn)收。但就像我們上期所談及的那所裝修集團(tuán)公司那樣，在這樣的工作流程之下，每個(gè)部門只負(fù)責(zé)跟自己有關(guān)的那塊業(yè)務(wù)，一旦出現(xiàn)一些跨越兩個(gè)部門以上的責(zé)任（事實(shí)上，這種情況經(jīng)常發(fā)生），各部門之間便難免出現(xiàn)扯皮。所以“夢(mèng)家園”采用的是另外一種運(yùn)作方式——跨部門團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制。

“夢(mèng)家園”從業(yè)務(wù)部、設(shè)計(jì)部、裝修工程部和質(zhì)量監(jiān)督部各抽調(diào)一名骨干（副經(jīng)理或高級(jí)主管）組成一個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。公司接攬的每一單工程，或工程的某一個(gè)階段，都不是由某個(gè)部門去負(fù)責(zé)，而是由“業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)”負(fù)責(zé)。從最初洽談?dòng)脩舻阶詈蟮墓こ舔?yàn)收，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)全程參與，全面負(fù)責(zé)。自始至終直接與客戶打交道、直接制訂施工方案、直接管理施工過程。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)里的成員本身就是各個(gè)部門的高級(jí)管理人員，對(duì)自己所屬部門的業(yè)務(wù)非常熟悉，也有能力和威信讓自己部門的其他員工依照業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的指示去操作。

在“夢(mèng)家園”，這樣的團(tuán)隊(duì)共有六個(gè)，在不同的工程中輪番上陣。團(tuán)隊(duì)成員有雙重身份，他們既是部門的成員，參與部門的日常管理工作，同時(shí)也是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的成員?！皦?mèng)家園”的激勵(lì)機(jī)制保證了業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在工作過程中維護(hù)團(tuán)隊(duì)利益優(yōu)先于部門利益。雖然各個(gè)部門年終也會(huì)根據(jù)部門業(yè)績(jī)分紅，但如果某個(gè)團(tuán)隊(duì)成功地獲得了合同并且因出色地履行合同而獲得客戶表?yè)P(yáng)的話，團(tuán)隊(duì)里每個(gè)成員獲得的回報(bào)會(huì)更直接、更可觀——包括數(shù)量可觀的獎(jiǎng)金、在“員工表現(xiàn)評(píng)定”中獲得優(yōu)異評(píng)分等等。而一旦遭到客戶投訴，公司不是去追究哪個(gè)部門的責(zé)任，也不追究個(gè)別團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任，而是所有團(tuán)隊(duì)成員無(wú)差別地統(tǒng)統(tǒng)受罰。所以，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)拋開部門的山頭主義，同心協(xié)力地把項(xiàng)目做好。

此外，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)并沒有隊(duì)長(zhǎng)，原則上每個(gè)隊(duì)員都是平等的。因?yàn)椋旱谝?，如果指定了?duì)長(zhǎng)，而這隊(duì)長(zhǎng)必然是某一個(gè)部門的成員，這就可能引起來(lái)自其他部門的成員的不滿。第二，如果有隊(duì)長(zhǎng)，普通隊(duì)員就會(huì)傾向于把責(zé)任推諉到隊(duì)長(zhǎng)身上。這兩種情況都會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)的和諧合作。

在公司擴(kuò)張的過程中，隨著部門設(shè)置越來(lái)越多，部門之間的職能越來(lái)越清晰、越來(lái)越壁壘分明，雖然有利于公司管理正規(guī)化，但也會(huì)因?yàn)楦鱾€(gè)部門利益的不一致，產(chǎn)生部門本位主義，所謂“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”?？绮块T團(tuán)隊(duì)旨在打破部門之間的隔閡和界限，讓大企業(yè)“大中有小”，重溫小企業(yè)那種靈活、高效與和諧。

（原刊于《羊城晚報(bào)》）

制度的荒謬

企業(yè)制度的建立是一個(gè)很時(shí)髦的話題。人們漸漸相信，制度是企業(yè)生存和發(fā)展的基本保障。當(dāng)國(guó)家在強(qiáng)調(diào)法治的時(shí)候，企業(yè)也在提倡要讓制度管人，而不是人管人。這種觀念原則上是正確的，但也要提防另一個(gè)極端——制度萬(wàn)能論。一旦制度被奉若神明，或被無(wú)節(jié)制地濫用，將會(huì)成為企業(yè)成長(zhǎng)的阻力而不是動(dòng)力。從本期開始，本版將每周一次進(jìn)行專題連載，介紹企業(yè)制度和企業(yè)文化對(duì)管理的影響。

