核心競(jìng)爭(zhēng)力剛性實(shí)際就是一旦核心競(jìng)爭(zhēng)力培育成功，企業(yè)就會(huì)一直依托這種核心競(jìng)爭(zhēng)力，表現(xiàn)出路徑依賴現(xiàn)象，不斷自我強(qiáng)化，最終形成剛性。很多一時(shí)風(fēng)光無限的企業(yè)就是衰敗于此。

　　毋庸置疑，核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠?yàn)槠髽I(yè)價(jià)值創(chuàng)造提供源動(dòng)力，幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然而一旦核心競(jìng)爭(zhēng)力達(dá)到極限，它就可能走向其對(duì)立面，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力剛性。核心競(jìng)爭(zhēng)力剛性不僅會(huì)阻礙企業(yè)變革創(chuàng)新，而且將嚴(yán)重制約企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的更新及重建，最終導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)勢(shì)變劣勢(shì)。

　　諸多世界知名企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的發(fā)展歷程已經(jīng)印證了上述事實(shí)。例如：巨人企業(yè)北電網(wǎng)絡(luò)、液晶鼻祖夏普公司、傳統(tǒng)影像巨頭柯達(dá)公司，它們都曾攀上企業(yè)發(fā)展的巔峰，輝煌一時(shí)。當(dāng)這些企業(yè)處于鼎盛時(shí)期，其核心競(jìng)爭(zhēng)力都足夠強(qiáng)大，并且在企業(yè)內(nèi)部始終強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力理念。但不幸的是，這些企業(yè)最終卻以宣告破產(chǎn)或退市終結(jié)。由此可見，核心競(jìng)爭(zhēng)力剛性危害極大。那么，何謂“核心競(jìng)爭(zhēng)力剛性”？

一、核心競(jìng)爭(zhēng)力剛性是怎樣形成的

　　在21世紀(jì)初，多蘿西·倫納德·巴頓率先提出，核心競(jìng)爭(zhēng)力容易形成剛性，呈現(xiàn)盲目迷信以往經(jīng)驗(yàn)、制約企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新、限制創(chuàng)新性實(shí)驗(yàn)、排斥吸收外來新知識(shí)等行為傾向，其原因之一在于過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)。青木昌彥在此基礎(chǔ)上，從更深層次挖掘出核心競(jìng)爭(zhēng)力剛性的本質(zhì)所在。他指出，核心競(jìng)爭(zhēng)力剛性實(shí)質(zhì)在于過分遵循企業(yè)內(nèi)部既有的風(fēng)俗習(xí)慣或慣例，并且在企業(yè)內(nèi)部難以改變。正如戰(zhàn)略管理中廣為傳播的“路徑依賴”理論所指出的那樣，“企業(yè)以前的投資和制度會(huì)制約它未來的戰(zhàn)略決策，而且受以往慣例的影響，即使能夠通過智能的、自利的個(gè)體去實(shí)現(xiàn)有意識(shí)的知識(shí)創(chuàng)造，戰(zhàn)略執(zhí)行過程最終也會(huì)形成路徑依賴”(Maskell&Malmberg,2007)。通俗來說，一旦我們做出某種選擇（無論好壞），慣性的力量會(huì)使這一選擇不斷自我強(qiáng)化，讓我們難以跳出這個(gè)選擇的怪圈，如同踏上了一條不歸路。核心競(jìng)爭(zhēng)力剛性實(shí)際就是一旦核心競(jìng)爭(zhēng)力培育成功，企業(yè)就會(huì)一直依托這種核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷自我強(qiáng)化最終形成剛性。

　　那么核心競(jìng)爭(zhēng)力在企業(yè)內(nèi)部具體是如何發(fā)展成為路徑依賴，形成剛性呢？下面就結(jié)合案例對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力剛性的成因進(jìn)行具體分析。

