一直以來，績效管理受到各方重視。不可否認(rèn)，如果沒有績效管理，那么，吃大鍋飯，干好干壞一個樣將是非常普遍的。這些年來，績效管理中存在較多爭議，原因就在于過度重視績效考核，甚至誤把績效考核當(dāng)作績效管理的全部，這等于把績效管理變成了簡單的數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作。同時，過度偏重考核也造成了團(tuán)隊合作、個體工作主動性與責(zé)任感的減退，減弱了績效管理的積極作用。要使績效管理成為真正有效的管理，需要重視以下幾個方面。

做好績效管理的基本要求

必須充分認(rèn)識組織績效、部門績效和個體績效的有機(jī)統(tǒng)一。一個組織的績效往往受到發(fā)展環(huán)境、總體戰(zhàn)略、競爭格局、組織結(jié)構(gòu)等因素的影響；部門績效取決于其責(zé)任邊界、組織內(nèi)部要素流動的合理順暢等；而個人績效到底是組織績效和部門績效影響下的結(jié)果還是組織和部門績效提升的原因，這反映出組織戰(zhàn)略的適當(dāng)與否和管理的功底。從邏輯上來說，組織整體績效不可能是個人績效的簡單加總，而應(yīng)該是組織的資源、適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略和部門的團(tuán)結(jié)合作造就了個人突出的業(yè)績。如果缺乏上述支撐，要么大部分人完不成業(yè)績，要么也許都完成了所謂的業(yè)績，但可能與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。如果在不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略指引下強(qiáng)化績效考核，這種績效管理的結(jié)果對組織發(fā)展將弊多利少，這等于把錯的事情做對了，對組織來說就是“認(rèn)認(rèn)真真”做錯事，對個人來說是“扎扎實實”做無用功。

增進(jìn)對績效管理的共識。在組織的績效方案確定之后，需要落實的就是組織、部門、崗位的具體職責(zé)與任務(wù)以及對這些職責(zé)任務(wù)的準(zhǔn)確理解和溝通，這些要貫穿于計劃、輔導(dǎo)、評估、反饋和激勵等績效管理的全過程。必須讓所有成員懂得推行績效管理的意義和重要性，避免出現(xiàn)管理層機(jī)械化推進(jìn)和員工無意識實施的現(xiàn)象。對管理層來說，特別要杜絕把績效管理理解為“控制和監(jiān)視”員工的想法與做法，因為任何引起對立情緒的管理行為都很難達(dá)到管理的目的。

做好業(yè)績輔導(dǎo)。在績效管理中，做好業(yè)績輔導(dǎo)的目的是為了提升組織、部門和員工的整體能力或素質(zhì)。這是當(dāng)前績效管理工作中比較缺乏的，也是一些組織領(lǐng)導(dǎo)力、管理力欠缺的癥結(jié)所在，同時，也反映了組織缺乏對其成員的關(guān)懷和支持。其實，業(yè)績輔導(dǎo)是一種雙向溝通，既有利于解決問題，體現(xiàn)員工參與組織管理，激發(fā)其責(zé)任感，也有助于管理者了解運營狀況，及時提供輔導(dǎo)，使績效管理能夠有效實施。

總而言之，績效管理必須體現(xiàn)組織戰(zhàn)略，必須重視績效管理的全過程而不是僅僅強(qiáng)調(diào)績效考核。只有在有效領(lǐng)導(dǎo)、正確執(zhí)行框架下實施績效管理，才能使其發(fā)揮積極作用，降低負(fù)面效應(yīng)。

目標(biāo)與指標(biāo)的合理設(shè)定

一些組織在績效管理方面常犯的錯誤正像美國著名管理專家拉伯福所描述的那樣：需要好的成果，卻去獎勵那些看起來最忙、工作最久的人；要求工作的品質(zhì)，卻設(shè)下不合理的完工期限；光談對組織的忠誠度，卻不提供工作保障，而是付最高的薪水給最新進(jìn)來或威脅要離職的員工；需要有創(chuàng)意的人，卻責(zé)罰那些敢于獨行的人；需要創(chuàng)新，卻處罰未成功的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的行為；要求團(tuán)隊合作，卻獎勵團(tuán)隊中某一成員而犧牲了其他人。拉伯福所描述的現(xiàn)象，也恰恰是各類組織中比較普遍而亟需解決的問題，因此，在績效管理中關(guān)于目標(biāo)與指標(biāo)的設(shè)定，必須注意如下兩個方面的問題。

績效目標(biāo)設(shè)定應(yīng)注意組織戰(zhàn)略的導(dǎo)向?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)與組織發(fā)展的戰(zhàn)略密切相關(guān)。如果需要快速發(fā)展和擴(kuò)張，績效管理指標(biāo)重在鼓勵放大總量；如果需要發(fā)展的質(zhì)量和提高效益，指標(biāo)就應(yīng)體現(xiàn)重在控制規(guī)模，強(qiáng)化管理。所以說，績效目標(biāo)應(yīng)該與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展階段同步，以績效目標(biāo)引導(dǎo)組織成員的工作，充分發(fā)揮績效管理對實施組織戰(zhàn)略的作用。特別要注意不能用領(lǐng)導(dǎo)的個人政績“綁架”績效，如果將領(lǐng)導(dǎo)向上級表決心的豪言壯語作為組織的績效目標(biāo)，必然也會出現(xiàn)像某醫(yī)院門口掛出“慶祝我院住院病人突破四萬人”橫幅那樣的令人啼笑皆非的管理結(jié)果。