有一家藥品經(jīng)銷公司，新經(jīng)理上任后，發(fā)現(xiàn)員工在辦公室的工作效率低下，有人在煲電話粥，有人在看報(bào)紙，有人在打情罵俏。借著新官上任的三把火，經(jīng)理決心在短期內(nèi)徹底整改。于是，頒布了嚴(yán)格的辦公室管理?xiàng)l例，包括：工作時(shí)間之內(nèi)不得做與工作無(wú)關(guān)的事情，不得閑談，不得打私人電話，不得吃零食，不得看報(bào)紙、雜志等。

新條例頒布后沒過幾天，公司內(nèi)已是反對(duì)聲彌漫，包括公司的許多業(yè)務(wù)骨干也帶頭抗議，有的理由還很充分。一位銷售代表說(shuō)，不錯(cuò)，我是經(jīng)常煲電話粥，在電話里講了許多仿佛跟業(yè)務(wù)沒關(guān)系的事情，但電話那頭是我們的客戶，跟客戶是要聯(lián)絡(luò)感情的，百分之九十的時(shí)間拉家常，百分之十的時(shí)間談業(yè)務(wù)是完全正常的。難道經(jīng)理大人一直生活在真空中，連中國(guó)這點(diǎn)社交常識(shí)都不懂嗎？

另外一名業(yè)務(wù)員說(shuō)，不準(zhǔn)看報(bào)紙？但是，報(bào)紙、雜志上有很多跟公司業(yè)務(wù)有關(guān)的信息呀，我去年好幾筆業(yè)務(wù)就是通過捕捉報(bào)紙上的信息做成的。在公司的會(huì)議上，有人提出，既要鼓勵(lì)通過傳媒獵取業(yè)務(wù)信息，也應(yīng)禁止在上班時(shí)間閱讀娛樂性刊物，所以建議限制所看的報(bào)紙，應(yīng)列出哪些刊物是新聞性的，哪些是娛樂性的，只準(zhǔn)看新聞性的刊物。但馬上又有人反駁，即便是新聞性的報(bào)紙，也有很多娛樂性的內(nèi)容，所以不光要對(duì)刊物的種類進(jìn)行限制，也應(yīng)該限制所看的內(nèi)容，比方說(shuō)只準(zhǔn)看財(cái)經(jīng)版。

話音未落，反對(duì)聲又起。除了財(cái)經(jīng)版，其他版也會(huì)有很多有用的信息，國(guó)內(nèi)新聞版不必說(shuō)，國(guó)際版上就經(jīng)常看到關(guān)于跨國(guó)藥業(yè)公司的動(dòng)向，對(duì)我們藥品經(jīng)銷是很重要的信息。甚至娛樂版，講到某些著名藝人的美容藥方，可以產(chǎn)生很多商機(jī)。另外有人建議，既然很難限定哪些版該看，哪些不該看，不如限定只準(zhǔn)業(yè)務(wù)員看報(bào)紙，其他員工不準(zhǔn)看。但即刻又有人反對(duì)說(shuō)，關(guān)心公司的發(fā)展，為公司獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策是每個(gè)員工的義務(wù)和本分，如果不準(zhǔn)業(yè)務(wù)員以外的員工看報(bào)紙，是不是說(shuō)其他員工就不用關(guān)心公司的發(fā)展了？

面對(duì)不休的爭(zhēng)論，經(jīng)理無(wú)法否認(rèn)看報(bào)紙確實(shí)可以得到一些重要的業(yè)務(wù)信息，但明擺著，大部分人看報(bào)紙不是為了工作，大部分的報(bào)紙內(nèi)容也與公司業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)。最后，經(jīng)理決定，專門增設(shè)一個(gè)職位——剪報(bào)人。公司每天訂閱的報(bào)紙，由剪報(bào)人先看，把認(rèn)為有用的信息剪下來(lái)，再給公司員工傳閱。不過，新制度實(shí)施后并沒有平息關(guān)于該不該看報(bào)紙的爭(zhēng)論，有的人認(rèn)為這個(gè)剪報(bào)人根本無(wú)法判斷什么信息是有用的信息，什么是無(wú)用信息。一名業(yè)務(wù)經(jīng)理舉了一個(gè)例子，有一篇文章講到鯊魚的數(shù)量減少，生存受到威脅，這篇文章沒有被剪報(bào)人選中，但這篇文章對(duì)公司的業(yè)務(wù)其實(shí)有重要含義。因?yàn)楣敬淼囊环N藥品是以鯊魚為主要原料的，鯊魚數(shù)量的減少意味著這種藥品的價(jià)格將上升。