1.培育核心競(jìng)爭(zhēng)力成本高，更新代價(jià)大

　　首先，核心競(jìng)爭(zhēng)力必須以獨(dú)特的產(chǎn)品、技術(shù)或服務(wù)為載體。企業(yè)為獲得這些獨(dú)特的資源，不得不付出一定的代價(jià)。它們或是斥巨資投入研發(fā)，并承擔(dān)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，或是從外部購(gòu)買專利，無疑這項(xiàng)費(fèi)用支出相當(dāng)龐大。例如，作為一家以技術(shù)研發(fā)為立身之本的高科技公司，北電網(wǎng)絡(luò)僅2002年一年的研發(fā)投入就高達(dá)25億美元。其次，企業(yè)為生產(chǎn)獨(dú)特的產(chǎn)品，往往需要投入大量專用設(shè)備，并采用先進(jìn)技術(shù)。對(duì)企業(yè)來說，采購(gòu)專用設(shè)備一般投資規(guī)模較大，為培訓(xùn)員工學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)操作專用設(shè)備，也必須投入大量的人力、物力和財(cái)力。而且，員工熟悉新技術(shù)的過程，必然影響工作效率，這無形中也增加了企業(yè)的成本。除此以外，企業(yè)必須開拓市場(chǎng)，建立自己的營(yíng)銷渠道，將自己的產(chǎn)品成功推銷出去。為開拓市場(chǎng)，企業(yè)還得投入大量的市場(chǎng)調(diào)研費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)、渠道管理費(fèi)等等?？傊髽I(yè)為培育核心競(jìng)爭(zhēng)力必然要支付高昂的成本，企圖以低成本享有核心競(jìng)爭(zhēng)力是不現(xiàn)實(shí)的。

　　在培育核心競(jìng)爭(zhēng)力成本如此高的情況下，企業(yè)一旦擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，享有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，便會(huì)傾向變得保守，期望利用已有的優(yōu)勢(shì)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，甚少考慮更新或重建核心競(jìng)爭(zhēng)力。即使企業(yè)計(jì)劃更新或重建核心競(jìng)爭(zhēng)力，面對(duì)即將付出的高額成本以及不得不克服的重重障礙（如：研發(fā)新產(chǎn)品新技術(shù)費(fèi)用高，風(fēng)險(xiǎn)大，企業(yè)決策層百般阻撓；原有設(shè)備專用性高，作為沉沒成本，一旦放棄損失巨大；員工一旦熟練掌握某項(xiàng)技能，就不愿重新學(xué)習(xí)新技術(shù)，即使企業(yè)投入大量培訓(xùn)成本，效果可能也并不顯著），企業(yè)很可能望而卻步，做出維持現(xiàn)狀的抉擇。

1883年，柯達(dá)公司創(chuàng)始人伊士曼發(fā)明了膠卷，不僅成就了柯達(dá)影像王國(guó)的輝煌，而且使攝影行業(yè)發(fā)生革命性變化?！翱逻_(dá)膠卷”享譽(yù)世界，占據(jù)全球傳統(tǒng)膠片影像市場(chǎng)三分之二的市場(chǎng)份額，處于絕對(duì)領(lǐng)先地位。對(duì)于傳統(tǒng)膠片已獲得的市場(chǎng)份額和壟斷地位，柯達(dá)管理層感到十分滿足，行事作風(fēng)日漸保守。他們沉浸于傳統(tǒng)膠片市場(chǎng)的既有優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)創(chuàng)造，長(zhǎng)期依賴傳統(tǒng)膠片，導(dǎo)致對(duì)傳統(tǒng)膠片工廠生產(chǎn)線和沖印店設(shè)備的投資日益龐大，無形中擠占了對(duì)數(shù)字技術(shù)和市場(chǎng)的投資，增大了退出/更新成本。因此，當(dāng)面臨數(shù)碼影像產(chǎn)品沖擊，柯達(dá)遭受“創(chuàng)造性破壞”被迫轉(zhuǎn)型之際，企業(yè)陷于“知錯(cuò)難改”，“船大難掉頭”的窘境。所以，盡管柯達(dá)率先成功研發(fā)了數(shù)碼相機(jī)技術(shù)，但因受傳統(tǒng)膠片核心競(jìng)爭(zhēng)力剛性的桎梏，柯達(dá)數(shù)碼轉(zhuǎn)型之路一直步履蹣跚，最終并未扭轉(zhuǎn)其頹勢(shì)。