績效指標(biāo)體系設(shè)計要考慮操作的可能性。指標(biāo)不應(yīng)過多，應(yīng)該為管理者保留調(diào)控的余地和為員工提供創(chuàng)造性工作的空間，不應(yīng)認(rèn)為指標(biāo)越多就越科學(xué)。當(dāng)管理者只關(guān)心指標(biāo)、緊盯著各種指標(biāo)時，員工也有可能在拼命地填充指標(biāo)的數(shù)值，為機(jī)會主義泛濫創(chuàng)造條件，那么，上述拉伯福所描述的現(xiàn)象會周而復(fù)始地成為組織中的常態(tài)。同時，指標(biāo)之間不能矛盾，不能顧此失彼；指標(biāo)精確和全面是相對的，所以不能過于復(fù)雜，必須簡潔而有利于執(zhí)行。而上述工作都建立在詳實的信息平臺和可靠的績效數(shù)據(jù)支持之上，否則會導(dǎo)致考核評價的誤導(dǎo)，造成組織內(nèi)部成員質(zhì)疑績效管理的正當(dāng)性，甚至產(chǎn)生懷疑和不信任。

不能損害組織發(fā)展的動力、合作和創(chuàng)新

這些年來，由于績效管理偏重績效考核，導(dǎo)致了所謂“激情主義”、團(tuán)隊合作和挑戰(zhàn)精神的消退，因此，推行績效管理必須重視激發(fā)動力、牽引合作、保護(hù)創(chuàng)新。

通過績效管理，激發(fā)持續(xù)動力。有這樣一個小故事，說的是有一個小和尚負(fù)責(zé)撞鐘，半年后，卻被方丈調(diào)去劈柴挑水，原因是他不能勝任。小和尚很不服氣地問：我撞的鐘難道不準(zhǔn)時嗎？方丈告訴他，你撞的很準(zhǔn)時，但鐘聲空泛疲軟，心中無鐘，即是無佛，這樣撞出的鐘聲又怎能喚醒沉迷的眾生？可見，工作的動力、激情或者主動性是極為重要的。少數(shù)人會自我設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)并且自我激勵，而對于大部分人來說，很多情況下還要受薪酬、升職等外部動機(jī)的刺激?？冃Ч芾砭褪峭ㄟ^責(zé)權(quán)利目標(biāo)的引導(dǎo)與刺激，使之轉(zhuǎn)化為人們工作的內(nèi)在動力，因此，這種設(shè)計如何把握度就非常關(guān)鍵。如果目標(biāo)過高與過度考核，就失去了工作的情趣和主動性，組織內(nèi)重視眼前利益的傾向濃厚。結(jié)果，所謂的績效指標(biāo)異化為數(shù)據(jù)而不是績效，工作是為了應(yīng)付完成指標(biāo)，而不是愉快的業(yè)績創(chuàng)造。據(jù)有關(guān)媒體報道，日本索尼公司就曾因績效考核過度導(dǎo)致公司創(chuàng)新積極性衰退并影響公司業(yè)績，這也進(jìn)一步提醒管理者應(yīng)正確認(rèn)識績效考核的作用與影響。

績效管理中必須為推動合作拓展空間。推行績效管理應(yīng)該有利于組織內(nèi)部培育團(tuán)結(jié)合作、融洽互助的氣氛。如果把績效管理變成缺乏溫度的管理工具，一切都在評價與評論的目光下和氣氛中，所有的工作都在績效的考量中計算和算計，斤斤計較、相互拆臺，絞盡腦汁從組織的整體利益中分割個人和本部門利益，就會產(chǎn)生嚴(yán)重的本位主義?？冃Э己讼录ぐl(fā)的競爭動機(jī)過度強(qiáng)烈，強(qiáng)到缺乏安全感的程度時，會傷害到合作。好比一個足球隊，本來的分工是后衛(wèi)、前衛(wèi)、中鋒等等角色，要想進(jìn)球必須團(tuán)結(jié)合作，可是，由于不合理的利益分配機(jī)制，只獎勵進(jìn)球的人，最終誰拿到球都是自顧自帶球射門，結(jié)果誰也沒有進(jìn)球。好的績效管理能使人們端正合作態(tài)度，而當(dāng)過于考核個人業(yè)績論優(yōu)劣時，很難產(chǎn)生合作的態(tài)度與愿望，因為別人的領(lǐng)先就是自己的落后。合作為了利益，但是放下本位利益的合作才能產(chǎn)生真正的雙贏，所以，績效管理中一定要為牽引合作設(shè)定相應(yīng)規(guī)則。個人的良好合作態(tài)度或許是其素養(yǎng)決定的，但組織中全體成員的合作素養(yǎng)的提升一定是制度和規(guī)則引導(dǎo)的結(jié)果。

處理好績效管理與保護(hù)創(chuàng)新的難題。因為很多創(chuàng)新很難體現(xiàn)在績效指標(biāo)上，創(chuàng)新或許經(jīng)常導(dǎo)致成本與效益在短期內(nèi)朝著相反的方向變化。對于組織來說，這里必須解決一個兩難問題：如果不考慮創(chuàng)新，短期利益泛濫，那么組織將失去進(jìn)步的動力；如果考慮創(chuàng)新，那么考核創(chuàng)新是一件難以完成的任務(wù)。因此，出于對創(chuàng)新的保護(hù)，必須另設(shè)目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，不應(yīng)用常規(guī)的績效管理考核創(chuàng)新行為與創(chuàng)新成果。