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在這里

蔣課堂公眾號：ihke123

遇到問題，請示上級，這是一件非常平常的事?？墒?，老蔣要告訴你：這是一個陷阱！因為：

請示，往往等于責(zé)任的轉(zhuǎn)移！

要知道，當(dāng)下屬向上級請示時，并不是不知道該怎么做，而是害怕犯錯，害怕承擔(dān)責(zé)任——它只想找一個“替死鬼”而已。原本該下屬自己做的決策、承擔(dān)的責(zé)任一旦請示上級后，其責(zé)任就跳到了管理者的肩膀上。例如：

情景一：“我考慮一下”

當(dāng)管理者與一個下屬相遇時，下屬說：“我們遇到了一個問題?！惫芾碚哂X得這個問題需要他的參與（當(dāng)作一種理所當(dāng)然），而情況還不夠了解，即不能當(dāng)場拍板或時間上不允許繼續(xù)下去，于是習(xí)慣性地說：“我考慮一下！?！保ㄗ⒁猓哼@個問題就等于交給了上級）

兩人在碰面前，責(zé)任是在下屬的背上；

兩人自分開后，責(zé)任到了管理者的身上。

有趣的是，下屬還會來“檢查”他交給上級的工作，“嗨，領(lǐng)導(dǎo)，上次說的事，您考慮怎樣了？”

這就是一種典型的倒授權(quán)現(xiàn)象，或者稱之為下屬將“猴子”轉(zhuǎn)給了上級“喂養(yǎng)”。

情景二：“按我的意思辦！”

當(dāng)管理者正埋頭處理手頭上的事，一個下屬敲門進(jìn)來說：“我們遇到了點麻煩，您看怎么辦？”管理者一聽完，稍作思考就說：“這事你就這么辦……！”于是，下屬帶著上級的指示開心地走了。假如最后還是給辦錯了，這位下屬恐怕會說：“是按你的意思去辦的！我也不知道為什么會這樣”或者“是你讓我這么辦的，當(dāng)初我提醒過您”。請示之前，責(zé)任是在下屬的背上；

請示之后，責(zé)任是轉(zhuǎn)移到上級的身上。

這種做法的嚴(yán)重后果是讓屬下慢慢養(yǎng)成一種依賴的習(xí)慣。

情景三：“有問題，給我打電話”

管理者在出差臨行前，常常交待下屬說：“有問題，給我打電話”。于是，下屬們一遇到點問題，就習(xí)慣打電話找領(lǐng)導(dǎo)——生怕因為沒有打電話請示而被領(lǐng)導(dǎo)怪罪。結(jié)果往往是：要么因為聯(lián)系不上，要么因為領(lǐng)導(dǎo)說等他回來再處理，導(dǎo)致“猴子”被活活餓死。打電話前，責(zé)任是在下屬的身上；

打電話后，責(zé)任跳到管理者的身上。

下屬們常常因為閑著沒事干。當(dāng)發(fā)生了問題，他們會理直氣壯地說：“給您打了電話或您說回來再處理”。

這種情況常常導(dǎo)致在管理者們電話響夠不停。

請示，往往束縛下屬的成長！

總來請示上級意味著下屬：少了一份思考，多了一份依賴；少了一份成就，多了一份束縛。在三國故事中的諸葛亮就是典型，即使他鞠躬盡瘁，蜀中仍無大將可用，導(dǎo)致大業(yè)未成身先死，姜維最后也未能有效接班，其根本的原因就在這里。與其說下屬將責(zé)任推給了上級，不如說管理者將責(zé)任攬過來了，或者是管理者“盜取”了下屬的成長機(jī)會。例如，

情景四：“聽話照做即可”

姜維：“丞相，我們?nèi)绾纹茢?？您有何良策？?/p>

亮曰：”吾已算到，且早安排妥當(dāng)。爾只須佯攻即可“

姜維：“為何佯攻？“

亮曰：“天機(jī)不可泄露，吾自有妙計！......爾等如遇不測，只須打開我給你的錦囊即可！“

姜維：“諾，只要丞相在，一切無憂矣！”

在現(xiàn)實企業(yè)中，常常聽到這樣的聲音，“讓你做，你就做，問那么多干什么，這是你該問嗎？”恐怕這是最笨的回答。

如何面對下屬的請示呢？

一、 領(lǐng)導(dǎo)不是問題“回收站”

1.說NO： “你問我怎么辦？我也不知道怎么辦...辦好了，這是你的功勞，我要給你獎勵；辦得不好，就是你的責(zé)任，到時我連你一起辦了！”

2.不做“保姆”：“到底誰為誰工作？什么事情都來問我怎么辦？我還要你干什么？！”

二、首先，傾聽下屬的意見

3.想一想狄仁杰： “元芳，這事你怎么看？”……“很好，這事就按你說的辦吧！”

4.知彼解己：“你的意見一向是不錯的，說來聽聽”……”你有信心？太好了！”

5.望、聞、問、切：“讓我知道，你是怎么想的？……如果這樣做，萬一出現(xiàn)這種情況怎么辦？“

三、 做選擇題，不做問答題

6. 要求選項：如果事情不急，可以說 “我現(xiàn)在很忙，你拿二套方案來找我吧！”

7. 千萬別選：當(dāng)下屬拿出方案再找你時，他恐怕會問：“領(lǐng)導(dǎo)，你看哪一套方案好點？”記住，千萬別選！你要繼續(xù)問：“你認(rèn)為哪一個好一點？”

四、 問對問題，啟發(fā)下屬

8. 問“為什么”：如果下屬提出的方案OK，管理者要問：“這樣做，你有把握嗎？”“為什么這樣做會好點？”。。。最后，確認(rèn)無疑。管理者可以說，“既然你有信心，那你就按你說的去做吧！”

9. 用問，不要陳述：如果下屬提出的方案有問題，請不要急于否定！管理者仍然要用問的形式，“如果這樣做的話，出現(xiàn)這種情況，該如何處理呢？”“這樣做的話，相關(guān)資源、條件具備嗎？符合我們做事的原則嗎？”目的是提示或啟發(fā)下屬自己想到更好方案，而不是管理者“要求”的方案。

五、 責(zé)任仍然在下屬身上

10. 責(zé)任人是誰？即使管理者幫助屬下解決問題或?qū)で蠓椒?，但必須明確：任何時候，我?guī)湍憬鉀Q問題時，你的問題絕不能變成是我的問題。

11. 物歸原主了嗎？既然問題是下屬帶進(jìn)來的，管理者可以給方法、給提示，但不能將責(zé)任留下，即帶走方法也帶走責(zé)任。

12. 員工沒有責(zé)任心嗎？員工一般都有責(zé)任心的，只是將管理者常常盜取了員工的責(zé)任，或者將本該下屬承擔(dān)的責(zé)任有意無意地給“攬”過來了。

13. 管理者沒有責(zé)任了嗎？雖然責(zé)任讓下屬帶走了，管理者要檢查下屬是否做好，包括過程的督導(dǎo)。千萬不能淪為被下屬認(rèn)為這是在“踢皮球”。

總之，不是不能請示上級，而是下屬如何請示、上級如何回應(yīng)的問題，即必須明晰責(zé)任者仍是下屬，同時，用問問題的方式啟發(fā)下屬自己思考提出解決方案。

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