關(guān)于報(bào)紙的爭(zhēng)執(zhí)還沒有平息，經(jīng)理很快就發(fā)現(xiàn)剪報(bào)人剪下來(lái)的東西基本上沒人看——大家都改成上網(wǎng)了，現(xiàn)在基本上各大報(bào)紙都有自己的網(wǎng)站，還有其他專門提供新聞的所謂門戶網(wǎng)站，所以其實(shí)根本不用看報(bào)紙。令經(jīng)理格外惱火的是，他還不能禁止員工上網(wǎng)，因?yàn)榕c很多客戶都是通過電子郵件聯(lián)絡(luò)，有的客戶甚至直接通過互聯(lián)網(wǎng)下訂單。看來(lái)只能設(shè)法限制員工上網(wǎng)瀏覽的內(nèi)容了。

好在經(jīng)理本身也具備一些關(guān)于電腦和互聯(lián)網(wǎng)的知識(shí)，知道可以通過在公司設(shè)立中央防火墻，封鎖一批網(wǎng)站來(lái)限制員工上網(wǎng)瀏覽的內(nèi)容。但當(dāng)該公司費(fèi)了不少金錢和精力，安裝好防火墻之后，卻發(fā)現(xiàn)員工可以通過一種叫代理服務(wù)器的方法繞開公司的防火墻，依舊可隨意瀏覽所有網(wǎng)上的內(nèi)容。好在這時(shí)候經(jīng)理又知道了有一種最新的“電腦監(jiān)工軟件”，象密探一樣，可以監(jiān)視員工在電腦上的所有操作過程。不過這種新軟件價(jià)格昂貴，經(jīng)理交待公司里的電腦工程師去買盜版軟件，但電腦工程師卻拒絕購(gòu)買盜版軟件，并對(duì)經(jīng)理說(shuō)：這樣做是犯法的，我個(gè)人也可能要負(fù)上法律責(zé)任，要買盜版軟件你自己去買。其實(shí)這家公司正在使用的其他許多軟件也是盜版的，該工程師也親自去買過盜版軟件，但他對(duì)公司安裝這種密探軟件非常不滿，所以才拒絕。經(jīng)理無(wú)奈，只能花一大筆錢買來(lái)正版軟件。

與此同時(shí)，經(jīng)理為了整治在上班時(shí)間打私人電話的問題，也花了不少心思。他先是要求員工作電話紀(jì)錄，接聽的電話是誰(shuí)打來(lái)的，打出去的電話是打給誰(shuí)，號(hào)碼多少，打了多少分鐘統(tǒng)統(tǒng)要紀(jì)錄在案。但很快發(fā)現(xiàn)，這樣做成效不大。在作電話紀(jì)錄時(shí)，很多人故意漏填、錯(cuò)填。于是，經(jīng)理又使出第二招——打印電話清單，把電話清單與員工的電話紀(jì)錄作對(duì)照。但麻煩又來(lái)了，因?yàn)楣静捎玫氖侵欣^線和小總機(jī)，所以電話清單只能列出從公司打出過哪些電話，卻很難核實(shí)具體某個(gè)電話是哪一位員工打的。

半途而廢不符合我們這位經(jīng)理的性格。絞盡腦汁之后，他決定在全公司范圍內(nèi)安裝電話錄音設(shè)備，可以把員工的電話交談過程都錄下來(lái)?？梢韵胂螅@一決定馬上招來(lái)了員工的強(qiáng)烈抗議，認(rèn)為是對(duì)員工隱私的嚴(yán)重侵犯。但經(jīng)理說(shuō)，在八小時(shí)之內(nèi)，員工的時(shí)間是屬于公司的，不應(yīng)該有隱私。不過，這位經(jīng)理終究還是沒有安裝電話錄音設(shè)備，因?yàn)楹芏鄻I(yè)務(wù)員表示，如果這樣做，以后根本沒法跑業(yè)務(wù)了，只好辭職。業(yè)務(wù)員跟客戶打交道的時(shí)候，交談中有很多“灰色”內(nèi)容，要是被錄音了，這些話誰(shuí)還敢講，客戶更是不敢跟你們的業(yè)務(wù)員通電話了。