2.管理者固有的心智模式作怪

　　心智模式是對(duì)世界運(yùn)行方式固有的主觀判斷和看法，它存在于人們的認(rèn)知意識(shí)中，對(duì)選擇和行為具有重大作用，以至于很多神經(jīng)系統(tǒng)科學(xué)家將心智模式視為人們?cè)诿鎸?duì)變化時(shí)的一種自動(dòng)反應(yīng)。企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力需要經(jīng)過長(zhǎng)期的積累沉淀，一般需要5至10年或是更長(zhǎng)的時(shí)間。在這個(gè)漫長(zhǎng)的過程中，企業(yè)將不斷積累經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，形成大量的慣例以及約定俗成的規(guī)則，在潛移默化中樹立企業(yè)獨(dú)特的文化價(jià)值觀，而企業(yè)管理者的心智模式也將隨之形成。危急時(shí)刻，強(qiáng)有力的心智模式能夠幫助人們做出關(guān)鍵求生抉擇，因此管理者運(yùn)用穩(wěn)健的心智模式有其可取之處。然而，管理者的心智模式是在培育核心競(jìng)爭(zhēng)力過程中形成的，是對(duì)過去多年商海實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的積淀。盡管這些臆斷和想法在過去奏效，但在未來適用與否猶未可知。而且對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力來說，一旦獲得，企業(yè)管理者關(guān)于這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的心智模式將會(huì)趨于穩(wěn)定，最終固化。企業(yè)管理者固有的心智模式將會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)管理，既然過去的實(shí)踐如此成功，那么管理者未來在決策時(shí)自然傾向于過去類似抉擇，即依賴于過去實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的心智模式，形成路徑依賴。

　　夏普推出了全球第一臺(tái)液晶顯示計(jì)算機(jī)、液晶電視、液晶攝錄像機(jī)，被冠以“液晶之父”?！吧a(chǎn)令世人爭(zhēng)相模仿的商品”是夏普百年歷史始終遵循的核心價(jià)值觀，它曾運(yùn)用技術(shù)領(lǐng)先取得高附加值策略，令企業(yè)在2001-2007年期間獲利快速攀升，6年內(nèi)成長(zhǎng)了8倍。企業(yè)憑借技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)大獲全勝令夏普管理層甚為欣慰，同時(shí)也進(jìn)一步鞏固了夏普管理層堅(jiān)持技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略的理念。2007年，時(shí)任夏普社長(zhǎng)的片山干雄雖然對(duì)中、韓競(jìng)爭(zhēng)者已有所警覺，但是他仍帶領(lǐng)夏普延續(xù)了過去技術(shù)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，投巨資籌建全球第一座面板十代線“?工廠”。不料，技術(shù)太過領(lǐng)先竟帶來反作用力，夏普產(chǎn)能龐大，其面板產(chǎn)量遠(yuǎn)大于自身生產(chǎn)電視機(jī)的需求，萬般無奈下只能向其他電視機(jī)同業(yè)兜售面板，背離了憑借領(lǐng)先技術(shù)取勝的初衷。另外，夏普始終追求技術(shù)領(lǐng)先地位，太專注于技術(shù)，忽視了消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)性的改變，結(jié)果導(dǎo)致夏普帝國(guó)在2012年爆發(fā)金融海嘯中迅速隕落。

　　與夏普類似的還有“北電網(wǎng)絡(luò)”。20世紀(jì)末期，光通信作為北電的最強(qiáng)項(xiàng)，創(chuàng)造了北電的“神話”，將北電推向巔峰。隨后，北電憑借10G容量光纖技術(shù)在全球網(wǎng)絡(luò)升級(jí)的熱潮中脫穎而出，訂單如雪花般飛來。然而北電已被過往的成功沖昏頭腦，并沒有意識(shí)到這僅是互聯(lián)網(wǎng)泡沫中的表面繁榮。隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，北電40多億美元的產(chǎn)品積壓，損失慘重。在這之后，北電仍延續(xù)光通信技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，將研發(fā)力量投入在超大容量光纖方面，研發(fā)40G甚至80G容量的光纖。雖然北電的超大容量光纖技術(shù)非常先進(jìn)，產(chǎn)品也很好，但卻超出了市場(chǎng)的發(fā)展速度，與市場(chǎng)脫節(jié)，研發(fā)投入得不到回報(bào)，從此一蹶不振。