制度到了這份上，也確實(shí)夠荒謬了。制度成了公司與員工之間一種貓捉老鼠的游戲，雙方在道高一尺，魔高一丈地較量。許多公司雖然不至于到這么極端的地步，但制度也成了員工與公司較勁的道具，而不是員工更好地為公司作貢獻(xiàn)的激勵(lì)。所以，制度不是萬(wàn)能的，用得好時(shí)，可以使員工的效率大大提高，但當(dāng)制度被濫用時(shí)，亦可以變成公司發(fā)展的絆腳石。

企業(yè)怎樣才能避免墮入這種怪圈？已經(jīng)墮入怪圈的又怎么樣走出來(lái)？請(qǐng)繼續(xù)看下期的連載。

（原刊于《羊城晚報(bào)》）

制度的成本

大多數(shù)企業(yè)都容易認(rèn)識(shí)到制度的好處——制度可以規(guī)范公司運(yùn)作，可以提高員工效率等等，但是，很多企業(yè)從沒有想過去分析制度的成本。制度可以是非常昂貴的東西。讓我們以一家IT公司對(duì)他們的客戶服務(wù)工程師的管理制度作例子。該公司的制度摘要如下：

計(jì)劃：每名客戶服務(wù)工程師必須制定詳盡的工作計(jì)劃，分別為年度計(jì)劃、月計(jì)劃和周計(jì)劃。工作計(jì)劃的優(yōu)劣也是公司考核的指標(biāo)之一，所有人都不敢馬虎。通常，做一份年度計(jì)劃要耗去工程師們?nèi)斓臅r(shí)間，做月計(jì)劃要用一天，制定周計(jì)劃約需兩三個(gè)小時(shí)。因?yàn)槊恐芤灰峤还ぷ饔?jì)劃，所以通常在每周五撰寫下周的計(jì)劃。

總結(jié)：總結(jié)的周期與計(jì)劃的周期相當(dāng)，分別為年度總結(jié)、月總結(jié)和周總結(jié)。即便是周總結(jié)，通常也要用兩三個(gè)小時(shí)才能寫完。除此之外，每天下班前要對(duì)當(dāng)天的工作寫一簡(jiǎn)單小結(jié)（僅需20分鐘），目的是及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，避免把問題拖到周末才處理。

自我監(jiān)督：客戶服務(wù)工程師需要經(jīng)常外出，如果缺乏監(jiān)管，某些人可能利用外出時(shí)間干私活，所以公司制度規(guī)定他們必須填寫分時(shí)工作進(jìn)度表，如：“9:30到11:30，前往儀通公司，其中路程1小時(shí)15分鐘，與其總經(jīng)理蔡先生交談45分鐘”；“14:00至14:15分，與華林公司馬先生電話交談”；“14:15至14:35，給中恒公司寫感謝信”等等。

抽查：為防止個(gè)別員工虛填工作進(jìn)度表，由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)抽查。譬如，某員工報(bào)稱與客戶交談直到十一點(diǎn)，而經(jīng)理打電話給客戶時(shí)客戶說(shuō)該員工十點(diǎn)就離開了，經(jīng)理便有理由懷疑該員工利用上班時(shí)間從事與工作無(wú)關(guān)的事情。

考評(píng)：分為月考評(píng)和年考評(píng)。對(duì)每名工程師的表現(xiàn)進(jìn)行綜合考核，考核時(shí)結(jié)合員工自評(píng)、客戶反饋、員工之間互相打分、部門經(jīng)理的評(píng)價(jià)等各個(gè)方面，得出每人的綜合考評(píng)分，作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)。對(duì)考核結(jié)果不滿意的員工，還有上訴的機(jī)會(huì)。以月考核為例，工程師們都要花上半天時(shí)間。

會(huì)議：各部門每周一舉行例會(huì)，主要是討論上周工作總結(jié)及本周的工作計(jì)劃，差不多要開一個(gè)上午。除了每周例會(huì)之外，還有月總結(jié)會(huì)、年度總結(jié)會(huì)、各種非固定的會(huì)議等等。

考勤：公司實(shí)行上下班打卡制度。雖然很多客戶服務(wù)工程師每天剛上班就要外出拜訪客戶，但也必須先回公司打卡。很多工程師抱怨說(shuō)，如果不是一天要打兩次卡，每天至少能多出半小時(shí)用于服務(wù)客戶。