二、如何避免陷入核心競(jìng)爭(zhēng)力剛性桎梏

　　通過對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力剛性成因分析，我們發(fā)現(xiàn)克服核心競(jìng)爭(zhēng)力剛性可以從以下兩方面入手。

　　首先，企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力成本高、更新代價(jià)大，這是客觀存在，難以避免的。企業(yè)只能在有限的范圍內(nèi)降低成本，縮短培育周期，延長(zhǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的可持續(xù)性。不過，所謂“獨(dú)特的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”只存在于美好的舊日時(shí)光，持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不再是常態(tài)，現(xiàn)在是一個(gè)任何優(yōu)勢(shì)都只能短暫維持的時(shí)代。在風(fēng)高浪大，暗礁急流的商海沉浮，鮮有公司能保持真正具有持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)必須在企業(yè)內(nèi)部植入瞬時(shí)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理念，學(xué)會(huì)不停地開展新的戰(zhàn)略行動(dòng)，建立一個(gè)組合優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)不但能迅速地建立，也需要快速地拋棄。盡管單個(gè)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間短暫，但多個(gè)瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)組合在一起，能夠保證公司在較長(zhǎng)的周期內(nèi)取勝。例如，海爾、聯(lián)想、萬達(dá)、萬科，它們摒棄了“穩(wěn)定是業(yè)務(wù)的常態(tài)”這一傳統(tǒng)觀念，鼓勵(lì)持續(xù)性的變革，規(guī)避僵化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

　　其次，核心競(jìng)爭(zhēng)力剛性的形成在很大程度上源于企業(yè)管理層固有的心智模式。如果企業(yè)管理層具有超前的戰(zhàn)略眼光和一定的冒險(xiǎn)精神，敢于質(zhì)疑現(xiàn)狀，主動(dòng)尋找不同意見和進(jìn)行坦誠(chéng)的辯論，而不是維護(hù)現(xiàn)狀，那么企業(yè)可能會(huì)做出打破核心競(jìng)爭(zhēng)力固步自封僵局的決策。因此，為了擺脫企業(yè)管理層固有心智模式作怪，一方面企業(yè)應(yīng)該定期從外部招攬人才，吸引新鮮的血液。新員工的加入不僅會(huì)刺激老員工的活力，使老員工產(chǎn)生危機(jī)意識(shí)，進(jìn)而努力學(xué)習(xí)新技術(shù)。而且，新員工在熟悉適應(yīng)本企業(yè)文化和管理的過程中，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)新問題，對(duì)企業(yè)原有文化以及規(guī)章制度產(chǎn)生一定的沖擊力，迫使企業(yè)進(jìn)行改革。另一方面，完善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更替機(jī)制，在確保企業(yè)內(nèi)部員工正常升遷渠道的前提下，盡可能從外聘企業(yè)中高層管理者，降低企業(yè)管理層心智模式的一致性。例如，作為在行業(yè)內(nèi)僅次于柯達(dá)的日本富士公司在傳統(tǒng)影像行業(yè)衰退之際卻成功轉(zhuǎn)型。富士之所以轉(zhuǎn)型成功，其中最為關(guān)鍵的一點(diǎn)就是，富士新建了一所1000多人的研究所，從世界各地招募了來自于醫(yī)學(xué)、光學(xué)、化學(xué)等不同領(lǐng)域的研究者。它不再將自己局限于一家膠片公司，甚至也不是一家影像公司，而是專注于光化學(xué)領(lǐng)域的企業(yè)，使得原來富士從不曾考慮過的商業(yè)領(lǐng)域進(jìn)入了公司轉(zhuǎn)型選擇的視野，進(jìn)而為富士成功轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)。

作者單位 燕山大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院