可以看出，這家公司的制度是頗嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，可以?duì)員工的行為進(jìn)行有效的規(guī)管，但這種制度是有成本的，首先讓我們看看這個(gè)制度的時(shí)間成本，每名客戶服務(wù)工程師有多少時(shí)間花在了與他們的根本工作——客戶服務(wù)無(wú)關(guān)的事情上。假定每天上班時(shí)間為七小時(shí)，我們通過計(jì)算，找出客戶服務(wù)工程師們一年有多少時(shí)間是花在制度監(jiān)管上面(計(jì)算過程略)：

不算不知道，一算嚇一跳，制度的執(zhí)行和維護(hù)耗去了一個(gè)客戶服務(wù)工程師60%的工作時(shí)間！換句話說(shuō)，這些員工只有四成的工作時(shí)間是在為公司創(chuàng)造效益。制度的成本是如此高昂！

事實(shí)上，就整家公司而言，制度的成本可能比60%更高。譬如，這個(gè)部門的經(jīng)理工資遠(yuǎn)高于工程師，而他的任務(wù)就是管理這班工程師。所以這位經(jīng)理的所有工作時(shí)間和工資也許都屬于制度成本的一部分。又如，制度對(duì)人的監(jiān)管可能使員工覺得自己更象機(jī)器上的一個(gè)零件，而不是一個(gè)有血有肉的人，在員工與公司之間產(chǎn)生不信任感和壓抑感，從而帶來(lái)一些隱性成本——包括消極怠工，員工流失率高等，而員工流失率高又導(dǎo)致公司的招聘和培訓(xùn)成本提高。還有，制度可能使公司對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)變得遲鈍，以至喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這是制度的機(jī)會(huì)成本，限于篇幅，就不在此作進(jìn)一步探討了。在這個(gè)例子中，這家公司的員工花在制度維護(hù)上的時(shí)間占了總工作時(shí)間的60％，這個(gè)數(shù)字稍微有點(diǎn)兒高，但不算很離譜，大部分公司這個(gè)數(shù)字都會(huì)在40％～60％之間。

企業(yè)在規(guī)模尚小的時(shí)候，制度往往是非常簡(jiǎn)單的。隨著企業(yè)的逐漸成長(zhǎng)，員工越來(lái)越多，逐漸完善起各種規(guī)章制度，直至有一天，員工的大部分時(shí)間都花在公司制度的維護(hù)、執(zhí)行上面，而不是花在為公司創(chuàng)造效益。這是常說(shuō)的“大公司病”的一種典型癥狀。

那是不是說(shuō)不要制度，公司反而會(huì)運(yùn)作得更好呢？對(duì)很多公司來(lái)說(shuō)，繁瑣的制度雖然成本高昂，卻是無(wú)可奈何的事情。有制度在，只是成本高一點(diǎn)而已，如果把制度消滅了，公司可能立即停止運(yùn)作。雖然制度的維護(hù)占了員工40％～60％的工作時(shí)間，但在許多沒有制度，或者制度形同虛設(shè)的公司里，員工有80％以上的上班時(shí)間都是在無(wú)所事事或者在干私活，只有20％的時(shí)間在干公司的事情。所以，制度雖有弊端，卻仍是必要的。既要有制度，又要注意不能把制度搞得太繁雜，這既是科學(xué)，也是藝術(shù)。

還有一個(gè)觀點(diǎn)：大公司應(yīng)該依靠制度來(lái)管理，但小公司卻不能過分依賴制度。與小公司比，大公司往往在技術(shù)、資金、市場(chǎng)規(guī)模、管理經(jīng)驗(yàn)等方面都占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，小公司如果以相同的效率與大公司競(jìng)爭(zhēng)，很難有機(jī)會(huì)取勝。小公司必須有著比大公司更高的效率，更快的反應(yīng)速度，才有機(jī)會(huì)與大公司一搏。所以小公司必須盡可能地降低“制度的成本”，也就是說(shuō)制度應(yīng)該簡(jiǎn)化，不能采用大公司那樣繁復(fù)的制度。

如果想一方面降低制度的成本，另一方面又不影響公司的順利運(yùn)作，甚至讓公司運(yùn)作得更順暢，那就要擺脫對(duì)制度的單純的依賴，而更多地用文化來(lái)管治企業(yè)。至于如何用文化管治企業(yè)，我將另文探討。

（原刊于《羊城晚報(bào)》）